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Corpus – Financiarisation et travail

De la finance au travail. Sur les traces des dispositifs de financiarisation

From Finance to Labour. On the Trail Financialization Devices
De las Finanzas al Trabajo. Tras las huellas de los dispositivos de financiarización
Isabelle Chambost

Résumés

Le caractère diffus et complexe du phénomène de financiarisation rend difficile son appréhension ainsi que la traçabilité des chemins de causes à effets empruntés. Cette recherche tente de retracer la fabrique de dispositifs de financiarisation, en essayant d’isoler les impacts en soi de la financiarisation et d’en montrer leur continuité d’un contexte macro-économique à un niveau micro-économique, de la structuration de l’industrie de la finance à la manière dont cette dernière peut configurer l’entreprise et marquer le travail dans ses différentes dimensions. Elle s’appuie sur une étude de l’industrie financière du Private Equity, connue pour ses montages financiers par effet de levier (LBO), en raison de son caractère emblématique et des situations de rupture qu’elle engendre lors de l’acquisition des entreprises. Cette étude mobilise une série d’entretiens semi-directifs réalisés auprès de délégués syndicaux, de représentants des salariés et de gérants de fonds.

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Texte intégral

Introduction

  • 1 Les marchés financiers symbolisent la mise en relation directe (par ordinateurs, téléphones, etc.) (...)

1Au cours des années 1970 fut mise en place une double libéralisation de l’économie financière : celle des taux de change (avec la remise en cause en 1971 des accords de Bretton Woods), puis celle des taux d’intérêt, à la fin de cette même décennie, suite à l’abandon par les autorités monétaires américaines d’une politique de régulation des taux d’intérêt. La libéralisation financière a conduit à un mouvement de décloisonnement général, orchestrant la disparition des barrières et protections que constituaient les règlementations étatiques entre systèmes financiers nationaux, entre banques et marchés, ainsi qu’entre marchés. Les marchés financiers1 sont ainsi devenus un acteur global et central de l’économie, tant en matière de financement que de couverture des risques. Les investisseurs institutionnels y donnent à gérer les fonds collectés et les États y financent leurs déficits et ce d’autant que s’opère, depuis plusieurs décennies, la réduction de la pression fiscale sur les entreprises et les ménages aisés. Les marchés d’opérations à terme se développent en proposant des produits financiers censés permettre de faire face aux risques provenant des fortes variations des taux d’intérêt et des cours des devises provenant de la plus grande liberté des mouvements de capitaux. D’intermédiaires, les marchés financiers sont devenus les régulateurs de l’économie. Ce phénomène de financiarisation est désormais largement documenté et dénoncé (Orléan, 1999 ; Morin 2000, Lordon, 2008 ; Aglietta et Rebérioux, 2004 ; etc.).

  • 2 En ce qui concerne les conditions de salariat dans cette industrie, il existe peu de travaux. Nous (...)

2Le rôle économique endossé par les marchés financiers a conduit au développement d’une véritable industrie financière2 dédiée aux diverses activités d’intermédiation, réalisées pour la plupart dans le cadre de filiales de banques d’investissement. Une division du travail s’opère ainsi entre 1) les collecteurs de fonds (fonds de pension, les compagnies d’assurance, etc.), 2) les gestionnaires de fonds (« assets management » pour les fonds gérés via les marchés financiers, « Private Equity » pour ceux gérés hors marchés, fonds spéculatifs « hedge funds », etc.), 3) les analystes financiers, 4) les courtiers et 5) les opérateurs sur les marchés (traders). Développée initialement aux États-Unis (Berstein, 2000), cette industrie financière s’est déployée en Europe avec les perspectives de la zone euro, en important ses méthodes organisationnelles et de gestion d’actifs (Kleiner, 2003). Cette évolution a touché plus tardivement l’économie française, jusqu’alors financée dans le cadre d’une économie dite « d’endettement », c’est-à-dire où les financements étaient accordés sous forme de crédits par les institutions financières soumises à des règles de refinancement auprès de la Banque centrale.

  • 3 Appartenant à des États et gérant des fonds issus des excédents de balance commerciale (Chine), ou (...)

3Outre les enjeux financiers, la puissance de cette industrie s’appuie également sur sa capacité à « naturaliser » – dans les esprits – « la discipline financière », grâce à la diffusion de la vulgate de l’efficience des marchés financiers, qui contribue à légitimer leur rôle dans l’économie. Les travaux de Frédéric Lebaron (2000, 2008) sur les croyances économiques apportent, par exemple, une analyse éclairante sur la question de « la neutralité » et de « l’indépendance » des banques centrales. Le pouvoir de cette industrie transparaît également dans sa capacité d’adaptation lors de l’alternance de crises et de phases d’exubérance. Elle se manifeste par exemple dans la disparition des fonds spéculatifs et leur résurgence sous des formes plus sophistiquées ou dans l’émergence de nouveaux fonds, comme les fonds souverains3. La recherche sans cesse croissante de rentabilité par la finance se fonde sur le développement de services et de produits axés sur la gestion du risque, dont elle se prémunit en mobilisant trois types de stratégies : une recherche accentuée de liquidité (recherchant à revendre le plus rapidement possible les titres détenus), le raccourcissement des horizons de gestion (de l’intrajournalier au très long terme que représente l’horizon d’une année), et l’organisation du transfert des risques, tant au sein de la sphère financière qu’à destination de la sphère productive (Reinhart et Rogoff, 2009). Les opérations de titrisation de prêts octroyés par les organismes financiers aux ménages américains sont révélatrices des mécanismes mis en œuvre et des conséquences afférentes (en particulier la fameuse crise des « subprimes » de 2007/08).

4Par delà le rôle économique endossé par les marchés financiers, la financiarisation se caractérise également, comme le soulignent Dore (2002) ainsi que Plihon et Ponssard (2002), par la manière dont les acteurs de l’industrie financière pénètrent le fonctionnement des entreprises et irriguent l’ensemble de la sphère sociale. La financiarisation des entreprises se traduit par « la domination des contrôleurs financiers sur le management des entreprises, des actifs financiers parmi l’ensemble des actifs, […] de la Bourse comme marché de contrôle pour définir les stratégies de fusion-acquisitions » (Dore, 2002). Les critères de performance financière irriguent ainsi toute la chaîne de prise de décision du fonctionnement entrepreneurial. Le caractère diffus et complexe du phénomène de financiarisation (Dore, 2002) rend cependant difficile sa mesure, ainsi que la traçabilité des chemins de causes à effets empruntés. Relativement rares, en effet, sont les recherches qui envisagent les répercussions de la financiarisation sur le travail et les relations d’emploi en général, telles que celles rassemblées par Gospel et Pendleton (2005) ou entreprises par Sauviat (2002), Fligstein et Shin (2007), Froud et al. (2006), Ezzamel et al. (2008), Coutrot (2009) ou Gaulejac (2005), par exemple. L’un des apports majeurs de ces auteurs est de réintroduire les forces macro-économiques dans le jeu des interactions individuelles, articulant les évolutions des modèles de « gouvernance » et les transformations dans l’organisation du travail.

5Cet article s’inscrit dans la perspective initiée par ces recherches, en essayant de pénétrer plus en amont dans le fonctionnement même de l’industrie de la finance, point de départ nécessaire à notre sens pour mettre à jour ses rouages et leur puissance d’action sur l’entreprise et son fonctionnement, afin de comprendre l’ampleur de leurs conséquences sur le travail.

  • 4 La traduction française n’est pas véritablement stabilisée. Littéralement le terme d’Equity, renvoi (...)
  • 5 C’est-à-dire pouvant être rapidement revendus sans que cela ne nuise à leur valeur.

6Notre analyse opérera à partir de l’industrie financière du Private Equity ou capital-investissement4, industrie recouvrant les activités de placement de capitaux dans des entreprises non cotées, pour une durée programmée. Le capitalisme financier se caractérise, en effet, par la montée en puissance d’une gestion collective de l’épargne, réalisée à la fois par des placements sur les marchés financiers, dans le cadre d’opérations dites « public », au sens anglo-saxon du terme (c’est-à-dire connues de tous les participants sur les marchés boursiers), mais également dans un cadre « hors marché » ou « private ». Les organismes collecteurs de fonds, c’est-à-dire les investisseurs institutionnels, comme les fonds de pension, les compagnies d’assurance, etc., délèguent la gestion de leurs capitaux à des sociétés de gestion d’actifs intervenant directement sur les marchés financiers. Les investisseurs institutionnels qui privilégient usuellement les placements « liquides »5 peuvent également, de manière complémentaire, confier la gestion de leurs capitaux à des groupes de capital-investissement ou Private Equity, intervenant en marge des marchés financiers réglementés. Dans ce dernier cas, les placements sont bloqués pendant environ cinq ans, mais sont censés bénéficier de taux de rentabilité annuels très élevés (entre 20 % et 25 %). L’atteinte de ces taux de rentabilité repose notamment sur le recours à la technique financière de l’effet de levier (ou Leveraged Buy Out [LBO]) : les acquisitions sont financées par des apports en capital relativement faibles de la part des fonds de Private Equity et par un endettement élevé, que les entreprises acquises devront, elles-mêmes, rembourser (cf. partie 2).

7L’industrie du LBO repose ainsi sur la mise en œuvre d’un dispositif emblématique, voire ultime, en termes de financiarisation, à la fois en raison de ses objectifs extrêmement élevés en termes de taux de rentabilité ainsi que de la structuration de son champ, notamment de la diversité des agents économiques mobilisés. Cette industrie regroupe en effet toute une palette de métiers (investisseurs, banquiers et représentants des professions du chiffre et du droit), tout en bénéficiant de l’appui de l’État et de théoriciens de la finance. Elle mobilise tout un maillage de techniques financières, juridiques, de rémunération et de gouvernance. Dans le droit fil des pistes de réflexion soulevées par Cleach (2011), nous verrons comment ces dispositifs se révèlent d’une efficacité d’autant plus sidérante et redoutable, que leur connaissance même apparaît hors de portée des salariés et de leurs représentants.

8La méthodologie utilisée dans cette recherche repose sur une série d’entretiens semi-directifs réalisés auprès de représentants syndicaux et du personnel, salariés d’entreprises acquises par ces fonds en 2007, période à fort degré de spéculation, durant laquelle les opérations d’acquisition pour les fonds de Private Equity ont été les plus importantes, tant en nombre qu’en montants, en raison des facilités d’endettement existants alors. Cette recherche mobilise également des entretiens réalisés depuis 2008, auprès de gestionnaires de fonds de Private Equity et d’avocats d’affaires, le résultat d’observations non participantes à des journées d’échanges organisées par les professionnels de ce champ ainsi que l’analyse de documents (plans stratégiques, contrats de prêts, etc.).

9Dans une première partie, nous réaliserons un tour d’horizon des recherches visant à mettre en relief les relations entre la financiarisation de l’économie et certaines dimensions du travail et/ou de l’emploi. Si cette investigation sur les impacts sociaux de la finance n’est pas aisée, quelques pistes d’interprétation permettent de s’interroger sur la fameuse question de l’évolution des différents capitalismes européens. Dans une deuxième partie, nous analyserons la manière dont l’industrie du Private Equity arrime son pouvoir aux dispositifs de financiarisation. Ces derniers reflètent et incorporent, à chaque niveau de l’organisation, les rapports de force entre financiers (investisseurs, gérants de fonds, banquiers) et dirigeants d’entreprise. Nous montrons également comment la mise en œuvre de ces dispositifs démultiplie la capacité d’action et de contrôle des acteurs du Private Equity sur l’entreprise acquise. La troisième partie envisagera en détail l’appréhension par les représentants des personnels des difficultés inhérentes à la financiarisation de leur entreprise après son acquisition par un fonds de Private Equity, et esquissera quelles peuvent être les ripostes syndicales possibles face à ce type de situation. Enfin, nous esquissons, dans la partie conclusive, une réflexion sur l’articulation entre dispositifs de financiarisation et dispositifs de gestion (Maugeri, 2006 ; Metzger, 2009).

1. Les relations finance, travail et emploi : le choix du cas des Private Equity

10Les relations entre finance et travail, dans ses diverses dimensions (emploi, rémunérations, relations sociales, gestion de l’emploi, contenu et organisation du travail), demeurent compliquées à appréhender. Une modification de la nature de l’actionnariat (familial, industriel, financier, coté ou non coté) et sa structure (actionnariat atomisé, concentré, etc.), par exemple, n’induit pas forcément un impact sur le volume d’emploi et, inversement, une modification du volume d’emploi peut avoir d’autres origines qu’une réponse à des exigences élevées de rentabilité financière.

11Afin de saisir le mode d’articulation entre ces deux sphères, les recherches rassemblées dans l’ouvrage collectif de Gospel et Pendleton (2005) s’intéressent à la manière dont les liens entre structure du capital et gestion de l’emploi peuvent être accentués ou atténués, selon les forces en jeu appréhendées à un niveau macro-économique et institutionnel. Leurs interrogations sont relatives à la nature des relations entre actionnaires, dirigeants et salariés, à la manière dont leurs intérêts peuvent se rejoindre, s’écarter ou s’opposer, ainsi qu’aux modalités de contrôle de l’entreprise et à la manière dont ce dernier est exercé. Ces interrogations ont pour objet d’identifier comment, le cas échéant, certains intérêts peuvent être privilégiés. Malgré les précautions à prendre, dans la mesure où peuvent interférer des facteurs plus généraux de nature micro-économique, politique ou institutionnelle, quelques lignes directrices en termes d’impact de la financiarisation sur le travail et l’emploi se dessinent nettement à travers les recherches menées dans différents pays occidentaux.

1.1. Les impacts sociaux de la finance : une mise en évidence de lignes directrices

12Une revue des travaux sur la question permet de faire ressortir une variété des formes de capitalisme marquée par des clivages entre les pays de culture anglo-saxonne et le reste du monde, avec une spécificité plus particulièrement française. Ces différences cependant semblent régresser au profit d’un modèle intégrateur de gouvernance. Une analyse en dynamique de l’évolution des conditions d’interdépendance met en effet l’accent sur la capacité de déstabilisation des compromis existants par le processus de financiarisation (Coaste, 2005).

13Un premier ensemble de recherches s’intéresse à la manière dont les actionnaires, ou plus exactement les investisseurs, contraignent le management afin d’orienter les décisions en leur faveur. Dans les pays anglo-saxons, lorsque des difficultés financières se font jour, la répartition des richesses s’effectue alors au désavantage des salariés, notamment à travers des ajustements d’effectifs. Les salariés restants dans l’entreprise voient au contraire leur rémunération progresser (Froud J., Haslam C., Johal S., Williams K., 2000). En Allemagne, voire au Japon, ce phénomène serait moins prégnant dans le sens où le management réaliserait des choix équilibrant mieux les intérêts des actionnaires et ceux des salariés, reconnaissant la valeur apportée par ces derniers.

14Cette situation apparaît néanmoins en cours d’évolution. Une étude monographique de sociétés allemandes (Jackson et al., 2005) met en évidence des mesures de contraction d’effectifs, réalisées hors procédures collectives de licenciement, et l’apparition d’un noyau de salariés « protégés », du point de vue de l’emploi, mais soumis à une généralisation de la flexibilité des rémunérations. De la défense des salariés sur une base collective et institutionnelle, la cogestion tend à évoluer vers une défense orientée sur des bases plus contractuelles et restreintes à certains salariés. Ce constat est relayé par la recherche réalisée en France par Perraudin et al. (2007), sur la base de données statistiques issues de l’enquête REPONSE (2004-2005) conduite par la Dares. Cherchant à analyser les liens entre la structure du capital social et la gestion de l’emploi, cette étude met en évidence un profil particulier de gestion de l’emploi pour les sociétés cotées sur les marchés financiers. Les efforts en matière de rémunération et de formation sont concentrés sur un nombre restreint de salariés tandis que, parallèlement, les variations du coût du travail sont réalisées au travers d’une accentuation de la flexibilisation des rémunérations et de l’utilisation de contrats de travail précaires.

15Un second ensemble de recherches concerne les pressions sur l’emploi liées au raccourcissement des horizons de gestion, particulièrement sensibles lorsque les actionnaires exigent une valorisation de leur prise de participation à l’issue de périodes de détention relativement courtes, de l’ordre de quelques mois, par exemple. Les exigences élevées en matière de taux de rentabilité et retour rapide sur investissements symbolisent le sacrifice opéré sur les perspectives de long terme et les politiques d’investissement. La financiarisation induirait également une attention marquée sur les indicateurs quantitatifs de performance financière, irriguant en cascade l’ensemble des activités de l’entreprise, au détriment d’une recherche de valorisation de l’immatériel (Carr et Tomkins, 1998). En étudiant à partir d’une base de données regroupant 62 groupes américains sur 17 ans, Fligstein et Shin (2007) constatent cependant que les politiques mises en œuvre, au nom de la création de valeur pour l’actionnaire, ne parviennent pas véritablement à leur fin. L’augmentation des profits proviendrait moins de la contraction de la masse salariale que de l’élargissement de leur marché, des innovations techniques et du recours à l’informatisation.

16Un troisième ensemble de recherches insiste sur les choix d’orientation d’investissement, favorisant ou pénalisant certains secteurs, certaines formes de production et donc certaines formes d’emploi. Les économies anglo-saxonnes, traditionnellement financées par les marchés et présentant une certaine « fluidité » du marché du travail, auraient tendance à favoriser les investissements vers des secteurs d’innovations radicales, comme les technologies informatiques ou les biotechnologies, au détriment de secteurs demandant des innovations continues dans un cadre de processus complexes de production (comme l’automobile), valorisés jusqu’alors dans l’économie allemande.

17Un quatrième courant d’analyse souligne le fait que la financiarisation positionne le marché et son fonctionnement au cœur de toutes les relations de l’entreprise, transformant des relations de type institutionnel en transactions de type contractuel. L’alignement des intérêts des dirigeants sur celui des actionnaires, par l’intermédiaire de rémunérations variables (prime et stock-option), tend à réduire leur volonté et leur marge de manœuvre dans la recherche de réelles négociations avec les salariés. Au total, les influences de la structure actionnariale sur la gestion de l’emploi et les orientations en termes de financiarisation apparaissent avérées, quels que soient les pays, quoique leur intensité et leur manifestation se révèlent différentes selon les autres forces à l’œuvre. À l’issue d’une étude de terrain portant sur différentes sociétés anglaises, Deakin et al. (2002) relaient les craintes émises par certains syndicalistes face au déploiement d’outils de gestion destinés à aligner les intérêts de l’ensemble des salariés sur ceux des actionnaires. Ils soulignent ainsi l’importance, en la matière, du positionnement du management et sa capacité à résister aux pressions court-termistes d’un certain type d’actionnariat. Ces réflexions sont corroborées par Jackson et al. (2005) qui questionnent l’influence d’une nouvelle élite de management allemande, formée aux « nouvelles » théories de management, Deakin et al. (2002) soulignant, pour leur part, l’importance du rôle de la législation en matière de droit du travail.

  • 6 Lois promulguées les 4 août, 28 octobre, 13 novembre et 23 décembre 1982 visant à « étendre la cito (...)

18La France possède, à ce titre, un dispositif consistant et ancien en matière de dialogue social au sein de l’entreprise. Ce dispositif repose sur un modèle particulier de relations industrielles, profondément emblématiques du rôle intégrateur conféré à l’entreprise par la gestion « fordiste » qui a dominé le développement hexagonal (Boyer, 1986, 1990). Il fut institutionnalisé en France par les lois Auroux6, conférant au comité d’entreprise des prérogatives d’information et de consultation, et aux représentants syndicaux un rôle de négociation. Rappelons que, dans le contexte français de marchés financiers peu développés et d’un contrôle du capital des entreprises par un nombre restreint d’actionnaires, l’entreprise représentait un lieu de recherche d’équilibre. Elle symbolisait en particulier l’espace de déclinaison d’un rapport salarial associant un degré élevé de subordination et une forte mutualisation des risques, à travers les conventions collectives et les règles de gestion interne négociées par les partenaires sociaux (Freyssinet, 2005).

1.2 Une étude des phénomènes de rupture engendrés par un actionnariat de type Private Equity

19La transformation du système capitaliste français, ouvert aux influences anglo-saxonnes, remet en cause cette approche intégratrice et soulève, en France aussi, la question des impacts entraînés sur la représentation institutionnelle de l’entreprise et plus particulièrement sur les nouvelles régulations existantes entre les propriétaires, les directions, les salariés et leurs représentants.

  • 7 Chambost I., Hoarau C., Pascal P., Roturier P., Tarrière E., « Financiarisation des entreprises et (...)

20Les résultats de ces recherches sur la financiarisation constituaient l’arrière-fond d’une étude dont on a synthétisé et développé ici les acquis7. Cette étude a tenté de comprendre la manière dont les acteurs syndicaux analysent les impacts de la financiarisation sur leur entreprise. Il s’agissait avant tout de recueillir la façon dont ils appréhendent les logiques à l’œuvre et la manière dont ils arrivent, ou pas, à y jouer leur rôle de défense des salariés.

21La reprise de l’entreprise par un fonds de Private Equity est une situation emblématique du phénomène de financiarisation. En raison de la rupture introduite par cette opération, il est en effet possible de considérer un « avant » et un « après », et d’espérer ainsi neutraliser les autres paramètres de changement. À titre de validation, l’analyse réalisée a été complétée par la prise en compte d’entreprises considérées, aux dires d’experts de comités d’entreprise, comme particulièrement emblématiques en termes de financiarisation. Une vingtaine d’entretiens semi-directifs a été effectuée dans douze entreprises. Le choix des entreprises a reposé sur l’articulation de différents critères : diversité de taille, de secteurs d’activités d’appartenance (chimie, métallurgie, sanitaire et social, services). Au sein de l’échantillon initialement constitué, l’expérience des représentants syndicaux ainsi que la diversité des situations économiques et financières des entreprises considérées sont apparues comme des critères importants d’échantillonnage théorique.

22Réalisés à partir du fil directeur que constituait la reprise de l’entreprise par un fonds de Private Equity, les entretiens se sont déclinés librement autour du thème des changements introduits par l’événement cité sur les dimensions d’emploi, de rémunération, d’objectifs de résultats ainsi que des conséquences éventuelles en matière de R et D et d’investissement dans l’entreprise, d’organisation du travail et de relations avec les dirigeants, sachant que le terme de financiarisation n’a jamais été utilisé. La question des moyens pouvant être mis en œuvre pour contrecarrer les phénomènes de déstabilisation à l’œuvre a également été soulevée.

  • 8 « Association française des investisseurs pour la croissance » (AFIC), l’association regroupant les (...)

23L’objectif n’était donc pas de matérialiser des liens de causalité entre ce phénomène et l’évolution d’indicateurs quantitatifs, comme le volume de l’emploi, la productivité ou les salaires. D’une part, il n’existe pas de sources statistiques indépendantes relatives à l’industrie du Private Equity. Les seules existantes à ce jour émanent en effet des associations professionnelles afférentes8. Par ailleurs, ce type d’analyse se heurte rapidement dans le cas présent a) aux difficultés induites par l’impossibilité de distinguer les phénomènes issus d’une croissance organique de ceux résultant d’une croissance externe ; b) aux biais provenant du fait que par nature, les Private Equity se concentrent généralement sur des entreprises au départ plus dynamiques que la moyenne ; c) et à l’impossibilité de pouvoir comparer l’évolution des indicateurs avec et sans recours au LBO. À titre d’exemple, comme cela sera analysé par la suite, l’évolution de l’emploi n’a pas été appréhendée par les interlocuteurs sous l’angle de l’augmentation ou de la diminution du nombre de postes, mais à travers les dimensions de « sous-effectifs ». Dans le même esprit, les évolutions salariales n’ont pas été analysées par les interlocuteurs en elles-mêmes, mais à travers les politiques salariales mises en œuvre et leurs impacts sur le collectif.

2. L’industrie du Private Equity ou la fabrique des dispositifs de financiarisation 

24Au regard de l’actionnariat traditionnel des entreprises non cotées en France, l’industrie du Private Equity se distingue par le fait que le capital de ces sociétés est détenu par des professionnels de la finance et pour un temps limité. Impliquant et bénéficiant par là même de nombreux acteurs et reposant sur des montages juridico-financiers complexes qui permettent de s’assurer des rendements élevés tout en reportant les risques sur l’entreprise, cette industrie s’est développée à la faveur de contextes macro-économiques, institutionnels et législatifs favorables. Les développements suivants tentent ainsi d’analyser les dispositifs de financiarisation mis en place, en abordant tour à tour sur leurs dimensions discursives, matérielles et politiques dans la perspective de la domination actionnariale développée par Maugeri (2009).

2.1. Une rhétorique destinée à justifier des objectifs de rentabilité particulièrement élevés

25Les fonds de Private Equity sont créés pour une période limitée par des investisseurs apportant des capitaux qui seront bloqués pendant environ cinq ans, et par un gérant ou gestionnaire du fonds apporteur de « compétences » financières. Le gestionnaire du fonds, ancien dirigeant d’un groupe industriel ou ancien responsable d’une banque d’affaires, est employé par une société de Private Equity (telle que Carlyle, Kohlberg, Kravis, Roberts, Blackstone). Il est notamment chargé de trouver et de négocier les investissements potentiels, c’est-à-dire les entreprises cibles dont il acquiert généralement la totalité du capital, de les gérer (en recrutant notamment le dirigeant, en général également coactionnaire) et, in fine, de les revendre en dégageant une plus-value.

  • 9 cf. Code de commerce : art. L 225-216 : « Une société par actions ne peut avancer des fonds, accord (...)

26En réalité, au regard de la valeur d’acquisition de l’entreprise, les capitaux apportés en propre par les fonds sont relativement faibles, de l’ordre de 20 % entre 2005 et 2007 (Cheffin et Amour, 2007). L’acquisition de ces entreprises s’effectue en effet en mobilisant un endettement important que les entreprises se retrouveront à devoir elles-mêmes rembourser sur la période de détention par le fonds ou lors de leur revente par ce dernier. Le poids de l’endettement procure à l’actionnaire un « effet de levier » (ou LBO pour Leveraged buy-out) : la rentabilité de ce dernier augmente d’autant plus que l’entreprise emprunte à un taux relativement faible des capitaux qui, grâce à son activité, dégagent une rentabilité supérieure au coût d’emprunt. En clair, l’entreprise se retrouve à financer elle-même son acquisition. La mise en œuvre de montages financiers permet de contourner l’interdiction pénale afférente9. Les dettes ne sont, en effet, pas directement portées par l’entreprise cible, mais par une ou des holdings.

  • 10 L’entreprise subit dans le cas plusieurs LBO à la suite. Un LBO « tertiaire » est le troisième mont (...)

27Aux États-Unis, les entreprises cibles sont considérées comme sous-cotées sur les marchés financiers. Elles ont vocation, après avoir été acquises par les fonds de Private Equity, et donc sorties de la cote, à être revendues sur ces marchés. En France, il s’agit plutôt d’activités (filialisées ou non) cédées par des groupes dans le cadre de stratégie de recentrage, ou de PME auxquelles les banques mettent comme condition à l’octroi de prêt le recours à ce type de montage financier. Ces montages permettent aux banques d’effectuer des prêts importants en évitant d’être considérées comme « dirigeants de fait ». La revente de ces entreprises s’effectue rarement sur les marchés financiers, mais plutôt dans le cadre d’un marché LBO « secondaire », voire « tertiaire »10, impliquant d’autres fonds et recourant à de nouveaux montages.

28La durée de vie d’un fonds est généralement de dix ans. Durant une première phase, d’environ cinq ans, s’opère une recherche de capitaux, qui sont progressivement investis dans un cadre juridique limitant la responsabilité aux apports.

Il y a des vagues en fait. Les fonds sont millésimés et chacun a sa particularité et, selon les années, ils sont plus ou moins bien… En ce moment, le millésime de 2004 finit d’être levé et cherche à investir. [Propos recueillis en 2008 auprès d’un gérant de fonds français]

29Durant la seconde phase, d’environ cinq ans également, s’opère un désinvestissement progressif (les entreprises sont donc détenues pendant cinq ans), permettant aux apporteurs de capitaux (par exemple les fonds de pension) de récupérer leurs apports (afin d’être en capacité de payer les retraites), abondés de profits a priori importants. Afin d’attirer les investisseurs, les taux de rentabilité proposés se doivent en effet d’être supérieurs à ceux en vigueur sur les marchés financiers, où les investisseurs peuvent revendre immédiatement leurs titres. Selon cette rhétorique, il peut ainsi être « attendu », c’est-à-dire exigé, des taux annuels de rentabilité de l’ordre de 20 % à 25 %... La rémunération du gestionnaire du fonds de Private Equity est définie en ce sens. Elle est principalement constituée de 20 % de la plus-value de revente de l’entreprise, pourcentage de place conventionnellement défini, à laquelle s’ajoute un montant représentant environ 2 % du montant des sommes investies (Fenn et al., 1995), les 80 % restant revenant aux investisseurs.

2.2. Un modèle financier axé sur la revente de l’entreprise, programmant la captation de la valeur future

  • 11 Tels que l’excédent brut d’exploitation (correspondant à l’EBITDA, Earning Before Interest, Taxes, (...)

30La valeur de revente de l’entreprise cible est un objectif présent dès son acquisition par un fonds de Private Equity. La valeur de l’entreprise est en effet communément définie comme la combinaison d’un multiple, variant en fonction de critères économiques extérieurs à l’entreprise (niveau des taux d’intérêt, secteur d’appartenance, etc.) et d’un indicateur de profitabilité économique11. Dès l’acquisition, le gérant du fonds – soit l’actionnaire –, et le (futur) dirigeant-actionnaire, déterminent le montant prévu de cet indicateur à l’issue de la période de cinq ans, sur la base d’un plan stratégique à mettre en œuvre, décliné en objectifs comptables et financiers trimestriels.

31Le gérant du fonds de Private Equity dispose de mécanismes, à la fois de sanction et d’incitation, lui permettant de s’assurer du « dévouement » du dirigeant-actionnaire. L’atteinte des performances attendues conditionne le maintien du dirigeant-actionnaire dans l’entreprise et détermine sa rémunération. Les engagements sont juridiquement scellés dans le cadre de la signature d’un « pacte d’actionnaires », contrat susceptible d’être instantanément rompu en cas de non-atteinte des objectifs. Le dirigeant est alors « remercié ». Il perd son poste, les capitaux qu’il avait personnellement investis ainsi que l’espoir de gains très conséquents, représentant un multiple des capitaux qu’il avait apportés. Configuré pour le dirigeant, ce processus peut-être étendu à l’ensemble de l’équipe dirigeante, incluant le directeur financier, le responsable de la production et le directeur commercial.

32Par ailleurs, l’endettement joue également un rôle disciplinaire. Les emprunts sont logés dans des entreprises holdings, actionnaires de l’entreprise cible où se situe l’activité productive, et sont remboursés grâce aux versements de dividendes de cette dernière. Les contrats d’emprunts auprès des banques comprennent des clauses de remboursement immédiat en cas de non-atteinte d’objectifs trimestriels de performance financière.

33Le fonctionnement de l’entreprise est ainsi totalement configuré pour les cinq années de détention par le fonds, en fonction de l’atteinte de différents objectifs de performance, évalués de manière très régulière.

34L’entreprise cible « idéale » pour ce type d’opération financière serait ainsi une entreprise en position de leader sur son secteur présentant une faible cyclicité et dont la maturité de l’activité permettrait de générer de la profitabilité sans nécessiter d’importants investissements. Mais les financiers réduisent rarement leur activité aux cas d’école ; ils s’en servent comme modèle. L’acquisition d’entreprises par des fonds de Private Equity s’accompagne alors de politiques de réduction et/ou de flexibilisation des coûts, d’encadrement voire de réduction de l’investissement corporel et immatériel, de vente d’actifs considérés comme « hors du cœur de métier », de mise en œuvre d’une croissance externe agressive intrasectorielle et/ou par diversification géographique. Les secteurs disposant de revenus réguliers émanant de collectivités publiques ou liés à des revenus de répartition, telle la santé, sont particulièrement recherchés (Aglietta, 2007).

35Cette industrie nécessite l’implication, en tant que conseils, de nombreux professionnels avertis du monde de la finance, auxquels elle profite largement. Associés aux différents moments clés de la vie des fonds, ils interviennent en tant que prêteurs, conseillers, évaluateurs lors de la constitution, du fonctionnement ou de la revente des entreprises cibles. Grâce à leur activité originelle, les banques d’investissement sont susceptibles de repérer d’éventuelles affaires, de procéder à leur évaluation, d’escompter une participation au marché secondaire. Les banques commerciales en retirent l’octroi de prêts ; les auditeurs, la conduite d’opérations d’audit lors des acquisitions ; les avocats d’affaires le fondement de leur activité. Depuis sa création dans les années 1970 aux États-Unis, l’industrie financière du Private Equity a toujours su bénéficier de conditions économiques, financières et fiscales favorables.

2.3. Une expansion à l’ombre des législations financières et fiscales

  • 12 Banque d’investissement dont les très grandes difficultés financières rencontrées début 2008 ont do (...)

36Jusqu’aux années 1960, l’investissement de type Private Equity représente des prises de participation directes dans les sociétés innovantes et risquées réalisées par des institutions financières, des grandes sociétés industrielles ou des familles fortunées. À partir des années 1970, des organisations financières spécifiques se spécialisent dans les montages financiers par effet de levier (LBO), élaboré dans les années 1960 par Kohlberg, Kravis et Roberts alors banquiers d’affaires à la Bear Stearns12. Ces derniers seront à l’origine de la création, en 1976, de l’un des principaux groupes actuels de Private Equity, K.K.R. (Cheffins et Armour, 2007).

  • 13 Employee Retirement Income Security Act (ERISA).
  • 14 ERISA, section 404 (a) (1) (c) : « Choose form a broad range or investment alternatives [...] each (...)

37Mais c’est véritablement et paradoxalement avec la loi ERISA13, votée par le Congrès en 1974 afin de protéger les salariés des fortes fluctuations enregistrées depuis 1968 par les marchés financiers américains, que cette activité va prendre son essor. Les fonds de pension, principaux investisseurs institutionnels sur le marché financier américain, se heurtaient jusqu’alors à l’interdiction d’investir dans certaines catégories de titres jugées trop risquées. Cette loi, mais surtout sa traduction par le Department of Labor en 1979, va conduire à un glissement dans l’évaluation des placements réalisés. Ces derniers ne sont ainsi plus évalués en tant que tels, en fonction de leur caractère plus ou moins risqué, mais selon le respect des procédures de « diversification financière » mises en œuvre14 (Montagne, 2006). En se fondant sur les théories financières développées dans les années 1960 et leurs outils de mesure « objective » du risque, ces textes juridiques permettent ainsi aux fonds de pension d’investir désormais dans de nouvelles catégories de titres et notamment dans les fonds de Private Equity.

  • 15 Cette loi, votée par le Congrès en 1933, est destinée à protéger les épargnants « non avertis » qui (...)
  • 16 Cette loi, votée par le Congrès en 1940, oblige à mettre à dispositions des investisseurs avertis ( (...)

38À partir de cette période, les entreprises de Private Equity vont se développer en marge des règlementations financières. Elles réussissent ainsi à n’avoir à se conformer ni aux dispositions imposées par le Securities Act15, destinées à protéger les investisseurs « non avertis », ni à celles de l’Investment Adviser Act16, destinées à encadrer les pratiques des conseillers en investissement travaillant avec des investisseurs professionnels (Cheffins et Armour, 2007). La première réglementation n’interviendra qu’en 2010, avec la loi fédérale Dodd Franck Act.

39Les entreprises de Private Equity vont également bénéficier d’un allègement de la pression fiscale sur les plus-values dégagées lors des ventes des entreprises et des rémunérations des gérants de fonds de Private Equity, grâce au vote, en 1981 sous le gouvernement Reagan, de l’Economy Recovery Tax Act (Fenn et al., 1995). En France, la question de la taxation des rémunérations des gestionnaires de fonds en tant que revenu du travail ne sera qu’évoquée en 2008, sachant que, plus globalement, la localisation dans des pays à « fiscalité privilégiée » permet aux fonds de contourner des législations nationales jugées trop contraignantes (Financial Services Authority, 2007).

  • 17 Compte-rendu n° 55, Commission économique et monétaire du Parlement européen, réunion du 2 septembr (...)

40Les phases d’expansion du Private Equity, 1980-1989, 1995-1998, 2003-2008 vont correspondre au couplage de politiques monétaires favorables et d’innovations financières de plus en plus sophistiquées. Les années 2005 et 2007 apparaissent ainsi comme des années records, tant pour les fonds levés par les Private Equity que pour les montants investis par affaire réalisée (EVCA, 2007). Ces derniers opèrent une « diversification » de leurs placements tant géographique – ouverture de nouveaux pays comme l’Allemagne, la France, l’Italie ou le Japon – que sectorielle – se positionnant lors des mouvements d’actionnariat sur des secteurs jusqu’alors protégés, comme les secteurs publics ou parapublics (secteurs de la santé, en relation avec les collectivités locales) aux niveaux de marge stables et élevés (Watt et Galgoczi, 2009, TUAC, 2007 ; Aglietta, 2007). Si la crise de 2008 a initié une tentative de régulation européenne sur ce champ, force est de constater que la directive européenne 2011/61/CE du 8 juin 2011 sur les gestionnaires de fonds alternatifs se révèle bien loin des espérances initiales17.

41Depuis sa création, l’industrie financière du Private Equity a donc bénéficié de nombreux vents favorables. La fluctuation de ses cycles d’activité tient plus aux fluctuations des taux d’intérêt et donc du crédit qu’à de réelles oppositions politiques. Par ailleurs, la complexité des montages financiers réalisés et leur apparente fragilité face aux différents aléas inhérents à la vie des entreprises pourraient susciter quelques doutes sur leurs capacités de réussite. L’étude de la déclinaison des dispositifs financiers au sein des entreprises permet de comprendre la manière dont s’imprime la contrainte financière.

3. Le travail sous l’emprise de la finance

42Au niveau de l’entreprise, la marque propre de la financiarisation se concrétise chez les personnes rencontrées durant notre recherche par un sentiment de rupture dans les logiques de fonctionnement. Si les logiques à l’œuvre sont susceptibles de faire écho à des phénomènes mis en évidence par d’autres recherches, elles se caractérisent, dans le cas des entreprises sous Private Equity, par leur intensification et par l’application du modèle sous sa forme la plus « pure ». Le fait d’étudier des entreprises sous Private Equity permet d’essayer d’articuler et donc d’expliquer les changements subis en les adossant aux schémas de fonctionnement financiarisés développés précédemment.

3.1. La mise sous tension financière de l’entreprise

43Pour nombre de représentants des salariés, l’entreprise sous LBO devient le chaînon d’une mécanique financière qui lui serait totalement exogène. Les conséquences et les traductions des montages financiers ressenties dans le quotidien sont nombreuses : raccourcissement des horizons de gestion, perte de l’autonomie décisionnelle, éloignement des directions. Les interlocuteurs soulignent le caractère éclaté de leurs perceptions et la difficulté à parvenir à une représentation d’ensemble.

44Aux yeux des syndicalistes, l’aspect le plus évident des changements introduits par l’arrivée du fonds, tant il est lié à la nature même du phénomène de financiarisation, est le caractère très radical de la focalisation des dirigeants sur les objectifs de performance financière. Cette focalisation peut se concrétiser par une orientation de l’activité vers les segments jugés les plus rentables et/ou par une réduction drastique des coûts :

Avec les LBO, l’activité a changé.… On se concentre maintenant sur ce qui rapporte : la cardio, l’urologie, l’ORL. Tout le reste a été dégagé. [Infirmier, délégué syndical d’une clinique]

Ce qui a marqué les esprits c’est qu’ils nous ont dit “on va réduire les coûts de 25 % dans la première année” et qu’ils ont mis un tas de trucs en œuvre pour y arriver. » [Déléguée syndicale centrale d’une entreprise de pétrochimie, 28 ans d’ancienneté et d’expérience syndicale]

45Les objectifs de performance deviennent des leitmotivs, énoncés parfois en termes de « culture du résultat », dont les représentants du personnel ont parfois des difficultés à saisir les tenants et les aboutissants. Les causes les plus évoquées sont les contraintes de remboursement des emprunts comme en témoigne un délégué syndical central d’une entreprise du secteur de la chimie :

  • 18 Tels que l’excédent brut d’exploitation (correspondant à l’EBITDA, Earning Before Interest, Taxes, (...)
  • 19 Sous-entendu, un EBIDTA représentant 10 % du chiffre d’affaires.

C’est une véritable mutation. L’EBITDA18 est leur cheval de bataille. Quand ils sont arrivés, ils avaient prévu 10 % et on est arrivé à 10 %19. […] C’est la pression des banques. […] Dans le discours, ils laissent transparaître qu’ils ont fait un emprunt pour acheter et qu’il faut le rembourser au plus vite.

46Certains interlocuteurs avertis relient les objectifs de performance avec les objectifs de revente de l’entreprise :

Le but du LBO étant de revendre, il faut habiller la mariée. […] Et donc, pour nous, c’est l’EBITDA son habit. [Déléguée syndicale, 17 ans d’ancienneté dans l’entreprise, 7 ans d’ancienneté dans la fonction, salariée d’une clinique privée]

47Le raccourcissement des horizons de gestion est souligné, associé au risque d’obérer le développement, voire la pérennité future de l’entreprise, comme le souligne le délégué syndical central d’une ancienne filiale d’un groupe de métallurgie :

La culture du résultat favorise la rentabilité à court terme. Par rapport à nos concurrents, on a perdu beaucoup en compétences, en formation, en métier. […] Après le premier LBO, la R & D est passée à la trappe. C’est simple, on a pris 10 ans de retard.

48Plus globalement, l’entreprise apparaît dessaisie de ses propres leviers d’action, comme l’illustrent la perte de pouvoir des directions locales et la prise en main du pilotage de l’entreprise productive par les actionnaires qui sont, dans le cas présent, les dirigeants de la holding. À une question portant sur les changements en matière d’organisation, un élu du comité d’entreprise d’une société de service répond :

Le principal changement est la perte d’autonomie de notre direction locale, qui est beaucoup plus cadrée […]. Madrid décide, point à la ligne.

49En raison de leur mode de rémunération, de leur volonté de maintenir leur emploi ou de leur changement de statut, les dirigeants, devenus actionnaires, alignent leurs objectifs sur la « valeur » actionnariale. Certains élus notent alors spontanément et pudiquement l’éloignement de leurs préoccupations. Laconiquement, une représentante syndicale d’une société fabriquant des rotatives d’imprimerie glisse ainsi lors de l’entretien :

Le pdg est dans un autre monde.

3.2. L’éclatement des collectifs

50La pression exercée sur les salariés semble prendre des formes renouvelées, tout en intensifiant des logiques déjà à l’œuvre. Le besoin de motivation des salariés doit s’articuler aux contraintes posées par la financiarisation. La flexibilité des rémunérations, mais aussi une réduction systématique des coûts, entraîne une remise en cause des cohésions anciennes.

La politique de flexibilité des rémunérations : cœur du dispositif de « financiarisation du travail »

51Puissant dispositif d’incitation, la politique de flexibilité des rémunérations impose en premier lieu aux dirigeants, mais également à chacun des salariés, d’œuvrer dans le sens de l’accroissement des performances financières. La politique de rémunérations flexibles s’intensifie dans le sens où elle se généralise à l’ensemble des salariés et où la part de la rémunération réversible augmente, pouvant atteindre jusqu’à trois mois de salaire par an.

La politique salariale a complètement changé. Ils ont annoncé la couleur, ils disent que 20 % des salaires doivent être variables. […] Si on n’atteint pas 80 % de l’objectif d’EBITDA, on n’a pas d’intéressement.

52L’augmentation de la part variable dans les rémunérations pourrait être appréhendée comme une manière d’adapter le coût de la main-d’œuvre au niveau d’activité. Mais les propos de ce représentant des salariés illustrent plutôt, comme nous le verrons par la suite, l’accent mis sur le rôle disciplinaire de la politique salariale et la prédominance de sentiments d’injustice. Le recours à des primes reposant sur des indicateurs globaux, dont le recours pourrait être qualifié de politique de rémunération « collective » (Castel, Delahaie et Petit, 2011), est analysé par les représentants syndicaux comme le moyen d’utiliser la pression du groupe sur les individus. Accentuant cette analyse, un représentant syndical dans un grand groupe de chimie soulève la question fondamentale de la modification du rapport salarial :

On est managé comme un actionnaire. Il y a constamment une mise en avant du résultat de l’entreprise, notamment via l’intéressement. Tous les jours, on nous répète qu’il faut être excellent pour avoir une prime. Ils sont obsédés par cela.

53Cette situation est intéressante à analyser au regard des conclusions de Brochard (2008), à partir de l’étude de l’enquête REPONSE, qui soulignent que le recours exclusif à des rémunérations flexibles caractérise les entreprises où la maîtrise des coûts salariaux est primordiale, située dans des contextes concurrentiels et/ou financiers tendus et où les relations professionnelles sont faiblement institutionnalisées. Dans le cas présent, cette flexibilité salariale apparaît moins comme la conséquence de difficultés économiques, d’absence « d’une gestion du travail émancipée des prescriptions et des régulations collectives » (Brochard, 2008,387), que comme le fer de lance d’une logique financière d’ensemble.

Un perpétuel « sous-effectif »

54La politique de rémunération permet en effet d’assurer le fonctionnement d’une organisation maintenue en sous-effectif permanent, dimension récurrente et systématiquement mise en avant lors des entretiens réalisés. Quelles que soient les dynamiques d’emploi, croissance ou réduction, l’accent est mis sur la recherche d’une forte progression de la productivité, conduisant à une surcharge de travail et à une nette dégradation des conditions de travail. Les restructurations ont souvent été anticipées et intégrées du point de vue financier dans le dispositif managérial mis en place, comme le précisent les représentants syndicaux et des salariés d’une société informatique récemment reprise :

« L’impact sur l’emploi a été immédiat puisque le PSE [le plan de sauvegarde de l’emploi] est directement lié au montage financier. » « Mais même lorsque l’emploi progresse », continuent nos interlocuteurs, « on est continuellement en sous-effectif de toute manière. […] Il y a beaucoup de gens qui sont en état d’épuisement. On fournit des PC portables à tout le monde, alors, quand les gens rentrent chez eux à deux heures du matin, ils checkent encore leur mail ».

55À l’augmentation du volume de travail précédemment pointée et au brouillage des temps sociaux se conjuguent une modification de la nature des tâches et une augmentation des responsabilités :

« En salle de réveil, on est passé de 35 patients par jour, quand j’ai commencé, à 70 aujourd’hui. […] Une des conséquences de l’augmentation des cadences en salle d’opération, c’est que les patients arrivent beaucoup plus endormis en salle de réveil. […] On en vient même parfois à faire des actes que l’on n’a pas vraiment le droit de faire. Ce n’est plus un simple travail de surveillance. Le rythme et la technicité sont supérieurs. Les médecins se déchargent plus sur nous. Et les salaires eux… [ne bougent pas]. » explique une infirmière, secrétaire du comité d’entreprise d’une clinique.

56La pression de ces logiques financières tend également à exercer une mise sous tension des salariés, à travers la priorité donnée à des performances annuelles et ponctuelles sans cesse remises en cause. Les reportings permanents et chronophages et les modes de fonctionnement par projet, se développent, ainsi que les multiples stress qui y sont associés. Le sentiment d’un engrenage inéluctable sans perspectives de consolidation ni de reconnaissance est ainsi nettement mis en avant par un représentant syndical d’une société informatique :

Chaque fois qu’on fait un bon en avant [organisation, réductions de coûts], il faut recommencer un an après. On est toujours sur des sables mouvants, on cherche le vent en permanence. Beaucoup de gars s’usent. C’est épuisant.

57L’augmentation des responsabilités et des exigences est ainsi régulièrement associée à l’intensification de la charge de travail ainsi qu’à ses corollaires en termes de dégradation des conditions de travail :

« Cela entraîne du stress, les maladies psychosomatiques, et là on n’en est qu’au début » souligne un représentant du personnel.

Une remise en cause des anciens mécanismes de cohésion

58Les sentiments d’appartenance se disloquent aux différents niveaux : collectif de travail, site, entreprise, groupe. La perte du sentiment d’appartenance à un groupe et la cassure des liens sociaux illustrent la mise sous pression de l’entreprise. L’imposition de la logique financière produit en premier lieu une césure entre, d’un côté, les dirigeants, d’autant plus arrimés à cette logique qu’ils sont devenus également actionnaires et, de l’autre, les salariés de l’entreprise, en prise directe avec les réalités opérationnelles. Dans des situations marquées par l’exacerbation de la pression financière, des alliances peuvent ponctuellement renaître.

59Entre salariés, les cloisonnements s’opèrent classiquement, pourrait-on dire, par le recours accentué à différents statuts d’emplois (CDI, contrats précaires) et à la sous-traitance, selon la valeur et la spécificité des compétences. Au sein des salariés les plus « reconnus », l’accent porté sur l’individualisation des rémunérations et l’intensification de la charge de travail provoque une mise en concurrence et un renforcement de l’individualisme. Ainsi :

« On a une carotte importante, d’environ un mois de salaire si on atteint les objectifs. Et les gens, sachant que c’est ce qui est visible qui compte, le jeu est désormais d’envoyer un mail à minuit à son boss ou le dimanche. Cela crée aussi de l’individualisme, du chacun pour soi » explique le délégué syndical d’une société d’informatique.

60La concurrence instaurée dans l’entreprise s’intensifie aux différents échelons, entre salariés, entre services, entre catégories :

« Il y a plus de conflits entre les classes. Cela vient des différences de traitement entre les cadres et les autres catégories. […] C’est aussi une stratégie de la direction d’opposer les gens les uns aux autres », expliquent le secrétaire du comité d’entreprise et le délégué syndical central d’une entreprise fabricant de rotative d’imprimerie.

61Des situations extrêmes sont parfois citées, comme celle évoquée par ce délégué syndical central, où certains salariés peuvent aller jusqu’à se considérer mutuellement comme des coûts, en adhérant aux mesures de licenciement prises par les directions :

Quand il y a eu le PSE [le plan de sauvegarde de l’emploi], dans les bureaux, les réactions des autres salariés c’étaient « ils nous coûtent chers ».

62Source d’affrontements et de défense de territoires, plutôt que de motivation, cette mise en concurrence obère la qualité de la production de l’entreprise. Et l’un des interlocuteurs précédents, délégué syndical d’une entreprise d’informatique de préciser :

Il y a le bonus. Il génère d’ailleurs une concurrence entre groupes, vu qu’il n’y a qu’une seule enveloppe pour tout le monde. […] Pour vous montrer le chemin parcouru : en 1994, on avait failli fermer et on avait bossé comme des malades en s’aidant les uns les autres pour s’en sortir. Aujourd’hui, la solidarité entre informaticiens a disparu et ça se traduit par une baisse de la performance. Les projets mettent plus de temps à se réaliser.

63L’individualisation des rémunérations ou son accentuation reposent par ailleurs sur des critères ressentis par les salariés comme fortement subjectifs. Les critiques sont récurrentes à l’égard de critères relatifs à la paradoxale « contribution à l’ensemble », terme cité par un représentant du personnel d’une filiale d’un grand groupe. Son collègue traduit :

Bien sûr qu’il y a une grille d’évaluation [pour le système d’intéressement individuel], mais cela reste « le fait du prince. »

64À la subjectivité se conjugue l’inadéquation des critères d’appréciation. Un sentiment d’injustice, associé à une absence de reconnaissance et de fortes incompréhensions, génère une démotivation et une peur de l’avenir que des représentants des salariés résument en termes très durs :

Ils ont réussi à détruire, à gommer la joie de venir travailler. On est vraiment pris dans un système de production. On est devenu des numéros. Par ailleurs, il demeure de fortes interrogations sur l’avenir. On est déjà au troisième LBO avec un endettement croissant. On se demande jusqu’où cela va aller. [Secrétaire du comité d’entreprise d’un groupe de composants électroniques]

Le LBO a pour conséquence une forte démotivation des salariés, en raison d’un sentiment d’injustice très important. Ils ont cassé le corps social. [Secrétaire du comité d’entreprise d’un groupe d’agrochimie]

65Face à des logiques souvent contradictoires, le constat le plus régulièrement avancé est celui d’un certain épuisement. La perte du sens du travail réalisé se conjugue à un sentiment de relative impuissance de la part des salariés.

3.3 Une modification importante des repères de l’action syndicale

66Au-delà des transformations du travail, de son intensification comme de sa rémunération, c’est l’exercice même des prérogatives des représentants des salariés qui est touché. Les leviers d’action fondés sur l’anticipation et la négociation sont notamment remis en cause par la modification des règles et la difficulté à les appréhender.

La construction d’une opacité financière

67L’éloignement des centres de décision et les obstacles rencontrés pour situer l’interlocuteur pertinent et entrer en contact avec lui rendent très difficile l’obtention d’informations permettant d’appréhender les tenants et les aboutissants des décisions prises. Les changements de périmètre peuvent également conduire à situer les lieux de négociation au sein de structures éloignées des enjeux productifs, voire à les vider de leur substance, par défaut d’interlocuteurs pour les institutions représentatives du personnel. Cette difficulté est accentuée par les rotations de plus en plus rapides des responsables, induits par le raccourcissement des horizons temporels. Elle est d’autant plus ressentie que la capacité à cerner les perspectives de l’entreprise devient vitale. Le secrétaire du comité d’entreprise d’une ancienne filiale d’un grand groupe français de métallurgie déplore ainsi :

Fin 2006, le pdg a été congédié, les Hollandais ont pris la main, la Holding a son siège social à Mérignac et Brive et a été mise sous tutelle avec un simple directeur général. On est passé d’une boîte mère à une boîte sous influence.

68Les difficultés évoquées concernent en premier lieu la communication d’informations fondamentales dans le cas de montages financiers de type LBO, telles que les informations financières et stratégiques situées au niveau des différentes holdings, porteuses des dettes. L’appréciation du degré de pression exercé par l’endettement rend crucial l’accès aux accords de crédit et notamment aux clauses de remboursements anticipés. Le raccourcissement des horizons de gestion nécessite une vision claire des perspectives stratégiques. Si des démarches ne sont pas spécifiquement réalisées, les directions peuvent cantonner au seul périmètre juridique de leur propre entreprise l’information donnée aux représentants des salariés. Les représentants des salariés peuvent ainsi n’avoir aucune connaissance de l’actionnariat effectif de leur entreprise ni des modalités de financement mises en œuvre. Or, comme le déplore un élu du comité d’entreprise d’une entreprise de l’agrochimie :

« On n’a pas eu d’information. […] On a appris l’existence du fonds d’investissement en 2005 pendant la grève ».

Pour l’instant, nous n’avons pas obtenu d’information au niveau de la holding du groupe et du groupe. […] Et ce d’autant plus que se confirment des perspectives de cession. Comme la direction ne nous donne pas d’informations pour ce qui concerne la holding, le LBO ou la revente, on est obligé de surveiller la presse. [Propos relayés par un secrétaire de comité d’entreprise de métallurgie]

69Le plus fréquemment, les difficultés relatives au dialogue social sont rattachées à l’absence d’interlocuteurs considérés comme « pertinents ». Les directions locales sont fréquemment jugées peu crédibles, dans le sens où elles semblent ne pas toujours maîtriser le contenu de la discussion et, plus généralement, avoir perdu leur pouvoir de décision et leur marge de manœuvre budgétaire.

« On a l’impression que pour l’essentiel notre direction n’a pas plus d’informations que le comité d’entreprise » remarquent, dubitatifs, les représentants du personnel d’un grand groupe international.

70Si, dans certains cas, il est invoqué l’absence d’informations des directions locales, dans d’autres cas, les élus relayent les refus de communication qui leur sont directement adressés :

« Le papy [la direction] dit ˝cela ne vous regarde pas˝, car nous on veut le groupe. Et il répond ˝vous n’aurez que la France˝. ˝Ne cherchez pas à comprendre˝. […] Aujourd’hui on est en cassation », expose laconiquement le secrétaire du comité d’entreprise, membre du comité d’entreprise d’un groupe européen fabriquant d’emballages, le comité d’entreprise ayant engagé une action en justice pour l’obtention du business plan.

71Une solution évoquée par plusieurs des interlocuteurs est de rencontrer les décideurs au niveau du groupe, mais ces demandes demeurent souvent lettre morte, comme l’exprime le représentant des salariés d’une entreprise fabriquant des rotatives : 

Les interlocuteurs du comité central d’entreprise sont traditionnellement le directeur général (issu de la production) et le directeur des ressources humaines (qui passe la pommade). Le pdg ne vient jamais.

La remise en cause voire le déni des prérogatives économiques des représentants des salariés

72Avec l’accès à l’information, c’est la volonté et la capacité même de négocier qui sont mises en question. Si le dialogue social n’est pas rompu, si les prérogatives des institutions représentatives du personnel, disent eux-mêmes les représentants, sont généralement respectées, au moins de manière formelle, la négociation semble devenir impossible faute d’interlocuteur véritable et de levier décisionnel effectif :

« Avant, celui qu’on avait en face, s’il lâchait pas le pognon, on savait que c’était lui qui voulait pas le lâcher… », explique le délégué syndical central d’un groupe de composant électrique de trente ans d’ancienneté, déplorant le fait de que les véritables décideurs ne sont pas présents lors des négociations salariales.

73Les représentants des salariés, disposant d’une expérience en la matière, dénoncent clairement le changement, au regard d’une période aujourd’hui considérée comme révolue :

« C’est une véritable mutation. Une évolution du rapport de force qui joue en défaveur de la CFDT. C’est un retour de balancier énorme de la culture lorraine de négociation qui a joué contre nous. On a énormément perdu » s’insurge un briscard du syndicalisme de 29 ans d’ancienneté dans l’entreprise et de 26 ans d’ancienneté dans l’action syndicale, délégué syndical d’un groupe de pétrochimie.

« Avant, on pouvait faire basculer les accords en exigeant plus. Mais il fallait négocier et ne pas uniquement dénoncer […]. Mais la nouvelle direction ne sait pas négocier et on retombe dans les clivages traditionnels. Il y a moins l’idée d’aller rechercher d’autres signatures » déplore un délégué syndical de 11 ans d’ancienneté dans l’action syndicale.

74Ce verbatim est emblématique des situations de rupture en matière de dialogue social. Que ce soit, en effet, en termes d’information-consultation du comité d’entreprise ou de négociation salariale avec les représentants syndicaux, la loi oblige « simplement » les directions d’entreprise à mettre en œuvre un processus d’échange. Les décisions peuvent, elles, être prises par les directions d’entreprise même en cas de désaccord de la part des représentants du personnel ou syndicaux. Dans ce contexte, le fait qu’une direction soit soucieuse d’obtenir la signature des autres partenaires sociaux est interprété comme une prise en considération de ces derniers en tant qu’interlocuteurs pertinents, portés par une réelle légitimité syndicale ou salariale. La recherche de signatures est ainsi représentative d’une volonté de dialogue social dans le sens où leur obtention est intimement liée à la mise en œuvre d’un processus de négociation, représentatif d’une posture syndicale institutionnelle.

75L’établissement d’un véritable dialogue social est également entravé par le développement de politiques salariales qui cherchent à s’affranchir du collectif pour régir le rapport entre dirigeants et salariés à travers le choix de relations purement bilatérales.

« C’est difficile pour nous quand on négocie les salaires. Les salariés nous regardent en disant “mais que veulent-ils ?”. Je me bats pour faire gagner 10 €, mais à côté il y a les primes qui leur permettent d’obtenir 100 € sans compter la participation. Ils ne voient pas que leur salaire de base, c’est la base de calcul de toutes les primes » explique le délégué syndical central d’une entreprise de la distribution.

76Cette analyse rejoint celle réalisée par Castel, Delahaie et Petit (2011), qui met en évidence la manière dont les politiques de rémunérations mêlant individualisation et flexibilité conduisent à « des angles morts » dans les processus de négociation collective et ce d’autant que ces politiques se déroulent dans des contextes où les directions mobilisent les pressions extérieures (de donneurs d’ordre ou d’actionnaires) pesant sur l’entreprise pour limiter les marges de manœuvre syndicales.

77Dans un troisième temps, c’est très clairement le durcissement du dialogue social qui est souligné et l’instauration de rapports de force allant parfois jusqu’à la mobilisation des dispositifs juridiques :

« Il n’y a plus aucune possibilité de dialogue social. Dans le temps, on parvenait à faire des propositions, on t’écoutait. Maintenant, il faut aller au tribunal pour négocier au niveau de l’entreprise », explique le secrétaire d’une entreprise de construction électrique.

78À l’occasion d’un plan de restructuration annoncé « très brutalement », une déléguée syndicale d’une entreprise fabricante de cartes à puce décrit d’importants débordements :

Les réunions sont épouvantables. Tout le monde crie dans tous les sens, aucune réponse n’est donnée par la direction. Les réunions sont interminables.

79Le renouvellement des directions, ou leur mise sur la sellette permanente via l’obligation perpétuelle de résultats, altère les relations de longue date établies avec les salariés et leurs représentants et favorise des prises de position plus « dures ». Des cristallisations s’opèrent. À propos d’une question sur les relations avec les directions, des représentants de plus de 20 ans d’ancienneté dans l’action syndicale font le constat suivant :

Avant, on savait mieux où on allait. Maintenant, on n’arrive pas à savoir. La configuration a changé. À la limite, la direction n’en a rien à foutre d’aller au tribunal. […] Et la direction dit qu’il n’y aura pas d’investissement tant que durera le droit d’alerte.

80La dureté et la difficulté de certaines situations s’accompagnent du sentiment d’une relative impuissance. Des représentants dotés d’une expérience syndicale de plus de 25 ans dans la pétrochimie s’alarment :

Le dialogue social est inexistant. Ils prennent des décisions insupportables. C’est la peur au ventre tous les jours. C’est dur. C’est la première fois que l’on est confronté à cela. Ils ne respectent rien.

81Ces entretiens témoignent ainsi de la nécessité d’opérer une compréhension plus globale permettant de situer l’entreprise reprise par des fonds de Private Equity au sein de la dynamique sociale de construction de cette industrie financière, de son historique, de ses acteurs, de sa structuration, et des enjeux portés au niveau macro-économique.

Une nécessaire mobilisation autour des leviers légaux et juridiques

82L’importance d’une solidarité syndicale au niveau européen apparaît comme essentielle pour espérer redonner du pouvoir aux acteurs syndicaux aux prises avec les phénomènes de financiarisation de l’économie. Face à une volonté de fragmentation du collectif, les représentants des salariés insistent sur l’importance d’actions collectives au niveau du groupe à propos des pratiques de rémunérations ainsi que sur la nécessité où se trouvent désormais les syndicats de mettre en place des coordinations avec d’autres délégués syndicaux d’autres groupes du même secteur, en constituant ainsi une « internationale syndicale » répondant à l’internationalisation de la finance.

83L’obtention des informations clés et le respect des droits de consultation deviennent, quant à eux, de plus en plus tributaires du recours à des leviers juridiques ou légaux, le recours à l’expertise, conjugué à des actions juridiques, permettant parfois d’avoir gain de cause. Ainsi, un secrétaire du comité d’entreprise d’une expérience de 33 ans d’action syndicale expose les difficultés rencontrées par les représentants syndicaux pour parvenir à rencontrer un interlocuteur pertinent et les risques que les directions peuvent être prêtes à prendre :

Avec la question des délits d’entrave, ils se sont dit qu’ils allaient être condamnés. Ils ont donc enlevé le président et ils en ont mis un autre, rémunéré par des jetons de présence [en raison des risques juridiques, ce dernier n’a donc plus un contrat de travail].

84La référence à l’article L 2328-1 du Code du travail qui sanctionne pénalement toute atteinte à la mission du comité d’entreprise, comme l’absence d’information, est significatif des seuils franchis en termes d’atteinte aux droits. L’interlocuteur détaille, ensuite, les diverses péripéties juridiques – actions aux prud’hommes, actions en première instance, appel et Cour de cassation – lors d’un plan de sauvegarde de l’emploi qui ont permis l’obtention d’informations sur le montage financier pour l’ensemble du groupe. Il apparaît ainsi que :

La holding est aux Pays-Bas. Chaque pays a une partie de la dette. Tous les sites sont hypothéqués chez W. […]. Le comité d’entreprise européen ne s’est pas penché sur le mode de financement du groupe. L’information vient essentiellement des représentants français.

85À travers cet exemple, on comprend que le lieu des véritables rapports de force et des actions à mener demeure ainsi le niveau national, le comité central d’entreprise ou le comité de groupe. Le comité européen n’apparaît que comme un moyen de nouer des contacts avec les partenaires des autres pays et d’échanger les informations. Confronté à l’entrée d’un fonds d’investissement au capital de son groupe, le secrétaire de comité européen du même groupe s’interroge :

Au niveau européen cela reste compliqué à gérer. On considère qu’il n’y a pas une réelle consultation au niveau européen, c’est plutôt de l’information.

86Cet échange illustre toute la difficulté du processus d’obtention de l’information de la part des représentants des salariés et de l’articulation des différents niveaux de représentation. En matière de périmètre d’information, le comité d’entreprise européen semble l’instance la plus à même d’obtenir l’information afférente à un groupe qui se déploie à cette échelle et dont la holding de tête se situe, dans le cas cité, aux Pays-Bas. Mais les droits qui sont attachés au groupe sont néanmoins issus de la transposition nationale de la directive européenne afférente et peuvent varier selon la localisation du siège de la société mère du groupe. Par ailleurs, la mobilisation de ces droits dépend de la composition du comité d’entreprise européen, dont le degré et les modalités d’engagement syndical peuvent différer selon les pays représentés et le statut des filiales correspondantes. Dans l’exemple envisagé, le comité de groupe français s’est révélé ainsi être le plus à même d’obtenir l’information souhaitée. On comprend cependant l’enjeu que revêt pour le syndicat la capacité d’action au niveau international.

L’exploitation des « zones de vulnérabilité » comme sources d’action syndicale 

87Dans la description des actions qu’ils ont pu mener, les représentants du personnel mettent en évidence le fait de savoir utiliser des moments stratégiques dans la vie de l’entreprise ou le recours, à leur profit, des outils utilisés par les directions. La bonne compréhension des zones de relative fragilité de ces montages financiers se révèle d’autant plus cruciale pour les représentants des salariés, que ces derniers se trouvent confrontés à des jeux de pouvoir plus complexes et instables. Les nouveaux modes de propriété « financiarisés » impliquent en effet une multiplicité d’échelons, d’écrans, mais également un renouvellement potentiellement fréquent des actionnaires et du management. Dans le cas des montages financiers sous forme de LBO, la réalisation des plus-values anticipées à l’occasion de la revente de l’entreprise par son actionnaire représente un enjeu crucial. Ce moment de revente, ou sa perspective, se révèle propice au rétablissement des rapports de force.

« Le rôle du comité d’entreprise face à ces risques n’est pas simple. L’action syndicale est difficile, mais on dispose d’un levier : la direction craint la mauvaise publicité en période de revente, il faudra savoir l’utiliser » explique le représentant du personnel d’une société acquise en 2005 pour 4 milliards d’euros et que les actionnaires espèrent céder pour 10 milliards d’euros à l’horizon de 2009.

88Un accent est également mis sur l’utilisation des moyens modernes de communication, tant au sein de l’entreprise qu’à l’extérieur. Constatant le décalage d’impact entre la distribution d’un tract et les systèmes de communication de la direction, un délégué syndical explique :

On est condamné à utiliser les mêmes modes d’action que les gens que l’on interpelle. Pour le problème X, c’est les pétitions en ligne qui ont été utilisées. Il y a aussi les blogs pour toucher les salariés. Et on est allé chercher le rapport de force dans le public, via les médias. Ils [la direction] auront plus de mal à faire accepter que l’on dilue l’emploi dans les nouvelles technologies.

89Enfin, certains représentants des salariés ont également pu insister sur l’attention à porter à la reconfiguration des rapports de force entre les différents échelons de l’entreprise et de la holding. Dans certains cas, le management « local » peut se retrouver objectivement dans une position plus proche des salariés que de celle des actionnaires : les convergences d’intérêts ponctuelles et locales peuvent alors générer des alliances jusqu’alors insoupçonnables, mais potentiellement fructueuses.

L’importance des enjeux sociétaux

90Aux traditionnels moyens d’action, de nature légale et juridique, qui deviennent des passages quasi obligés, s’ajoute la recherche de moyens d’action prenant appui sur les points de vulnérabilité du modèle financier ou empruntant les mêmes dispositifs que ceux utilisés par les directions. Le processus de financiarisation amène également les représentants des salariés à s’interroger sur les enjeux sociétaux, comme ceux liés à l’alternative financement public/financement privé. À ce sujet, le recentrage des cliniques acquises sous LBO sur les activités jugées les plus rentables questionne « l’équilibre des activités entre les hôpitaux et les cliniques ». Une déléguée syndicale conclut en ces termes :

On est en train de vendre notre santé à des groupes financiers. […] On vend notre sécurité sociale pour abreuver les actionnaires, souvent étrangers, avec l’argent des contribuables. Il faut vraiment que les syndicats se posent cette question-là.

Conclusion

91Si la financiarisation n’a évidemment pas créé le conflit entre le capital et le travail, elle contribue à accélérer les tendances déstabilisantes déjà à l’œuvre, radicalisant les positions au point de les rendre inconciliables. Les opinions et les impressions recueillies auprès des représentants du personnel laissent transparaître les effets délétères de la financiarisation que les chiffres, et en particulier les données comptables et financières, ne parviendront jamais à saisir : entreprises vidées de leur autonomie décisionnelle, impacts de la flexibilisation des rémunérations, éclatement des collectifs, situations de sous-effectifs et de sous-investissement matériel et immatériel obérant, à plus ou moins brève échéance, l’avenir des entreprises concernées. De lourds questionnements de la part des représentants du personnel apparaissent également quant à la qualité du dialogue social dans l’entreprise » financiarisée » : absence, refus ou rotation accélérée d’interlocuteurs qualifiés ; caractère formel du fonctionnement des instances ; absence de visibilité sur les perspectives de l’entreprise ; absence de volonté de négocier de la part des directions ; difficulté à contrer certains dispositifs d’individualisation des rémunérations.

92Modifiant les règles du jeu antérieures entre les différents acteurs, ces évolutions appellent à une profonde réflexion sur les objectifs et les leviers d’action syndicaux et, plus largement, des politiques publiques. Des leviers d’action ont été, dans certains cas, mis en avant par les représentants syndicaux rencontrés, tels que la mobilisation des droits existants ou l’utilisation des zones de vulnérabilité du modèle financier.

93La force de ces dispositifs tient, à notre sens, à leur origine et à leur modalité de fabrique que les développements précédents ont essayé de retracer. Le terme « dispositif de financiarisation » a été retenu afin de souligner leur origine sociale et économique. Plus que par une élite disposant de consultants comme relais, les dispositifs de financiarisation sont construits par une véritable industrie, au cœur de l’activité des banques d’investissement et de leurs filiales soutenues par les politiques gouvernementales. L’étude du Private Equity permet de saisir les modes opératoires de la finance, déployés sans détour et sans filtre, en raison de l’emprise directe et redoutable de cette dernière sur les entreprises.

94En s’essayant à une comparaison avec d’autres dispositifs de gestion (Benedetto-Meyer et al., 2011), notamment ceux relevant de la mise en œuvre de principes de la lean production, déclinés à ce jour dans tout type d’organisation (production, services, administrations, etc.), on pourrait dire que ces derniers visent à augmenter une performance exprimée en termes de rentabilité, mesurée par des résultats attendus au regard des moyens mis en œuvre. On retrouve cette recherche de prévisibilité et d’accélération des temps de réalisation incorporés dans les opérations, notamment par les technologies de l’information (Maugeri, 2003). Mais il ne s’agit plus d’une rentabilité mesurée à l’aune des résultats réalisés et des moyens engagés par le passé. En revanche, les dispositifs de financiarisation « encadrent, contrôlent et évaluent » certes le présent (Maugeri, 2006), mais, plus encore, scellent l’avenir de l’entreprise.

95Le contrôle et le fonctionnement de l’entreprise sont désormais régis dans le cadre du droit des contrats, connu de ses seuls signataires, les dirigeants et les actionnaires, en lieu et place d’une articulation du droit du travail et du droit des sociétés. L’opacité qui en résulte permet d’accentuer le caractère dissymétrique des rapports de force à l’œuvre. Les jalons, définis trimestriellement, d’une performance à atteindre pour maximiser une valeur d’échange de l’entreprise ne peuvent être éventuellement atteints qu’au prix d’un épuisement des ressources de l’entreprise.

96Il est délicat, voire non pertinent, de chercher à cerner différentes catégories de dispositifs de gestion selon leur force contraignante, voire de chercher à les inscrire dans une perspective historique, mais il est tentant d’analyser les dispositifs de financiarisation en tant que dispositifs de gestion « ultimes ».

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Notes

1 Les marchés financiers symbolisent la mise en relation directe (par ordinateurs, téléphones, etc.) des offreurs et des demandeurs de capitaux (contrairement à l’économie dite « d’endettement » où les banques servaient d’intermédiaires). Ils se décomposent en marchés primaires et marchés secondaires. Les marchés primaires regroupent les émissions de titres de capital (ou actions), de créances (ou obligations) et d’opérations à terme relatives aux actions, aux obligations, aux taux… Les marchés secondaires représentent les échanges ultérieurs de ces titres négociables. Ces opérations peuvent se réaliser dans le cadre de marchés réglementés ou « de gré à gré ». Les bourses (de valeurs) représentent les marchés réglementés pour les actions, obligations et opérations à terme.

2 En ce qui concerne les conditions de salariat dans cette industrie, il existe peu de travaux. Nous renvoyons à ceux d’Olivier Godechot, notamment « Les conditions de possibilité des bonus élevés dans l'industrie financière », Revue française de sociologie, 2006/2, vol. 47, 341-371.

3 Appartenant à des États et gérant des fonds issus des excédents de balance commerciale (Chine), ou de l’exploitation de matières premières (Suède, Émirats, etc.)

4 La traduction française n’est pas véritablement stabilisée. Littéralement le terme d’Equity, renvoie à des apports en capital, et le terme Private concerne les entreprises non cotées.

5 C’est-à-dire pouvant être rapidement revendus sans que cela ne nuise à leur valeur.

6 Lois promulguées les 4 août, 28 octobre, 13 novembre et 23 décembre 1982 visant à « étendre la citoyenneté à l’intérieur de l’entreprise et à permettre aux travailleurs de devenir acteurs du changement dans l’entreprise » (Auroux, 1981)

7 Chambost I., Hoarau C., Pascal P., Roturier P., Tarrière E., « Financiarisation des entreprises et dialogue social », étude réalisée dans le cadre de l’agence d’objectif de l’IRES, novembre 2008.

8 « Association française des investisseurs pour la croissance » (AFIC), l’association regroupant les professionnels du capital investissement en France et l’European Private Equity and Venture Capital Association (EVCA), au niveau européen. Comme les noms des associations le laissent entendre, un lobbying très fort est mis sur l’apport de cette industrie du Private Equity à la croissance et à l’innovation comme en témoigne le rapport du G8, Globalization of Alternative Investments, Working Papers Volume 1, The Global Economic Impact of Private Equity Report, 2008.

9 cf. Code de commerce : art. L 225-216 : « Une société par actions ne peut avancer des fonds, accorder des prêts ou consentir des sûretés en vue de l’acquisition de ses propres actions par un tiers » et art. L 242-6 : « […] est défini comme abus de bien social l’usage des biens ou du crédit d’une société, contraire aux intérêts de celle-ci, à des fins favorisant le dirigeant ou des sociétés détenues par lui. »

10 L’entreprise subit dans le cas plusieurs LBO à la suite. Un LBO « tertiaire » est le troisième montage financier mis en œuvre sur une entreprise

11 Tels que l’excédent brut d’exploitation (correspondant à l’EBITDA, Earning Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization).

12 Banque d’investissement dont les très grandes difficultés financières rencontrées début 2008 ont donné lieu à une intervention très discutée de la part de la FED.

13 Employee Retirement Income Security Act (ERISA).

14 ERISA, section 404 (a) (1) (c) : « Choose form a broad range or investment alternatives [...] each of which has materially different risk and return characteristics. Diversify investments within and among investment alternatives [...] ».

15 Cette loi, votée par le Congrès en 1933, est destinée à protéger les épargnants « non avertis » qui placent leurs capitaux sur les marchés boursiers. Elle oblige les gestionnaires de fonds à mettre à disposition des investisseurs toute l’information financière nécessaire et sanctionne les fraudes sur les opérations de titres.

16 Cette loi, votée par le Congrès en 1940, oblige à mettre à dispositions des investisseurs avertis (fonds de pension, par exemple) toute l’information nécessaire. Elle s’applique par exemple aux compagnies d’assurance.

17 Compte-rendu n° 55, Commission économique et monétaire du Parlement européen, réunion du 2 septembre 2009

18 Tels que l’excédent brut d’exploitation (correspondant à l’EBITDA, Earning Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization), indicateur représentatif du profit engendré affectable au remboursement de la dette.

19 Sous-entendu, un EBIDTA représentant 10 % du chiffre d’affaires.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Isabelle Chambost, « De la finance au travail. Sur les traces des dispositifs de financiarisation », La nouvelle revue du travail [En ligne], 3 | 2013, mis en ligne le 30 octobre 2013, consulté le 29 avril 2017. URL : http://nrt.revues.org/1012 ; DOI : 10.4000/nrt.1012

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Auteur

Isabelle Chambost

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