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Corpus – Financiarisation et travail

La mise sous silence du travail de conception par la création de valeur actionnariale

The design work kept under silence by shareholder value maximisation
Silenciar el trabajo de diseño a través de la creación de valor para los accionistas
Christophe Massot

Résumés

L’EVA, l’Economic Value Added, est un outil contemporain majeur d’évaluation de la performance financière des entreprises. Il marque une rupture dans la position des apporteurs de capitaux et des marchés financiers. Mais comment est-il décliné vers l’organisation et le travail ? En suivant la déclinaison pratique de ce dispositif dans la stratégie et l’organisation d’une entreprise aéronautique, nous constatons que l’exigence des acteurs financiers portée par l’EVA se fait au prix de la mise sous silence du réel du travail. Mais pour autant, même sous le bruit des marchés, le réel du travail ne saurait disparaître.

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Texte intégral

  • 1 Nous utilisons le terme de normativité parce que, à la différence du concept plus statique de norme (...)

1Depuis la fin des années 1970, nous savons que les entreprises sont confrontées à l’expansion, pour n’employer qu’un euphémisme, de la normativité financière1, modifiant leur forme et leur organisation. Pour Neil Fligstein l’évolution des firmes ces vingt dernières années peut être comprise comme l’intégration des principes de la « maximisation de la valeur actionnariale » (Fligstein et Taekjin, 2007). La mesure financière, portée et prononcée par les acteurs des marchés financiers, s’est progressivement constituée comme la mesure première, inconditionnée, de l’organisation (Denis, 2008).

2Nous nous ne situons pas, dans ce texte, à l’échelle des acteurs de marchés. Nous proposons de suivre l’expansion de la normativité financière, du « conatus patrimonial », selon l’expression de Frédéric Lordon relisant Spinoza (Lordon, 2002), vers l’entreprise. Comment la normativité financière sort-elle des salles de marché et des conseils d’administration pour entrer dans l’organisation et venir transformer le travail réel ? Mais pour éviter d’abstraire cette normativité financière des rapports sociaux de production, la question complémentaire que nous devons poser est comment ceux qui travaillent réagissent à ce déploiement normatif, comment le travail réel se confronte à l’extension de cette normativité financière. Ou, selon une problématique classique, comment les normativités hétérogènes issues du capital et du travail nouent-elles leur confrontation dans l’espace productif ?

3D’un point de vue méthodologique, nous sommes donc en présence de trois questions distinctes. D’abord pour se porter au seuil du travail réel, la normativité financière doit inventer les formes et les outils de ses intentions. Elle doit déployer les dispositifs de gestion appropriés, c’est-à-dire un ensemble « d’éléments disparates, interdépendants et finalisés » (Boussard et Maugeri, 2003) capables de porter effectivement l’activité vers ses exigences. C’est cette inventivité des acteurs en charge de l’organisation pour trouver les formes efficientes, contextuées, de cette normativité financière qui est, dans un premier temps, notre objet. Ensuite, la question est de saisir la normativité spécifique d’un travail donné : l’enjeu est de mettre à jour le travail non pas tel qu’il devrait être, mais tel qu’il parvient à être face à la résistance que le réel oppose à sa maîtrise (Clot, 2008). C’est sur l’inventivité de ceux qui tiennent le travail productif que nous devrons alors nous pencher et c’est alors seulement que nous pourrons approcher la question de la relation, conflictuelle comme nous le constaterons, de ces normativités.

4Notre portons ce questionnement sur une entreprise concevant et construisant des ensembles mécaniques. Sur son site principal, regroupant près de dix mille salariés, nous avons étudié, en nous appuyant sur plus d’une centaine d’entretiens semi-directifs, tout à la fois le travail du bureau d’études et le déploiement des nouvelles formes d’organisation mises en œuvre suite au changement de structure de son capital, c’est-à-dire de sa privatisation (Massot, 2009). Nous avons également tenu une position « d’observation participative » en occupant une fonction au sein des ressources humaines.

5Suivant l’enchaînement des problématiques exposées ci-dessus, nous exposerons d’abord les exigences des nouveaux acteurs financiers, exigences formalisées par l’introduction d’un nouvel outil de mesure financière, l’Economic Value Added (EVA). Nous verrons alors comment la direction opérationnelle construit le déploiement de cette normativité dans l’organisation, vers le travail, en l’outillant par des dispositifs de gestion composés d’éléments hétérogènes, mais interdépendants et finalisés. Nous détaillerons ensuite le travail de conception, pour comprendre ce qui, dans cette activité, échappe à la maîtrise de ceux qui l’exercent. Nous pourrons alors examiner comment cette normativité financière instrumentée se heurte à la maîtrise toujours inachevée de ceux qui tiennent le travail de conception. Dans cet article, nous donnerons cependant donc un avantage à la description du déploiement de la normativité financière vers le travail par des dispositifs de gestion spécifiques sur l’examen clinique du travail. Nous n’examinerons la normativité liée au travail de conception qu’en tant qu’elle entre en contradiction avec la normativité financière.

1. L’injonction actionnariale

6Jusqu’à la fin des années quatre-vingt-dix, cette entreprise est restée publique, tenue par la puissance publique, mais à l’écart des acteurs financiers. Privatisée à la fin des années 1990, ses dirigeants sont sommés de rompre avec les anciennes finalités et mesures. Les actionnaires, regroupés au sein d’une entreprise tierce détentrice de l’intégralité de son capital, impose l’EVA, l’Economic Value Added comme outil de mesure de l’activité. Cet outil normatif informe la stratégie, l’activité et l’organisation depuis de nouvelles valeurs. L’EVA se tient à l’articulation des espaces interne de l’entreprise et externe des marchés financiers. La nouvelle direction nommée en 2003, est mandatée pour « opérationnaliser » cet outil, c’est-à-dire le déployer à l’intérieur de l’organisation, vers le travail.

7Si ce basculement de régime, à l’aube des années 2000, est relativement tardif au regard d’autres entreprises, il reste singulièrement rapide. En quatre ans, dans un environnement en profonde mutation, cette entreprise passe d’une organisation fondée sur une raison technico-politique à une organisation orientée vers la création de valeur pour l’actionnaire. L’EVA est le dispositif prégnant soutenant les nouvelles exigences des acteurs financiers.

1.1 Le basculement d’une entreprise d’État

8L’entreprise encore publique, l’État tenait la position tout à la fois d’unique actionnaire, de principal client et de directeur exécutif. Au début des années 2000, l’entreprise est privatisée, l’État, devenu simple actionnaire se retire de la direction opérationnelle. Les actionnaires privés exigent immédiatement une rentabilité alignée sur les standards des marchés des capitaux. Le président du conseil de surveillance laisse entendre sa position sous une formule, synthétique et sans ambiguïté, répétée lors des journées de formation des nouveaux embauchés : 

Maintenant, l’État n’est plus actionnaire majoritaire. Pour un industriel comme moi, la chose la plus importante c’est de dégager des profits. Et je le dis devant vous : si produire des casseroles est plus rentable alors on fera des casseroles.

9Si, sous le modèle précédent, l’État, actionnaire unique, exigeait, en tant que principal client, un produit possédant certaines qualités, maintenant l’actionnaire exige un produit, quelles que soient ses qualités, capable de produire un profit.

10En 2003, un nouveau président-directeur général est nommé. Diplômé de l’école polytechnique et de l’école des Mines, sa carrière, exemplaire des grands corps d’État français, l’a amené à parcourir tout à la fois les espaces publics et privé de l’industrie de l’armement. Dès son entrée en fonction, lors de sa présentation à l’ensemble des salariés de l’entreprise, il reformule les exigences de l’actionnaire l’ayant mandaté :

Notre courbe de rentabilité n’évolue pas à la même vitesse que notre volume d’affaires. Ce qu’il faut faire maintenant, c’est traduire en rentabilité notre croissance. Notre unique problème est ici !

11S’il différencie les notions de volume et de rentabilité, c’est pour pointer le fait que, dans l’ordre nouveau de l’organisation, l’exigence de rentabilité financière est première par rapport à l’impératif de croissance. Cette hiérarchisation est outillée par l’EVA, l’Economic Value Added, érigé en dispositif central du basculement de la mesure de l’activité de l’entreprise.

1.2 L’Economic Value Added, mesure financière inconditionnée

12Pour régler ses rapports avec cette entreprise, l’actionnaire utilise un outil central du capitalisme contemporain, l’Economic Value Added, dont la paternité est attribuée au cabinet Stern, Stewart & Co (Stern et al., 1995). Cet outil est aujourd’hui l’outil standard du contrôle par le pouvoir actionnarial des organisations, même si d’autres outils de contrôle financiers sont utilisés en complément (Mottis, Ponsard, 2009). En utilisant cet outil, cette direction ne fait donc que s’aligner sur les standards internationaux de contrôle financier.

13Selon cet outil de mesure, l’entreprise est dite profitable, EVA>0, non pas si elle dégage seulement un profit. Pour être jugée profitable, l’entreprise doit certes dégager un surplus de profit, mais ce dernier est calculé après la rémunération des capitaux apportés par les bailleurs, au coût moyen pondéré du capital, ce coût pondéré étant fixé par le bailleur. Il y a donc un profit normal, la rémunération pondérée des capitaux, et un profit réel, ce qui reste après cette première rémunération. L’EVA est nulle s’il y a juste la rémunération des bailleurs aux taux pondérés du capital ; l’EVA est positive s’il existe un surplus. Dit plus simplement, la rémunération attendue des capitaux placés dans une entreprise doit être supérieure à ce que pourrait proposer le marché avec un risque jugé moindre par le bailleur (Mottis, Ponsard, 2002).

14Le point clef réside dans le fait que bailleur fixe unilatéralement l’indice de pondération. En effet, l’EVA est positive quand l’entreprise dépasse les attentes du bailleur compte tenu de sa propre évaluation du risque. « Lorsque l’EVA est positive […], cela signifie, du seul point de vue de l’actionnaire, que l’entreprise réalise des performances supérieures aux attentes du marché » (Denglos, 2005). Une EVA négative, même si des profits sont réalisés, montre que la performance est inférieure à l’attente des actionnaires, l’entreprise « détruisant » de la valeur financière en comparaison de choix plus rémunérateurs proposés par les marchés. Du fait de la liquidité des positions permises par le marché des capitaux, l’apporteur de capitaux doit alors se retirer pour prendre une autre position plus « créatrice » de valeurs selon ses propres appréciations.

15Si l’on reformule cette construction, l’utilisation de l’EVA signifie que le bailleur attend la rémunération tout à la fois de sa prise de risque et de l’immobilisation de son capital. Il a donc une position suffisamment forte pour exiger les revenus de l’actionnaire et les garanties du créancier. L’EVA, écrit F. Lordon (Lordon, 2000), « n’est pas tant une innovation conceptuelle qu’une innovation référentielle » puisque cet outil redéfinit la juste rémunération des capitaux comme le dépassement des prévisions des bailleurs.

16En refusant le risque de son placement, le bailleur transfère de fait à l’entreprise la charge du coût du risque. En effet, si la rémunération du bailleur est ce qui dépasse le coût pondéré du capital, pondération qui incorpore le risque, sa rémunération réelle, qualifiée par une EVA>0, devient indépendante de l’activité et du contexte de l’entreprise. Et plus encore, in fine, une EVA positive signifie que les attentes de l’actionnaire sont dépassées en regard de ce que propose le marché. Le « bon » niveau de rémunération de l’actionnaire est le dépassement de ce que propose le marché, donc le dépassement certain et continu de la norme de rémunération proposée par les marchés. L’EVA marque moins l’évolution de la mesure que de l’acteur en charge de la mesure, incontestable « preuve du pouvoir conquis par le capital-action » (Lordon, 2002).

17Dans l’entreprise étudiée, l’actionnaire a fixé le taux de pondération du capital apporté à 8,8 % en 2007, sans que ce taux ne soit ni explicité ni justifié. Ce taux doit donc s’ajouter aux taux de rendement « normal » proposés par un actif « idéal » sans risque sur le marché des capitaux. « Le coût du capital intègre les attentes des actionnaires qui ne peuvent être uniquement le prix du marché parce que sinon l’actionnaire mettrait son argent sur ce marché. Non, là il attend plus parce qu’il y a un risque plus grand, donc il a une prime pour ce risque » fait comprendre le directeur financier lors d’une journée de formation destinée à l’ensemble de l’encadrement. Le niveau de la « prime pour ce risque » est laissé à l’appréciation du bailleur, seul juge du « juste » taux de pondération. Ce taux n’est ni explicité ni justifié, juste affiché quelques secondes le temps d’un court exposé lors d’une longue journée de formation.

18L’EVA soutient la demande faite aux organisations, par les marchés et les bailleurs financiers, de renouveler à la hausse les normes de leur performance financière, quelle que soit l’incertitude de l’activité et la spécificité de l’environnement. L’enjeu opérationnel de la nouvelle direction est de convertir vers l’activité cette neutralisation de l’incertitude et ce dépassement de la norme. La direction opérationnelle doit faire preuve d’inventivité pour inscrire ces injonctions dans des dispositifs de gestion appropriés et efficaces.

2. L’Instrumentation de la normativité financière par les dispositifs de gestion

19La direction opérationnelle est face à un épineux problème. Malgré le déploiement de la concurrence sur un marché mondialisé, malgré la stabilisation en volume de la demande, malgré l’accroissement des exigences qualitatives de cette demande accédant à ces marchés mondiaux, l’organisation doit trouver les moyens d’accroître et de fiabiliser sa production de profit indépendamment de son activité.

  • 2 « Le plan Simplifier doit simplifier nos processus et méthodes de travail pour améliorer notre effi (...)

20Il nous faut cependant, en première analyse, souligner la prolifique production de plans de réorganisation et d’innovations gestionnaires menée dès 2003. Après que les directions générales de secteurs, de fonctions, de services aient chacune élaboré leurs plans et dispositifs, en 2006, un plan général de réorganisation, le plan « Vitale », a cherché à ordonner cette prolifération. Mais en 2008, un nouveau « stream » de Vitale, c’est-à-dire un nouvel axe stratégique, sobrement intitulé « Simplifier2 », doit donner sa cohérence à 91 sous-projets. Enfin, en 2009, un « nouveau programme de transformation », le plan « Forme », est annoncé.

21Cette foisonnante production d’outils de gestion et de réorganisation ne présente pas de cohérence immédiate, malgré les discours d’intention. Elle emprunte des directions changeantes, inachevées parfois même contradictoires. Mais c’est un trait spécifique des dispositifs de gestions (Metzger, 2008) que de ne pas être un simple outil, homogène et immédiatement cohérent. Les dispositifs, par leur « nature complexe et stratifiée » (Boussard, Maugeri 2003), ne laissent pas apparaître la transparence de leur cohérence. L’enjeu, pour l’analyse, est de tenir, au-delà de leur hétérogénéité, leur interdépendance et leur finalité commune. De plus, dès lors que l’on tient l’hypothèse d’une nécessaire inventivité des acteurs en charge de l’organisation devant les injonctions de la normativité financière, l’on ouvre la possibilité de l’échec, du tâtonnement, de l’approximation. En ce sens, le travail d’organisation (Terssac, 2003), en deçà pourrait-on dire de sa dimension politique, est aussi confronté à un réel qui lui résiste.

22Prolongeant les modes managériales contemporaines (Midler, 1986), la nouvelle direction construit progressivement, après de nombreux tâtonnements, une stratégie et un projet d’organisation. Cette stratégie est, dans son principe, exemplaire de ce que connaissent actuellement les grandes entreprises industrielles d’assemblage, quel que soit le produit fabriqué.

23Nous avons sélectionné, parmi leur multitude, deux dispositifs prégnants (Boussard, 2001). Le premier, situé à l’échelle de l’ensemble de l’organisation, est l’organisation modulaire. Le second, situé à l’échelle de l’organisation du travail du bureau d’études, est la gestion de projet. Ces deux dispositifs forment un système cohérent, composé d’éléments hétérogènes, mais interdépendants, finalisé par l’impératif actionnarial, lui-même instrumenté par l’EVA.

2.1 La stratégie modulaire

24La stratégie modulaire mobilisée par les concepteurs de l’organisation est un dispositif classique des industries contemporaines d’assemblage. Dernière formulation d’une longue lignée de dispositifs stratégiques appelant au recentrage sur le « cœur de métier », il est appliqué aussi bien dans l’industrie automobile (Boyer, Freyssenet, 2000), informatique (Berger, 2005), qu’aéronautique (Mazaud, 2006). Cette stratégie répond aux injonctions contradictoires faites aux organisations de réduire leurs coûts et d’augmenter leur production de profit, tout en ne bénéficiant que d’un volume constant de production et en répondant à une demande en position de force. La direction opérationnelle de cette organisation reprend une stratégie appliquée, éprouvée dans d’autres entreprises d’autres secteurs.

25Modulariser consiste à décomposer un produit en sous-ensembles, appelés modules, « fonctionnellement autonomes reliés les uns aux autres par des interfaces standardisées » (Frigant, Talbot, 2004). Modulariser, c’est « découpler » un produit complexe en éléments simples reliés par des interfaces fixes. La conception du tout, conçu comme le système stabilisé des interfaces, précède alors la conception des parties. L’interrelation contraint l’intériorité des modules.

26Cette opération de découplage et de définition du produit par les interfaces permet de transformer le processus de production. Dès lors que les interfaces sont standardisées et stabilisées, « un module particulier [peut être] développé, préassemblé et modifié [séparément des autres], sans entraîner une modification des autres modules ni la redéfinition du produit dans sa globalité » (Frigant, 2007). Le « découplage des interfaces » du produit permet le « découplage » des étapes de production.

27L’entreprise, jusqu’à alors productrice, peut devenir un « architecte » ou une « firme pivot » en organisant, au centre d’un réseau de fournisseurs, la conception des interfaces et l’intégration des modules. L’entreprise architecte ne fait plus, mais fait faire : « sa maîtrise technologique ne correspond plus à une maîtrise de la production proprement dite, mais peut se limiter à une compétence théorique d’agencement des tâches » (Mouchnino et Sautel, 2007, 140). L’entreprise architecte n’a plus même besoin ni de connaître les caractéristiques intrinsèques des modules ni d’accéder au travail de production. « Le rôle de l’architecte se limite à la définition des éléments visibles du système [...]. Le contenu d’un module [...] peut demeurer invisible », écrivent Vincent Frigant et Damien Talbot (Frigant et Talbot, 2004) relisant Balwin et Clark (Baldwin et Clark, 2000).

28La modularisation est un puissant dispositif de résolution des injonctions contradictoires faites à l’entreprise. D’abord, l’utilisation de cette stratégie permet de transférer aux fournisseurs, mis en concurrence sur le marché mondial, la production et la conception des modules. Si le produit parvient à une modularité parfaite, dite « pure » (Ulrich, 1995), où l’organisation se décharge jusqu’à la conception des interfaces et de l’assemblage des modules, les fournisseurs héritent tout à la fois de l’intégralité des risques de production et de conception, de l’immobilisation du capital et des risques de constitution de stocks ou de sur/sous capacité de production. L’entreprise architecte accède alors à l’idéal d’une production sans risque, sans immobilisation de capital (Batsch, 2002), insensible aux variations des marchés.

29Ensuite, un produit modularisé se conçoit comme la combinaison singulière de modules standards interchangeables. Face aux variations quantitatives et qualitatives des marchés des biens, les qualités et les quantités du produit peuvent être modifiées sans coût supplémentaire, pour l’entreprise architecte du moins. Pour cette dernière, la modularisation permet « de mieux répondre à l’hétérogénéité de la demande tout en accroissant la flexibilité productive » (Frigant, 2005). Cette stratégie résout la contradiction entre singularité et standardisation des produits, qualité et coût.

30Enfin, en transférant aux fournisseurs la responsabilité de la production, l’entreprise architecte renforce sa capacité de « sortie » de la production, assure la « liquidité » de sa position (Corialt, 2008) et place les fournisseurs en concurrence. L’entreprise architecte s’offre là la certitude d’un dépassement continu des offres. La norme peut effectivement devenir le dépassement de la norme. La modularisation est la condition, dans le monde industriel, de la liquidité des positions des architectes. Enfin, l’entreprise architecte neutralise l’incertitude technique de la production, la rendant, à ses yeux, « invisible », en la transférant aux fournisseurs.

31La modularité répond aux exigences de liquidité, de dépassement permanent de la norme et de neutralisation de l’incertitude. Tout se passe comme si l’entreprise architecte, dans son rapport aux fournisseurs, reprenait à son compte les exigences des apporteurs de capitaux vis-à-vis d’elle-même. Dit autrement, elle externalise vers les fournisseurs les injonctions portées par la normativité financière et formalisées par l’EVA.

  • 3 « We find ways to outsource more production and share development costs and risks with other compan (...)

32Nous devons préciser que la direction de l’entreprise n’utilise pas le terme de modularité. Afficher cette stratégie serait avouer une dynamique d’externalisation du processus industriel, dynamique lourde d’enjeux tout à la fois pour les salariés et les clients (Mouchino et Sautel, 2007). Mais la stratégie affichée de réduction du nombre de fournisseurs et du partage des risques dessine les contours précis d’une telle stratégie. « Nous devons trouver les moyens d’externaliser notre production et de partager les coûts et les risques du développement avec des entreprises internationales », « nous voulons réduire le nombre de nos fournisseurs de 50 % et encourager le renforcement de ces fournisseurs afin qu’ils puissent supporter la responsabilité de certains sous-systèmes3 » explicite en 2005 et en 2006 le directeur général dans une revue professionnelle. La concentration des fournisseurs doit permettre de faire émerger des fournisseurs capables de fournir des systèmes complets composés eux-mêmes de modules fournis pas d’autres entreprises. L’entreprise se positionnerait au centre d’un réseau de firmes intégratrices de modules produits par d’autres fournisseurs de troisième rang.

33Mais la condition nécessaire du déploiement d’un système de production modulaire est la conception d’un produit modularisé. La conception d’un tel produit modularisé est elle-même conditionnée au fractionnement du processus de conception en une série d’activités indépendantes. Donc, pour que le produit soit modularisé, il faut que les acteurs de la conception parviennent à concevoir le produit comme un système de parties définies ex ante par leurs interfaces. Si les acteurs de la conception modifient les interfaces par leur travail de conception, si les parties restent interdépendantes, il devient impossible de fixer ex ante les interfaces, impossible par conséquent de confier la responsabilité du processus de conception et de production à un fournisseur. In fine, l’intégration des exigences normatives des acteurs financiers est conditionnée à la capacité du bureau d’études, en charge de la conception, de découpler la continuité du produit et de décomposer son processus de conception.

34Nous comprenons ici la responsabilité centrale du bureau d’études dans le déploiement de cette stratégie modulaire. Sans transformation du processus de conception, l’entreprise se trouverait sans ressources pour répondre aux exigences formalisées par l’EVA. L’organisation par projet outille le déploiement essentiel d’une « conception découplée ».

2.2 La gestion par projet

35Les acteurs de la conception reçoivent l’injonction, formulée par les acteurs en responsabilité de l’organisation, de séparer d’une part le travail de conception des interfaces et d’autre part le travail de définition des sous-systèmes. Cette injonction est transcrite par la direction du bureau d’études comme l’injonction de séparer le travail d’organisation du travail de conception. Examinons comment la gestion de projet cherche à répondre à ce découplage du processus de conception.

Séparer le plateau et le bureau d’études

36L’objectif affiché de la nouvelle organisation du bureau d’études est de séparer l’organisation du travail de conception et le travail de conception. La direction projet du bureau d’études, nouvelle fonction crée et affectée sur le « plateau projet » à l’écart du « bureau d’étude central (BE) », reçoit la responsabilité de l’organisation du travail de conception. « Avant, nous dit un membre du service projet, ceux qui faisaient la technique faisaient aussi le projet, mais ils regardaient surtout les spécifications en définitive. […] Maintenant, il y a une scission : la définition technique dans le BE et la gestion de projet sur le plateau ».

37Avant l’organisation par projet, les concepteurs du bureau d’études stabilisaient la division du travail et les moyens attachés au travail au cours du processus de conception proprement dit, stabilisation négociée avec les directions techniques. Ils précisaient les besoins du projet et la réalité des tâches par la confrontation au réel du travail, c’est-à-dire par la découverte de ce qui n’était pas maîtrisé et ce qui n’avait pu être prévu. Les systèmes, les interfaces et donc la division du travail ne se stabilisaient définitivement qu’ex post. Maintenant, déplacé sur le « plateau », la direction projet a la responsabilité de définir ex ante les tâches élémentaires de conception, d’allouer les ressources pour les contrôler ex post.

38Le problème posé aux acteurs projet est donc de définir, contractualiser et contrôler les tâches de conception sans participer au travail de conception. Ils sont alors eux-mêmes face à un difficile problème : comment parvenir à définir ex ante le travail de conception depuis une instance extérieure et indépendante sans participer au travail de conception ? Un dispositif éprouvé d’organisation par projet, le Work Package System, outille cette « scission » du travail du BE central et de son organisation.

Le Work Package System

  • 4 Le Project Management Institut (PMI) est une association nord-américaine « œuvrant pour le développ (...)
  • 5 NASA, Project Management Handbook, NPR 7120.5. http://fpd.gsfc.nasa.gov/NPR71205.html
  • 6 Document interne de présentation des principes du Work Package System.

39La fonction Business Improvement du bureau d’études reprend un dispositif répandu dans de nombreux bureaux d’études des grandes entreprises contemporaines. Ici aussi, le dispositif de gestion a été appliqué et éprouvé dans bien d’autres entreprises. Inspiré des techniques diffusées par le Project Management Institut4, prolongeant les méthodes élaborées par la NASA dans la seconde moitié des années soixante5, le Work Package System (WP System) est un outil de « décomposition d’un projet en plus petits éléments6 ». L’activité de conception est décomposée en Work Package Sheets (WP Sheets). Chaque WP Sheet recouvre une unité élémentaire, insécable, de l’activité de conception. L’intégration progressive des WPS forme le projet global, comme les modules forment le produit assemblé.

  • 7 « Instruction for Engineering Développement Projet Work Package Sheet », Document interne.

40Définis sur le plateau, en amont de l’activité de conception, dans la phase de définition du projet, les WP Sheet fixent les délais, les ressources consommables et les spécifications techniques des modules. « Le Work Package Sheet est l’équivalent d’un contrat7 » passé entre l’acteur de la conception et l’autorité du projet, mais un contrat sans spécification technique.

41Effectivement, le chef de projet, le Work Package Manager, n’est pas l’équivalent d’un architecte « technique » définissant, au sens que donneraient à ce terme les ingénieurs de conception, les interfaces des modules. La tâche de définition technique des interfaces reste sous la responsabilité des architectes du bureau d’études, métier consistant à subdiviser un système technique complet en sous-systèmes interdépendants. L’acteur projet se revendique un « pur » intégrateur de projets, c’est-à-dire pur de toute activité technique. « Moi, je ne fais pas de technique, dit un Work Package Manager, responsable sur le plateau de la définition et du contrôle des WP Sheets. Surtout pas ! Pour la gestion de projet, on n’a pas besoin de la comprendre. J’exagère, mais c’est vrai. Je dois conserver une vision d’ensemble de tous les éléments et respecter les jalons. Mon métier, c’est de piloter le développement. Pas de concevoir ». Piloter, c’est diviser et contrôler le travail au fur et à mesure qu’il se tient. Mais comment diviser, contrôler et « piloter » une activité technique sans « comprendre la technique », c’est-à-dire en s’en tenant à distance ?

  • 8 Les « entrées » et « sorties ».

42La méthode du Work Package System est de définir l’activité de conception comme un système de relations : chaque activité doit se définir par ses relations aux activités « voisines ». « L’idée, nous dit un responsable du déploiement du WPS, c’est de voir ce qui rentre et ce qui sort, les inputs et outputs8, de chaque WP Sheet. Après on peut créer une arborescence générale, sachant que si tel WP Sheet a besoin de tel input, il est l’output de quel WP Sheet ? On fait de l’ordonnancement de projet. On met en place des séquences de production. Et après on peut contrôler. » Le WP Sheet ne formalise pas une prescription technique, mais il contractualise les échanges entre concepteurs. Chaque concepteur est dépendant des rendus, pour son propre WP Sheet, des concepteurs en amont du processus qui lui fournissent les données dont il a besoin pour son travail de conception. Il lui revient de définir les inputs dont ils ont besoin pour fournir, à son tour, en aval, ses « clients ».

43L’activité est alors conceptualisée comme un flux : « Le principe de cette organisation et de ces outils, c’est le plan and control : on planifie les WPS [...]. Et à partir de ce qu’on avait planifié qu’on peut agir, mettre en place des actions de contrôle » explicite un directeur de projet. Chaque WP Sheet livre en aval d’autres WP Sheets. Si l’activité de conception est un flux, son « débit » peut être mesuré.

44Les acteurs de la conception définissent eux-mêmes les spécifications techniques en amont du processus de conception. Ils doivent anticiper précisément les inputs dont ils ont besoin et les outputs qu’ils peuvent fournir. Les rendus et les délais sont alors négociés et contractualisés avec la direction projet, mise en position de force par la direction du bureau d’études. C’est en ce sens que chaque WP Sheet est une forme de contrat. Les concepteurs sont ensuite évalués, indépendamment de leur hiérarchie métier, par la hiérarchie projet sur leur capacité à tenir les termes de leur WP Sheet.

45Nous comprenons ici que la division du travail de conception ne s’écrit plus pendant le travail de conception, mais avant. La division du travail n’est plus un système s’adaptant aux découvertes du travail réel de conception, mais un système, indépendant du travail réel de conception, fondé sur la définition ex ante de tâches élémentaires.

46Le WP System est complété par un autre dispositif, l’EVM, l’Earned Value Management. Cet outil permet, via un système centralisé d’information, de calculer pour chaque tâche élémentaire le « coût actuel » (Actual Cost) et le « coût planifié » (Planned Value). Le « coût gagné » (Earned Value) est la différence positive des deux. La création de valeur se calcule par l’écart à ce qui été planifié : le coût gagné n’est plus défini comme le travail réalisé, mais comme le travail réalisé au-delà de ce qui attendu. Créer de la valeur, ce n’est pas respecter les prévisions, mais les dépasser. Nous retrouvons ici le principe même de l’EVA où le profit se définit comme ce qui dépasse l’attente « normale » de l’apporteur de capitaux. Nous n’avons pas pu suivre cependant le déploiement pratique de cet outil, traduction de l’EVA à l’activité de conception.

47L’organisation par projet n’a donc pas seulement pour fonction d’ouvrir la coopération intermétier autour d’un projet (Midler, 1993) ou même à l’intérieur d’un métier (Charue-Duboc, Midler, 2002), ni même de soutenir la circulation de l’information et des savoir-faire, explicite ou non (Carlile, 2004). Elle est aussi un dispositif de division et de contrôle du travail. Cette diversité marque la plasticité des dispositifs à leurs contextes et aux acteurs qui s’en saisissent (Boussard, Maugeri, 2003), l’organisation par projet, les dispositifs du Work Package Management (WPM) et de l’Earned Value Management (EVM) sont utilisés ici moins comme des outils d’intégration que de découplage, moins pour rapprocher les acteurs que pour mettre à distance de l’organisation de la conception et du travail de conception, moins pour ouvrir la circulation que pour asseoir un contrôle.

48Par ces dispositifs, le processus de conception est divisé en éléments simples qu’il est possible de confier à des fournisseurs situés sur un marché mondial. Ces dispositifs permettent une externalisation de l’incertitude du plateau vers l’activité de conception : il revient au concepteur de respecter le WP Sheet qu’il a lui-même élaboré, quelle que soit l’incertitude de son travail de conception. Il autorise une position « liquide » puisque, théoriquement, si les WP Sheet peuvent être confiés à des fournisseurs externes, le projet peut en changer en fonction de ses besoins. Enfin, par la mise en concurrence des concepteurs, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur du bureau d’études, par le contrôle exercé par l’EVM, le projet peut espérer un dépassement de ses attentes. L’entreprise peut donc se convertir en une entreprise architecte gérant un réseau de fournisseur et réaliser les difficiles injonctions formalisées par l’EVA.

49Nous saisissons ici la puissance potentielle de cette articulation de dispositifs. Mais cette construction cache aussi, malgré l’assurance de ses promoteurs, une grande fragilité tant elle repose sur l’hypothèse essentielle que le réel puisse être maîtrisé par le travail, c’est-à-dire ici que le concepteur possède le pouvoir de savoir ex ante ce qui peut être fait, que les WP Sheet et l’interdépendance des modules peuvent être définis avant le travail de conception. Mais le concepteur ne peut disposer d’un tel pouvoir qu’à la condition d’une maîtrise achevée son travail et de son produit. Or rien ne le garantit. Bien au contraire, comme nous allons maintenant le comprendre.

3. L’incertitude du travail de conception

50Ce qu’affronte le travail de conception, indépendamment des exigences des marchés, c’est la « résistance du réel à la maîtrise technique et la connaissance scientifique », écrit Christophe Dejours (Dejours, 1995, 40). Le réel, pour le travail, est ce qui n’est justement pas encore maîtrisé pourrait dire Yves Clot (Clot, 2008). À l’aune des travaux de la clinique de l’activité, notre question est maintenant de comprendre comment ce qui n’est pas maîtrise s’inscrit dans l’édifice gestionnaire mise en place dans cette entreprise.

3.1 Le charme du métier ou la hantise des chefs

51Si l’on écoute la mise en récit du travail de conception par ceux qui le tiennent, le constat est qu’il est impossible de modéliser in extenso l’appareil et de l’affranchir, par sa mise en équation, de toute incertitude. À la question de savoir si les calculs peuvent simuler le fonctionnement de ces ensembles mécaniques, un ingénieur répond par la négative : « C’est un peu ce qui fait le charme de notre métier et la hantise des chefs de projet. C’est très très difficile de calculer ce qui va se passer ». Ces appareils mécaniques ne s’offrent pas au regard des producteurs comme transparence achevée. Ils conservent leur opacité et leur indétermination. « Finalement, nous dit un responsable de calcul […], on ne calcule pas vraiment ! C’est beaucoup d’intuition. On dit souvent dans l’usine qu’on est des gourous, mais c’est un peu ça tellement c’est difficile ! » Sans connaissance achevée ex ante du produit et du travail, il n’est pas possible de dire et de connaître le travail avant qu’il ne soit tenu. La production de plans de ces systèmes mécaniques est une activité qui ne se range pas entièrement sous le régime de la nécessité. L’incertitude persiste.

52Contrairement alors à l’ambition du projet modulaire, les interfaces entre systèmes constituant ces systèmes mécaniques ne peuvent être stabilisées avec certitude avant la définition des systèmes. En effet, dès lors que la prescription et les caractéristiques techniques d’un sous-système sont modifiées pour répondre à ce qui n’a pu être prévu, les relations avec les systèmes situés aux interfaces ou liés par des relations d’interdépendance sont également modifiées. « Par exemple, nous explique un ingénieur, sur la structure, ils ont fait un magnifique ensemble aérodynamique. Mais les responsables d’un autre sous-système viennent de comprendre qu’il faut mettre un nouveau senseur développé par tel équipement pour tenir les spécifications […]. Ce senseur a une surface qui fait éclater toutes les performances aérodynamiques. Ils doivent tout redéfinir ». Tant qu’il est impossible de définir ex ante les parties et leurs interfaces, l’appareil reste, au cours de sa conception, un système en recomposition permanente.

3.2 Une division dynamique du travail

53Formulons ce problème en termes d’organisation du travail. S’il n’est pas possible ni de diviser ex ante le produit en sous-systèmes stabilisés, ni d’arrêter leurs interfaces, si l’incertitude implique des réajustements continus pendant la conception, la division du travail ne peut pas être stabilisée ex ante. La division du travail se reconfigure en fonction des découvertes, par le travail de conception, de ce qui n’est pas maîtrisé, de ce qui n’a pas pu être prévu (Davezies, 1993). Loin d’être une machine productive, assemblant des tâches comme on assemble les pièces d’une mécanique, le bureau d’étude doit être capable de supporter la modification permanente de sa division du travail pour laisser à l’incertitude un espace, pour permettre l’échec aussi bien que l’invention (Massot, 2009 ; Massot, 2013).

54L’exigence de certitude des dispositifs de gestion se heurte à l’imparfaite maîtrise de l’activité de conception. Pour répondre aux exigences de liquidité, de certitude et de dépassement permanent des normes, pour déployer une gestion par projet et une stratégie modulaire, il est demandé à l’activité une maîtrise ex ante dont elle est incapable. La maîtrise incomplète des concepteurs se confronte à l’exigence de maîtrise et de certitude émanant des directions opérationnelles pour répondre aux mesures de l’EVA portées par les bailleurs. Dit en termes plus abstraits, l’incertitude de l’activité entre en conflit la normativité financière.

55Comment ce conflit parvient-il, ou non, à se résorber ? Quel est le rapport de forces déployé, puisque conflit il y a, entre les normativités portées par les bailleurs et par ceux qui tiennent le travail de conception ? C’est la question que nous allons examiner à présent.

4. La violence faite au travail réel

56« Depuis septembre, on nous a mis sur le plateau. Et… [silence]. Tout ce que je demande, moi, c’est d’en partir pour retourner chez nous. C’est très dur à vivre entre les métiers et le projet. Je préfère d’ailleurs qu’on change de sujet ! » souffle, exaspéré, le responsable technique d’un sous-système. Les acteurs de la conception affirment ne pas pouvoir tenir leur travail sous les prescriptions prononcées par les dispositifs de gestion de projet. Détaillons les dynamiques de ce conflit.

4.1 Le refus du réel du travail par les dispositifs de gestion

57Le conflit porte d’abord sur l’intensification du travail de conception. Les acteurs projet allouent des moyens, notamment en termes d’heure/homme et de délais, pour chaque Work Package Sheet, pour chaque « tâche » élémentaire de conception. Mais ces ressources sont jugées insuffisantes par les acteurs de la conception :

Ce que je ne comprends pas, dit un responsable de définition, mais que je trouve dangereux, c’est la manière dont le plateau traite nos cotations horaires : on fait des chiffrages sérieux pour les spécifications demandées dans le WPS [...] Et le [projet] vient nous voir en nous disant : vous nous faites moins 30 % ! 30 % ! Mais ce n’est pas possible. Ou alors ce n’est plus le même produit !

58La gestion de projet est le moyen d’une telle intensification du travail qu’elle met en tension la qualité du travail et du produit. Mais les qualités du produit étant contrôlées par les autorités aéronautiques et contractualisées avec les clients, les concepteurs se trouvent pris dans une position intenable.

59Le conflit naît ensuite de l’impossibilité faite aux concepteurs de pouvoir remettre en cause, face à ce qui ne peut être prévu faute de maîtrise, les prescriptions du projet contractualisées par les WP Sheets. Contraints de se tenir aux termes du projet, définis à distance du travail réel, les concepteurs ne disposent plus d’un espace d’indétermination les autorisant à reformuler leurs propositions techniques à partir de ce qu’ils découvrent.

« Les chefs de projets ne font plus de technique. Quand je lui donne des notes sur des gros projets de calcul… C’est comme si je lui filais une bombe qui va lui exploser à la gueule ! Mais c’est juste le travail d’un “ingé” sur plusieurs mois ! Il fait semblant d’ouvrir la première page, mais il a juste pris la conclusion et il a signé. Ça ne pourrait être que des conneries, ce n’est pas son problème. Je vais te dire son dilemme au gars : lui ce qu’il veut c’est le respect des contraintes de temps de délais, de coûts, etc. Mais s’il refuse [de signer le document de calcul], il sort des contraintes [c’est-à-dire des délais et des moyens alloués]. Alors, venir lui dire qu’on a un problème et qu’on voudrait de nouveaux délais, changer les “specs” de tel système... Il préférera qu’on laisse les conneries ! Et puis quand ça se verra, il aura déjà changé de projet ! » nous confie un responsable de calcul.

60Les acteurs techniques n’ont plus la latitude pour, individuellement, inventer les réponses aux problèmes surgissant dans le cours du développement, et pour, collectivement, procéder à leur adaptation réciproque. Figés dans une division du travail indiscutable, l’incertitude du travail et le réel de l’activité sont évacués des dispositifs. Les concepteurs ne peuvent plus faire vivre ni leurs échecs et ni leurs inventions.

61Les concepteurs vont chercher les moyens de tenir leur travail, même sous la tension des normativités marchandes et issues de l’activité, même sous la rupture du compromis entre les grandeurs marchandes et industrielles, selon le vocabulaire des économies de la grandeur (Boltanski et Chiapello, 2009).

4.2 La dissimulation du travail réel

62Cherchant à se libérer des contraintes pour laisser une place au réel, les concepteurs développent des stratégies de dissimulation de leur activité à l’intérieur des dispositifs de gestion. Ils s’aménagent en leur sein un espace clandestin d’adaptation. « Face à ce que demande le projet, explicite un ingénieur, le truc finalement c’est de surdimensionner [en délais et en moyens] les projets, comme ça quand ils vont demander d’enlever X %, on aura toujours une marge acceptable pour faire correctement notre travail ». Les concepteurs simulent la conformité aux « normes idéales » du projet pour dissimuler le travail réel (Dujarier, 2006). Ils transfèrent également des ressources de projets « plus gras », c’est-à-dire disposant d’une enveloppe horaire, par exemple, plus importante, vers des projets « maigres » où les difficultés techniques sont plus fortes que prévues, où le projet a été particulièrement sévère lors de l’attribution des ressources : « On se débrouille entre nos projets, même si ça ne doit pas se savoir. On peut avoir des projets où on est un peu gras, d’autres où on est plus maigres. Donc il y a des heures qui s’échangent entre les différents projets. C’est la cuisine interne du service » nous confie un chef de service technique. Ils cachent leurs mesures, issues du travail réel de conception, sous les mesures du projet.

63Mais si les acteurs de la conception simulent pour dissimuler le travail réel, ce dernier devient invisible :

Je n’ai aucune reconnaissance parce que nos hiérarchies ne savent plus ce qu’on fait, nous dit un ingénieur. Ils sont sur le projet, mais ce qu’on fait réellement, ils évitent. Alors moi, je me retrouve tout seul avec mes trucs. [...] On arrive encore à bosser à trouver les solutions parce qu’on le veut. On ne peut plus compter sur sa hiérarchie pour savoir ce qu’il faut faire ou non. Ils nous fuient. Moi, qui continue à faire de la technique, je suis un dinosaure. Ou pire, un raté ! C’est affreux je trouve tout ça…

64Le travail réel reste soutenu par une volonté de « bien faire » et les règles de métier. Mais non soutenue par l’organisation, cette volonté condamne celui qui la porte à l’indifférence.

65Faute de pouvoir faire valoir leurs échecs, les acteurs techniques constatent, impuissants, la dissolution, individuelle et collective, de leur maîtrise.

« Maintenant on vit sur un passif, nous dit un technicien qualité, sur des traditions qui sont encore marquées chez les anciens et qui font qu’un certain nombre de choses tiennent encore… Mais on va devant de gros problèmes. Pas forcément tout de suite vers des accidents, les processus ne sont pas encore si mal maîtrisés que ça. Mais plutôt vers une baisse graduelle de la qualité, des problèmes de disponibilités des appareils et de livraison. On vit sur un passé. Mais jusqu’à quand ça pourra tenir ? »

66Malgré le vacarme des marchés, l’agressivité des discours des directions et la sophistication des dispositifs de gestion, les salariés jugent leur organisation faible, fragile et instable (Dujarier, 2006) parce que sourde aux appels du travail.

4.3 La normalisation des comportements

67Les acteurs projet sont conscients de la divergence des mesures, du « manque de communication [entre le plateau] et le bureau d’études », selon l’euphémisme d’un directeur de projet. Ils connaissent le détournement des dispositifs de gestion. En dépit de tentatives isolées de reprise du travail réel par certaines chefs de service, la réponse, donnée par la direction générale, consiste à renforcer les capacités coercitives des dispositifs de gestion, non à écouter le réel du travail. Dans ce second temps, la direction générale a moins la volonté de prescrire l’activité proprement dite que de contrôler les « comportements » des acteurs techniques.

« On veut, dit un membre de la direction présentant, lors d’une journée de formation destinée aux membres des ressources humaines, un nouveau dispositif de gestion, le NAC (Non Appropriate Competencies), avoir la carte de tout ce qui apparaît comme étant de mauvais comportements [...] qui font que justement on ne parvient pas à nos fins. Parce que ça fait trois ans et demi qu’on a essayé d’initier un changement de business model et que je sens toujours qu’il y a... [...] Notre idée c’est d’avoir un plan d’action qui nous permette, avec des moyens et des outils appropriés, d’éradiquer l’ensemble des mauvais comportements. »

68Pour contrer les stratégies de dissimulation, l’évaluation se porte sur la loyauté aux nouveaux dispositifs de gestion et à la nouvelle organisation.

« Mais maintenant les gens ils n’ont plus le choix [d’accepter ou non l’organisation projet], dit un responsable des ressources humaines. C’est fini ce temps ! Les mecs, leur comportement il va se jouer aux robes de leurs femmes, à la largeur des pneus de leur voiture et au mètre carré de leur maison. C’est tout. Parce que c’est là que ça va se jouer ! Il va maintenant y avoir des sanctions physiques, négatives, c’est-à-dire que le mec va être viré, ou positive c’est-à-dire qu’il va se faire de l’argent. C’est tout. Et on nous a bien dit quelque chose, on ne va jamais virer quelqu’un pour une histoire de compétences. Jamais. Mais pour le comportement, oui ! » nous dit crûment un responsable des ressources humaines.

69Dit autrement, le travail réel doit rester silencieux, l’organisation projet respectée. Le réel du travail est tenu à distance, par la violence si besoin est, des questions d’organisation et de l’élaboration des dispositifs de gestion.

70Un cercle vicieux semble s’engager. D’un côté, les acteurs de la conception élaborent des stratégies de simulation et de dissimulation. De l’autre, les acteurs en charge de l’organisation renforcent les capacités coercitives des dispositifs afin de garantir la certitude des comportements des acteurs techniques, quand bien même le travail réel, dans sa définition technique, resterait intenable. La mise sous silence du travail réel se fait alors assourdissante, fragilisant la maîtrise par l’entreprise de son activité de conception.

Conclusion

71Le mandat, donné à la direction opérationnelle par les actionnaires, est de déployer dans l’entreprise la normativité financière formalisée par l’EVA : la production de profit de l’entreprise doit dépasser les attentes des bailleurs indépendamment du contexte et de l’activité. L’application contextualisée à cette entreprise de la stratégie modulaire et la mise en œuvre de la gestion par projet sont les moyens de ce déploiement vers l’organisation et le travail. La finalité de ces dispositifs est de fractionner le produit, et le processus de conception, en éléments indépendants reliés par des interfaces stables afin de positionner l’entreprise comme un architecte au centre d’un réseau de fournisseur. Ce déplacement de la fonction de l’organisation est la condition d’une externalisation aux fournisseurs de la normativité financière. Ces dispositifs de gestion, malgré leur apparente hétérogénéité, ont une commune conception du travail comme une ressource liquide, abstraite, certaine et décontextualisée.

72Mais le travail est justement au fondement de la fragilité de cette construction, aussi cohérente soit-elle. Puisque les acteurs de la conception n’ont pas la maîtrise achevée de leur activité, le réel résistant encore, ils ne peuvent répondre au plan conçu pour eux par les dispositifs de gestions et leurs promoteurs. Cette instrumentation gestionnaire de la normativité financière vers le travail s’avère être un colosse au pied d’argile. Mais les acteurs financiers et leurs mandants, ayant pour eux le pouvoir de la propriété, mobilisent la force pour réduire au silence les manifestations possibles d’un réel du travail qui viendrait contester cet appareillage gestionnaire. La normativité financière cherche à s’imposer, in fine, par la force à la normativité issue du travail réel.

73Mais ce redoublement de la violence ne peut résoudre le problème posé : le travail réel de conception, l’incertitude liée aux réussites et aux échecs de ceux qui tiennent le travail, sont absents des dispositifs de gestion et du travail d’organisation. Si une organisation construit son efficience par l’articulation des normativités hétérogènes issues des marchés, des capitaux comme des biens, et de l’activité réelle (Thévenot, 1992), cette articulation ne peut se construire que par une réflexion collective conflictuelle et critique des acteurs relevant de ces normativités (Eymard-Duvernay et al., 2006), même s’il revient, du fait de la division du capital et du travail, à la direction de stabiliser, en dernier ressort, un modèle productif efficient (Boyer et Freyssenet, 2000). Or l’ouverture du « conflit politique », si l’on reprend l’expression d’Yves Clot (Clot, 2010), est précisément ce à quoi se refusent les bailleurs et la direction centrale. Ils refusent de voir contester l’unilatéralité de la normativité financière par le réel du travail. Mais il n’est pas certain que cette position soit tenable, en premier lieu pour l’efficience même de l’organisation.

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Notes

1 Nous utilisons le terme de normativité parce que, à la différence du concept plus statique de norme, ce dernier porte l’idée d’une puissance en mouvement, d’une volonté créatrice modifiant son environnement (Le Blanc, 1998).

2 « Le plan Simplifier doit simplifier nos processus et méthodes de travail pour améliorer notre efficacité et notre performance ». Document interne de présentation.

3 « We find ways to outsource more production and share development costs and risks with other companies worldwid », Flight International (2006), 31 octobre. « We want to reduce the number of suppliers globally by 50% and encourage the stronger suppliers to take responsibility for some of the subsystems », Flight International (2003), 17 février.

4 Le Project Management Institut (PMI) est une association nord-américaine « œuvrant pour le développement de la gestion de projet ». Les travaux de Christian Navarre (Navarre, 1989) montrent qu’après une phase de confrontation d’expérience singulière, le PMI s’est orienté vers une fonction de certification du titre de gestionnaire de projet (Midler, 1993, 107).

5 NASA, Project Management Handbook, NPR 7120.5. http://fpd.gsfc.nasa.gov/NPR71205.html

6 Document interne de présentation des principes du Work Package System.

7 « Instruction for Engineering Développement Projet Work Package Sheet », Document interne.

8 Les « entrées » et « sorties ».

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Pour citer cet article

Référence électronique

Christophe Massot, « La mise sous silence du travail de conception par la création de valeur actionnariale », La nouvelle revue du travail [En ligne], 3 | 2013, mis en ligne le 30 octobre 2013, consulté le 20 novembre 2017. URL : http://nrt.revues.org/1059 ; DOI : 10.4000/nrt.1059

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Auteur

Christophe Massot

Chercheur associé au Laboratoire d’économie et de sociologie du travail (LEST) – Aix-en-Provence UMR 7317

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