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Recensions et notes de lecture

Sophie Bernard, Travail et automatisation des services. La fin des caissières ? & Marlène Benquet, Encaisser ! Enquête en immersion dans la grande distribution

Pascal Ughetto
Référence(s) :

Sophie Bernard, Travail et automatisation des services. La fin des caissières ?, Toulouse, Octarès, 2012, 192 p.

Marlène Benquet, Encaisser ! Enquête en immersion dans la grande distribution, Paris, La Découverte, 2013, 331 p.

Texte intégral

1Le monde de la grande distribution et, en son sein, celui des caissières est assez bien connu des sociologues. Mais deux ouvrages, l’un de Sophie Bernard, l’autre de Marlène Benquet, viennent très utilement approfondir cette connaissance, en reconstituant les activités et les ordres de justification mobilisés par les acteurs.

2Le premier ouvrage, Travail et automatisation des services : la fin des caissières ?, de Sophie Bernard, se consacre exclusivement aux caissières en lien avec l’évolution technologique affectant leurs postes. À l’intersection des sociologies de l’innovation, du travail et des techniques, l’ouvrage analyse l’automatisation des caisses des hypermarchés et l’évolution du métier.

3Dans un premier chapitre, Sophie Bernard s’intéresse à l’innovation, à propos de laquelle, dans la lignée d’auteurs comme N. Alter, elle considère qu’elle échappe au déterminisme technologique ou économique. Elle insiste sur le fait qu’il s’agit d’une innovation dans une activité de service, qui doit, dès lors, enrôler les clients, dont certains ne veulent pas contribuer à la disparition des emplois de caissières et chez qui il faut développer des pratiques utilisatrices. Les caissières, soutient-elle, se sont plutôt montrées résignées face à cette technologie qui pouvait menacer le métier, mais pas forcément leur emploi immédiat, compte tenu de la stratégie de déploiement progressif pratiquée par les enseignes.

4L’automatisation des caisses répond à l’enjeu de la fluidité, constamment affronté par les chaînes de super et hypermarchés : faire face à l’imprévisibilité des flux de clientèle, réduire les files d’attente, rentabiliser l’extension des horaires d’ouverture constituent l’essentiel des atouts économiques de ces techniques. L’effet n’est cependant pas de remplacer du travail humain, mais de le modifier : par exemple, la technologie pourrait entraîner une dissolution de la frontière entre caisses et rayons. Elle favoriserait le développement d’une catégorie polyvalente d’employés, passant au gré des besoins des unes aux autres. Du moins est-ce une hypothèse défendue par les fabricants.

5Le chapitre 2 montre comment l’automatisation transforme la matérialité du temps dans le travail des caissières, en les faisant passer du séquentiel au simultané. En caisses classiques, le travail a pour caractéristique d’être une activité séquencée, comme un travail à la chaîne : un client à la fois. Le scanner a accéléré le rythme de travail et a forcé au développement de nouveaux savoir-faire.

6S. Bernard rappelle les pressions auxquelles sont soumises les caissières : hiérarchie (contrôle serré du chef de caisse redoublé par les vérifications et comptages que permet le scanner), clients (les plus désagréables faisant l’objet de rétorsions de la part des caissières, par exemple sous la forme d’une accélération du rythme d’enregistrement de leurs articles), voire collègues (soucieuses d’éviter le report sur elles du flux de clientèle d’une caissière trop lente). Le temps n’est cependant pas celui d’une cadence sévère et uniforme : le rythme est adapté en fonction des caractéristiques des clients. Surtout, l’activité n’est pas aussi homogène qu’on pourrait le penser parce qu’elle amène à faire face à de nombreux aléas : incidents techniques (le code-barres qui ne « passe » pas), interruptions organisationnelles (prélèvement sur la caisse), erreurs humaines. Influencé par les plannings, le rythme doit à cet égard beaucoup aux stratégies des chefs de caisse, subissant la pression de leur hiérarchie pour réduire les frais de personnel et cependant organiser la présence face aux clients, pour les composer. Les caisses automatiques offrent, quant à elles, l’occasion d’observer les tactiques des chefs de zone qui, sous l’autorité et la pression des chefs de caisse, doivent se confronter aux réalités de terrain : devant se rendre disponibles pour des caissières leur signalant un aléa, ils doivent aussi optimiser la file de caisse en fonction des présences de caissières, des pauses, des variations de l’affluence. Ils doivent, pour cela, déplacer des caissières, non sans savoir-faire. Ils jouent fréquemment du binôme théorique affecté aux caisses automatiques pour, n’en laissant qu’une en poste, ouvrir une caisse supplémentaire en cas d’affluence. Cela procède d’une représentation de leur mission comme étant de ne pas faire attendre les clients, quitte à sortir de l’exactitude de la règle prescrite et à reporter ainsi sur l’unique titulaire de la supervision des caisses automatiques la pression qu’ils subissent. À elles de surveiller tout à la fois plusieurs caisses, les risques de vol, les besoins d’assistance des clients.

7L’observation des caisses automatiques par S. Bernard fait découvrir une activité sous un jour pas forcément attendu. En théorie, il n’y a qu’à contrôler l’activité des clients et à n’intervenir qu’en cas d’aléa. En réalité, travailler dans ces conditions, c’est devoir faire face à la simultanéité des tâches et les intéressées ne connaissent que peu de répit. L’attention est dispersée. Elles suivent l’activité du client à distance, à partir du superviseur, mais doivent aussi aller de l’un à l’autre pour faire respecter les consignes (clients venant avec des caddies et non des paniers, avec trop d’articles…) et font face à des interruptions permanentes. En définitive, le travail est ressenti comme plus dur qu’en caisse classique, nécessitant une attention de tous les instants. En même temps, cette pression est vécue comme un témoignage de leurs aptitudes. Entre caissières, on y voit la marque d’une reconnaissance de l’engagement et des savoirs acquis. Le poste ne manque pas de prestige : on n’y met pas les débutantes. C’est aussi une position qui permet de se déplacer et d’échapper à la routine ou l’ennui. Un apprentissage individuel et collectif conduit, par ailleurs, à développer des stratégies de gestion de l’intensité. Certaines font le choix de s’économiser en restant derrière leur pupitre ; d’autres, au contraire, préfèrent « bouger » et, ainsi, « s’occuper ». Le point est important car durant certaines périodes on peut aussi s’y ennuyer, par manque de présence de la clientèle.

8En caisse classique comme automatique, l’activité doit beaucoup à l’apprentissage d’une résistance à la pression. Dans le premier cas, cela peut consister à se concentrer sur le débit de passage des articles en ne regardant que ceux-ci et non plus les clients et donc en se désengageant de l’activité d’hôtesse au profit de celle d’encaissement. Dans le second, il peut s’agir de se concentrer sur le tableau de supervision. Les déplacements occasionnent une proximité physique avec les clients qui peut être ressentie comme coûteuse ou comme créant une vulnérabilité.

9Dans le troisième chapitre, S. Bernard rend compte de la dimension de travail des clients dont les caisses automatiques favorisent l’essor. De fait, les caissières forment et encadrent les clients pour les tâches qu’ils doivent désormais prendre en charge. Il y a là une activité qui ne leur pose pas de problème en cas de faible affluence, mais qui est plus tendue en période de rush. Dans ce cas, elles ont tendance à faire passer au second plan le registre des civilités au profit du registre technique, donnant des ordres parfois sans ménagement ni marque de politesse. Beaucoup d’ambivalence se loge dans cette activité. Au fond, constater l’incompétence des clients n’est pas neutre pour elles. Elles le supportent même parfois difficilement : c’est une remise en cause de l’efficacité et de la fluidité qu’elles atteignent quand elles sont en caisse classique. La relation d’apprentissage est éventuellement tendue, avec des clients qui refusent leur intervention quand bien même ils maîtrisent mal l’appareil. Elles ne manquent alors pas de leur faire payer leur attitude en les faisant patienter lorsqu’ils daigneront leur demander leur aide.

10La caisse automatique ne signifie donc pas l’absence de relations avec les clients et, dans la mesure où l’activité consiste à cadrer et contrôler le travail de ces derniers, les caissières ont ainsi directement à faire face à une population qui ne se laisse pas accompagner sans trouver à y redire. Insubordonnés, indisciplinés, incompétents, ainsi apparaissent éventuellement ces fameux clients. Certains d’entre eux n’hésitent pas à bloquer leur caisse au détriment du reste de la file d’attente pour aller chercher un article qui leur manque ni à se montrer lents dans leurs manipulations, mais les mêmes peuvent aussi exiger une intervention immédiate de la caissière en cas de difficulté.

11Il n’empêche que, aux yeux de certaines, le contact avec les clients qu’elles pouvaient avoir en caisse classique fait défaut, au point qu’il en est qui demandent à y revenir.

12Le quatrième et dernier chapitre se concentre sur le contrôle des clients. L’activité n’est pas spécialement appréciée des caissières, qui ne s’y sentent pas pleinement à l’aise ni même légitimes. Des tactiques s’inventent et des pratiques professionnelles se construisent dans un nouveau partage des territoires et une nouvelle articulation avec les personnels de sécurité, pas toujours avec facilité. Elles ne peuvent cependant pas y échapper. La surveillance pèse sur elles (caméras destinées à observer autant leurs actes que ceux des clients) et les mécanismes d’incitation sont à l’œuvre (primes, challenges, actionnariat salarié).

13Au bout du compte, voici l’analyse du travail en caisse actualisée par l’étude de son automatisation et du redéploiement des compétences et valeurs professionnelles des caissières.

***

14L’ouvrage de Marlène Benquet a un spectre plus large : on y découvre un groupe de la grande distribution dans lequel le lecteur averti n’aura pas de peine à identifier le numéro 1 européen et numéro 2 mondial ; si on y retrouve le travail en caisse, on pénètre aussi dans d’autres univers professionnels. La grande originalité de cet ouvrage, c’est de nous emmener au siège ainsi que dans une fédération syndicale.

15Un long prologue nous fait pénétrer dans une réunion, en 2009, où le nouveau PDG du groupe, nouvellement choisi par l’actionnaire dominant, un fonds d’investissement, s’adresse aux représentants des organisations syndicales, tous pays confondus. Ce PDG n’est pas un « commerçant », c’est un homme du marketing, venu pour redresser les performances du groupe et le cours de l’action. Il s’agit de présenter aux représentants syndicaux le plan déjà communiqué aux analystes financiers et à la presse pour mieux leur demander leur collaboration. C’est une illustration de la question qui intéresse M. Benquet : comment une direction comme celle de ce groupe obtient-elle la coopération de ses milliers de salariés, alors qu’elle n’a autre chose à leur promettre de que de faibles chances de profit et de conserver leur emploi ? Elle veut montrer comment, en bas de l’entreprise, les salariés peuvent ne pas penser possible ni souhaitable de s’opposer. Plus profondément, elle veut comprendre les évaluations que les personnes font de leur situation. C’est en comprenant comment elles évaluent leur situation professionnelle que l’on peut concevoir que l’investissement dans leur travail leur apparaît comme la seule possibilité d’action, fondement de la paix sociale.

16L’ouvrage résulte de trois enquêtes en observation participante : dans deux hypermarchés, puis au sein de la Fédération générale des travailleurs de l’agriculture et de l’alimentation, des tabacs et des services annexes Force ouvrière (FGTA), et, enfin, dans le service des ressources humaines du groupe, renommé pour l’occasion Batax. Les choix d’enquête ne résultent pas d’un plan prédéterminé mais d’adaptations dans le cadre de l’échange social à déployer pour pouvoir accéder à l’observation et à la compréhension de ces évaluations des situations par les salariés. M. Benquet consacre de longues pages passionnantes à cet échange, à la nécessité d’accepter de jouer le jeu avec chacun des types d’acteurs, à la manière dont elle a négocié un stage à la fédération syndicale, à la façon dont elle a été perçue et interprétée au siège du groupe.

17L’introduction permet de donner de la perspective économique et historique à l’enjeu de la mobilisation de la main-d’œuvre. Elle propose une périodisation en trois grandes phases. Dans les années 1970 et jusqu’au milieu des années 1980 : forte décentralisation, les magasins ont dans leurs mains d’importants leviers. La centrale approvisionnant ces magasins n’est qu’une centrale de référencement, sélectionnant les produits, mais parmi lesquels les directeurs de magasins et leurs chefs de rayon vont ensuite sélectionner leurs références et la volumétrie. Un poste de chef de rayon est alors un poste rétrospectivement vu comme complet : le responsable recrute ses hommes, choisit son assortiment, calcule ses marges, comme un commerçant. On est cadre, sans avoir parfois obtenu son baccalauréat. En compensation, on ne compte pas ses heures, on vit pour sa marge, on se dévoue, espérant beaucoup de la promotion interne. Le compromis est élaboré avec Force ouvrière. Mais, dès les années 1980, ces prérogatives commencent à être grignotées par le siège : le perfectionnement de la logistique amène celle-ci à passer sous le contrôle de la direction. La centrale de produits devient une centrale d’achats, faisant les choix de marchandises et de leurs volumes pour le compte des chefs de rayon. Le compromis social évolue : les avantages dont disposaient les salariés sont progressivement remis en cause.

18Dans la seconde moitié des années 2000, la chasse aux économies devient le maître mot : il faut maintenir ou améliorer les performances, mais avec moins de moyens. Du siège aux magasins, toutes les fonctions sont mises à contribution. C’est une nouvelle étape de la centralisation, ôtant aux responsables de magasins et de rayons ce qui leur restait de pouvoir de gestion des salariés : le recrutement des hypermarchés est centralisé. Mais surtout, la logistique devient désormais commune à tous les « formats », en unifiant le système informatique et en faisant porter à celui-ci une logique de gestion par produits, le category management : supermarchés, hypermarchés, supérettes, quelle que soit la spécificité, une politique de produit est déployée de façon unique sur tout le groupe.

19Dans une première partie, M. Benquet explore le monde de ceux qui, en haut, doivent rendre possible pour l’enseigne d’obtenir le travail demandé : les responsables du service de ressources humaines. Elle nous fait pénétrer dans le siège du groupe et, plus spécialement, le septième étage du bâtiment, où logent les intéressés. Cet étage supposé être l’un de ceux de l’exercice du pouvoir dans l’entreprise surprend notre sociologue par le fait que les individus y sont intégrés dans une telle division du travail qu’il leur est tout bonnement impossible de reconstituer avec précision l’organisation, l’organigramme, les liens hiérarchiques, au-delà des quelques noms de leur environnement immédiat. Les individus auraient de la peine à prétendre pouvoir se situer dans le vaste ensemble de l’entreprise. Les responsables ressources humaines et leur chef lui-même se trouvent en charge de dossiers, de projets, et de la conception de solutions pratiques à des décisions stratégiques (par exemple, comment faire pour déployer dans tant de magasins le système informatique destiné à augmenter de tant d’euros la rentabilité par mètre carré). Il s’agit surtout de savoir comment obtenir que cela se fasse : comment être sûr que chacun joue le jeu ? La mission d’un département de ressources humaines est donc là : faire passer, faire que ça passe. On aurait tort d’imaginer, au sein de ce département, le chef (le directeur des relations sociales) comme étant parfaitement informé : il s’est lui-même vu attribuer des projets sur lesquels il n’a qu’une information parcellaire.

20M. Benquet rend compte du pouvoir finalement très contraint de ce département dans un moment où les ressources humaines perdent du pouvoir devant les hommes incarnant les directions opérationnelles. Au-dessus du directeur des relations sociales, le directeur des ressources humaines, directement rattaché au PDG, vient de perdre sa place dans le comité exécutif, autrement dit la direction du groupe. Pour une position hiérarchique inchangée, son département se trouve ainsi déclassé, éloigné des informations et décisions, affaibli dans le rapport de force. Plus que jamais, les gens des ressources humaines vont découvrir les projets de réorganisation, qu’ils seront chargés de faire passer, au moment où ils deviendront publics.

21Position d’autant plus délicate que, fondamentalement, ils ont pour tâche de faire remonter vers le sommet l’information sur les salariés de base mais, réciproquement, de convaincre en bas des bonnes intentions des décideurs d’en haut pour obtenir la participation des salariés. L’activité consiste à faire des présentations PowerPoint et à parler, avec toutes sortes d’interlocuteurs. Réceptionnant des consignes plus ou moins précises, des objectifs à atteindre, ils font un travail de transformation en plans d’action justifiés (c’est le rôle de ces services de produire un argumentaire) et séquencés. Leur profession consiste à installer les conditions de la paix sociale nécessaire à la performance du groupe.

22Ces cadres ne s’acquittent pas constamment de ce travail dans une parfaite adhésion à l’action des dirigeants. Ceux que M. Benquet a pu observer, marqués par un itinéraire professionnel qui les a vus occuper des fonctions en magasin et y grimper les échelons, sont porteurs d’une représentation du dirigeant idéal (autoritaire mais courageux, loin des salariés par sa projection dans l’avenir et dans la stratégie mais investi dans la croissance de l’entreprise, etc.) qui est piétinée par les derniers PDG. Cela met en crise leurs justifications professionnelles de l’activité des ressources humaines. L’activité de communication qu’on leur demande leur paraît confiner au cynisme. De fait, les nouveaux dirigeants placent désormais dans les postes à responsabilité des individus, récents dans l’entreprise, qui ne partagent pas les pratiques et principes de l’arrangement et lui préfèrent sans ambages l’utilisation de la contrainte. Ceux-là ont moins le sentiment de servir l’entreprise, dans la durée, que de louer leurs services pour un temps limité. Toujours est-il qu’il faut désormais défendre des projets auxquels personnellement on ne croit guère, voire que l’on juge nuisibles au développement de l’entreprise. Que l’on songe à l’épisode où, pour des raisons de rendement financier immédiat, le groupe a envisagé de vendre les magasins détenus dans un pays comme le Brésil, promis à un important développement dans les années à venir.

23Pourquoi, cependant, se prêtent-ils à ce jeu, se demande la sociologue ? Parce qu’au-dessus des chefs, il y en a toujours d’autres, parce que l’élite des directeurs aux pouvoirs étendus n’est, quand on y regarde de près, qu’un ensemble hétérogène dans lequel des individus partiellement informés et en concurrence les uns avec les autres n’ont en définitive que de faibles marges de manœuvre, y compris le PDG sous la surveillance des actionnaires. C’est le cœur de la thèse défendue par M. Benquet : dans ces organisations les marges de manœuvre sont puissamment contraintes. Certains, ainsi, ne croient pas spécialement, ou plus, à ce qu’ils font, mais ils ne voient pas bien ce qu’ils pourraient faire d’autre sans s’exclure. Jusqu’au point où, un jour, le service apprendra qu’il est lui-même sous le coup d’une importante réduction d’effectifs, qui représente pour ses membres le comble de l’impuissance.

24Dans la deuxième partie, on quitte cet univers pour aller en magasin. M. Benquet s’y fait embaucher comme hôtesse de caisse. Relatant les conditions de son recrutement, on perçoit ce qui est attendu des caissières : non pas des compétences spécifiques, mais de la docilité et une mise à disposition de leur force de travail pour un certain volume horaire où elles ne discutent pas la répétitivité, la simplicité, la pression de l’activité. Disponibilité et discipline, donc, à la base d’une ligne hiérarchique où, au-dessus d’elles, des conseillères sont habilitées à effectuer des tâches (résoudre des problèmes techniques, débloquer la caisse, gérer les pauses…) interdites aux caissières. Puis, la chef de caisse. Dans ce travail, l’effort ne vient pas tant des tâches elles-mêmes que, pour les accomplir, de la mémorisation des procédures obligatoires. Les tâches sont ordonnées d’une unique façon, sur laquelle la caissière n’a jamais le pouvoir de prendre la main pour procéder autrement (impossible de passer la carte de fidélité après l’encaissement…). Sans quoi, par exemple, la caisse se bloque. Chaque erreur de ce type se paie de l’obligation de faire intervenir la hiérarchie, au risque d’une réprimande et de la réprobation des clients mécontents. Or, ces procédures sont innombrables… mais elles ne se font connaître qu’une fois l’erreur commise. Aucune liste ne les répertorie. L’expérience de caissière, nous dit M. Benquet, est d’abord celle de l’absence de pouvoir sur les procédures et sur le temps. La surveillance s’exerce de partout, y compris de la part des autres caissières, dans un cadre où elles sont, tendanciellement, en perpétuel défaut vis-à-vis de leur hiérarchie, et où la plupart de l’information leur manque, facteur de dépendance à l’égard de cette hiérarchie : des plus quotidiennes (a-t-on le droit ou non de porter un pull quand on a froid ?) aux aspects statutaires, les règles sont suffisamment cachées pour placer les caissières dans l’obligation de s’adresser à l’encadrement pour les connaître, favorisant des rapports de dépendance individuelle, les arrangements réciproques et les faveurs octroyées.

25Au cœur du fonctionnement des caisses (et, on imagine, des magasins) décrit par M. Benquet, il y a ainsi l’échange de l’investissement contre des faveurs (ne pas être posté sur une caisse à proximité du froid, avoir une pause au bon moment…). Que rien ne devienne un droit pour que cela reste une faveur, analyse-t-elle. Les relations sont extrêmement individualisées. Les caissières ne se parlent finalement que très peu, au moins par manque de temps et d’espaces pour se rencontrer, sans compter le clivage entre étudiantes et « vraies » caissières. L’ambiance est plus à la concurrence pour l’obtention des faveurs de l’encadrement. Subissant ces emplois, les caissières ne sont, par ailleurs, guère enclines à s’épancher pour parler d’elles-mêmes entre elles. Pourtant, les magasins ne sont pas des déserts syndicaux. Les caissières voient cependant les délégués comme un recours ponctuel en cas de difficulté individuelle, non comme des représentants des revendications collectives. On les soupçonne trop d’une entente avec la direction. En tout cas, la plupart sont dans une trop grande insécurité (économique, temporelle, de projection dans l’avenir) pour pouvoir faire autre chose que chercher à rendre la situation supportable. Bref, si on obtient leur obéissance dans le travail, ce n’est pas parce qu’on les contraint très formellement, encore moins en raison d’une adhésion ; c’est plutôt parce qu’elles analysent leur propre situation comme ne laissant pas d’autre possibilité raisonnable que la docilité.

26Chacune analyse son cas personnel comme étant configuré par des paramètres ne laissant pas d’autre ligne de conduite possible et s’arrange avec cette situation professionnelle par des efforts assez personnels, très inspirés par l’évaluation qu’elles se font de ce qu’elles jugent pénible et injuste, ou acceptable. On observe ainsi des anciennes au tempérament sanguin dont la hiérarchie tente de ménager la susceptibilité. N’ambitionnant pas de changer de poste, leur projet est de tenir et elles appliquent leur professionnalisme pour y parvenir. La condition, c’est, pour elles, de s’économiser et de faire dominer une pratique du travail bien fait. Elles parviennent à imposer un accord tacite à l’encadrement qui est, en échange d’un travail de qualité, de les laisser s’économiser. Ces caissières affichent ostensiblement un dédain pour la course aux faveurs. Dans la génération intermédiaire, l’ordre juste devrait plutôt être celui du mérite : il y a « celles qui bossent » et celles « qui s’en fichent ». Elles déplorent le « copinage » avec l’encadrement de celles qui veulent éviter le travail le plus rude et que cette attitude rapporte, à leur sens, davantage que leur propre investissement et sérieux dans le travail. La désinvolture – par exemple des plus jeunes – ne se paie pas, regrettent-elles, et cela sape leur idée de règles d’organisation justes. Les plus jeunes, quant à elles, ne trouvent pas la norme de leurs actions dans le travail bien fait ou la méritocratie, mais dans une adaptation plus cynique ou opportuniste aux situations, aussi justifiée à leurs yeux. Autant qu’éviter la pénibilité, il s’agit d’éviter de jouer le jeu. Là où les salariées plus âgées répugnent à des formes de désinvestissement confinant au manque de solidarité horizontale, elles le pratiquent par refus de la soumission. Égalité, équité, tranquillité, voilà respectivement les valeurs de ces tranches d’âge. Mais dans chacun de ces registres, l’expérience est celle du sentiment d’injustice.

27On retrouve alors la question posée à propos du siège : pourquoi acceptent-elles ? Parce que, sans juger leur situation juste, elles estiment qu’il n’y a pas de possibilité évidente de la transformer, effet du patient travail de l’encadrement. Pourtant, celui-ci n’est pas forcément très convaincu des consignes du siège, au point que, pour certains de ses membres, la meilleure manière d’obtenir de leurs équipes qu’elles se plient à ce qui leur est demandé, c’est de renoncer à prétendre y adhérer eux-mêmes.

28Enfin, dans la troisième partie, M. Benquet nous fait pénétrer dans la fédération FO de la grande distribution et, avec elle, au cœur des échanges entre responsables syndicaux et patronaux. Ceux-ci se connaissent bien. Le responsable de la fédération appelle sur son téléphone portable le directeur des relations sociales d’une enseigne pour lui demander d’intervenir et ramener à la raison un directeur d’hypermarché à qui le délégué syndical a demandé le déplacement d’une employée jugée victime d’un harcèlement moral de la part de son chef de rayon, mais qui n’entend pas céder. Cela prend place dans des liens d’obligation réciproque. Le syndicat aide le management en contribuant à faire accepter des situations et des décisions. En contrepartie, les responsables donnent du crédit à l’influence du syndicat en accédant à ses demandes lorsque les représentants interviennent en faveur d’un salarié ou dans une négociation. Ce faisant, ce mode d’échange conforte le traitement des difficultés des salariés par la manière individuelle. La familiarité et les arrangements sont au cœur de cette économie des relations professionnelles. Cependant, la sociologue procède à ces observations dans une période où l’échange privilégié avec FO tend à être remis en cause par la tentation de la direction, redoublée par la réforme du régime institutionnel de la représentativité syndicale, de favoriser des accords avec la CFDT et où la stratégie d’entreprise et ses implications pour la gestion des ressources humaines réduisent considérablement les échanges possibles, voire nient la pertinence de relations entretenues avec des organisations syndicales, les vertus d’un investissement dans un patient travail de traduction en réunions paritaires des orientations stratégiques et plans d’action. La fédération est dans une constante recherche d’un juste milieu entre l’effort pour ménager ses relations avec la direction – dont elle tire son pouvoir de faire des choses en faveur des salariés – et celui de ne pas s’aliéner sa base. Cet équilibre paraît de plus en plus compliqué à tenir.

29Le syndicat, ce sont aussi des militants qui y ont trouvé le moyen d’échapper à une condition où, comme cela a été dit des caissières, le travail est entièrement contraint. Représentant du personnel, on peut quitter sa caisse durant les heures de délégation ; durant celles-ci, on peut organiser son temps comme on le juge pertinent, on peut déambuler dans différents lieux auparavant interdits. On n’y gagne pas du temps libre, mais librement organisé. Dans certains cas, on y trouve une seconde carrière, là où la première, en magasin, paraissait compromise.

***

30Voilà deux ouvrages fort utiles en raison de la tonalité qu’ils adoptent, par laquelle ils se démarquent des analyses les plus fréquentes. Ils n’en viennent certainement pas à peindre en rose le travail de la grande distribution et on ne peut y chercher une remise en cause ou une alternative aux analyses construites sur des perspectives plus immédiatement critiques. Sophie Bernard et Marlène Benquet relèvent d’une approche critique, mais avec un grand soin à ne pas utiliser des mots ni construire des phrases fusionnant la description et le commentaire dénonciateur. On gagne ainsi considérablement en reconstitution patiente des rationalités d’individus et de collectifs, de construction de la réalité sociale. En renonçant à affirmer sans plus attendre l’évidence de la domination, en se souciant des rationalisations des situations vécues opérées par les individus au sein de leurs trajectoires, en se refusant à se saisir des témoignages pour dévoiler et dissiper ce qui ne serait que de l’illusion ou du mensonge, elles offrent l’une et l’autre de réelles avancées dans l’exploration de ce monde. Elles ne se contentent pas des plis, mais vont dans les replis, et si cela n’inverse pas les conclusions habituelles, cela édifie une connaissance plus précise, très documentée, des processus à l’œuvre.

31Chez Sophie Bernard, on appréciera particulièrement les observations portant sur les caisses automatiques, qui présentent le caractère le plus nouveau. Mais c’est aussi l’occasion de faire retour vers l’analyse du travail de caisse classique pour approfondir et nuancer sa compréhension. On n’apprend pas seulement des choses sur la difficulté particulière de l’activité en caisse automatique, activité allant au-delà de ce qui est visible et daigne être reconnu, conclusions que le sociologue du travail aime toujours à développer : on voit les caissières mettre en œuvre d’assez riches théories de leur profession et de l’activité à exercer, on observe leurs constructions de la valeur de ce qu’elles font et du service attendu par un client. En caisse automatique, le client revêt plus que jamais les habits qui lui étaient déjà prêtés dans l’analyse des caisses classiques, ceux de l’agent de la pression et du mépris s’exerçant sur les caissières : et, de fait, on peut nous faire confiance, à nous, lorsque nous sommes clients, pour adapter à l’environnement machinique de ces caisses que nous maîtrisons avec quelque peine toutes les mimiques et petits mots désagréables grâce auxquels nous tentons de rendre publique notre humeur et d’influencer le cours des choses. Mais la mise en évidence de ces difficultés permet aussi d’entendre les caissières dire, peut-être cette fois de façon plus audible, que la caisse classique n’est pas dépourvue d’échanges avec des clients qui ne sont pas systématiquement désagréables. On apprend aussi que les caissières ont une idée très élaborée du beau geste, de l’efficacité professionnelle, qui se manifeste quand elles voient des clients leur donnant l’impression, à force de maladresse, et si l’on nous autorise à parler aussi familièrement, de « saloper le boulot ». Si cela n’était pas nié dans d’autres analyses, cela n’était pas obligatoirement dit de cette manière. Les caisses automatiques permettent de le faire plus nettement.

32Rapide, dense, nerveux, l’ouvrage de S. Bernard ne se perd pas en digressions inutiles et respecte du début à la fin un propos nuancé, attentif à l’ouverture des processus de construction des réalités sociales étudiées, aux jeux et rationalités d’acteurs, aux activités. S’il faut formuler un regret, c’est qu’on aurait apprécié de voir l’ouvrage accorder en proportion davantage de place aux caisses automatiques. Il pourrait, par ailleurs, sans doute aller encore plus loin qu’il ne l’annonce dans la rencontre de la sociologie du travail avec la sociologie des techniques. Dans le champ situé à la rencontre des analyses du travail et des problématiques de conception et d’ingénierie des dispositifs techniques, en particulier les workplace studies, des études se consacrent à étudier avec une minutie extrême la façon dont les personnes se débattent avec des objets techniques, en particulier dans le cadre de leur travail. Chacune contribue à montrer à quel point la familiarité avec l’objet, la fluidité dans les gestes, l’aisance, la virtuosité, ne se construisent que dans une pratique répétée qui est aussi une activité d’interprétation. Appliquons cela aux clients sur leurs automates d’encaissement. Cela donnerait probablement de la perspective instructive aux indignations des caissières sur l’incompétence des clients. Mais à cette remarque près : le client n’est pas un travailleur se livrant à longueur de journée au faisceau de tâches définissant son poste ; et donc il ne développe pas une familiarité et une virtuosité dans les mêmes conditions. Il est intéressant de voir qu’en ironisant sur les clients maladroits, les caissières reproduisent, vis-à-vis du client au travail, la structure de relations qui les opposent elles-mêmes à leur hiérarchie : discipliner le travailleur. Car on aurait pu imaginer que caissières et clients s’allient pour ironiser sur des machines conçues par des ingénieurs dans leurs bureaux qui ne comprennent rien à rien et ne sont pas fichus de faire des appareils simples.

33Pour le coup, ce que le client apprend au sociologue du travail, c’est à ne pas prendre immédiatement parti pour les rationalités développées par les travailleurs salariés. Oui, les caissières se saisissent de la maladresse de clients éventuellement enclins à ne pas voir leur travail pour, en ironisant sur lui, lutter contre l’invisibilité. Mais oui, également, contrairement à ce qu’elles décident de considérer, l’appareil est, les premières fois, d’une utilisation compliquée : les séquences d’actions, de format unique, qu’il impose sont bel et bien déroutantes (rappelant le Plans and Situated Action de L. Suchman) et laissent interrogateur sur ce que l’appareil attend du client à tel stade ; il y a bel et bien ambiguïté, redoublée quand celui-ci sent la pression de la file des autres clients derrière lui et leur observation de ses faits et gestes, entre la fente des cartes de paiement, celle de la distribution des tickets et les divers autres orifices. Non, contrairement à ce qu’affirme l’une des caissières observées, les choses ne sont pas aussi simples qu’« il suffi[rai]t de suivre ce qu’il y a de marqué sur l’écran ». Une observation rapprochée de l’activité des clients en caisse automatique le montrerait, comme on peut supposer qu’elle révélerait qu’ils ne sont pas en définitive pas si indifférents que cela au reste de la file d’attente.

34Quant à l’enquête de M. Benquet, on appréciera tout ce qu’elle nous fait voir d’un groupe de la grande distribution alors que ce monde est généralement réduit au travail en caisse. Toute la partie sur le siège et son département de ressources humaines correspond à des descriptions et des analyses tout à fait inédites et qui me paraissent – pour avoir également eu l’occasion de fréquenter le fameux septième étage et quelques-uns de ses occupants – profondément exactes. Il en va de même pour la partie consacrée à la fédération syndicale. S’il y avait un regret à formuler, ce serait qu’il n’ait pas été tenté de se faire embaucher en rayon plutôt qu’en caisse. La chose aurait sans doute été plus difficile, mais on y aurait gagné d’observer un pan de l’activité collective moins fréquemment étudié. Quant au fond, par ailleurs, sur la thèse soutenue, il faut noter que l’enquête de M. Benquet a bénéficié d’un concours involontaire mais très net d’un PDG et d’une stratégie d’entreprise des plus propices pour accentuer le fossé entre le siège et le terrain. Ce PDG a fabriqué dans une sorte de caricature les conditions d’un doute sur le sens du travail. Il a préparé le terrain pour la sociologue au-delà de ce qu’elle aurait pu souhaiter. Il serait intéressant de pouvoir prolonger l’enquête dans un cadre où, celui-ci ayant été remercié en raison des contre-performances manifestes de sa ligne stratégique, le groupe a désormais à sa tête un profil de manager se revendiquant du « commerce ».

35Il reste que quantité de lecteurs auraient de quoi trouver à se nourrir de cet ouvrage très dense, et d’une écriture des plus accessibles. Ceux qui s’intéressent à la fonction ressources humaines, aux instances managériales, aux relations professionnelles, qui, au minimum, trouveront ici de très précises observations ethnographiques et les analyses qui vont avec. Mais aussi, sur le plan théorique, les lecteurs passionnés par la question du consentement, qui ont ici droit à une thèse à qui il faut reconnaître le mérite de la subtilité et d’un parfait étayage empirique. Ou encore tous ceux qui se penchent sur les conflits de générations dans l’entreprise et aimeraient pouvoir s’opposer à la fumeuse théorie de la génération Y, mais ne sont tentés de le faire qu’en affirmant que les problèmes ne sont en réalité pas de cette nature : ceux-ci devraient lire les très convaincants passages de l’ouvrage consacrés aux caissières anciennes, d’âge intermédiaire ou jeunes, à leurs constructions du monde et à leurs registres de valeurs. On aimerait surtout qu’un tel ouvrage soit lu par tous ceux qui contribuent à imposer depuis quelques décennies dans les grandes entreprises ce fossé béant entre les sièges et le terrain que décrit la sociologue.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Pascal Ughetto, « Sophie Bernard, Travail et automatisation des services. La fin des caissières ? & Marlène Benquet, Encaisser ! Enquête en immersion dans la grande distribution  », La nouvelle revue du travail [En ligne], 3 | 2013, mis en ligne le 30 octobre 2013, consulté le 30 avril 2017. URL : http://nrt.revues.org/1110

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Auteur

Pascal Ughetto

Université Paris-Est, LATTS

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