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Corpus – Santé au travail : regards sociologiques

L’avantage mutuel. Recherche-action sur le retour et le maintien en activité de salariés touchés par une maladie chronique

Mutual advantage. Action research on returning to work (and job retention) of employees suffering from chronic illness
El beneficio mutuo. Investigación-acción sobre el regreso y la permanencia en actividad de trabajadores afectados por enfermedades crónicas
Guillaume Huyez-Levrat et Anne-Marie Waser

Résumés

À partir d’une recherche-action menée dans une entreprise du commerce non alimentaire, nous cherchons à mettre en évidence les types d’arrangements permettant le maintien en activité de salariés fragilisés par une maladie chronique et les facteurs qui les rendent possibles.
Les maladies chroniques percutent de manière disparate la capacité à faire le travail dans les conditions habituelles. Surtout, ces effets ne sont pas stables dans le temps et leur évolution présente un fort degré d’incertitude.
Les réponses aux déséquilibres que la maladie chronique fait peser sur l’organisation du travail ne peuvent ainsi se limiter aux dispositifs institutionnels construits principalement pour traiter les catégories administratives de l’AT-MP et du handicap. Elles supposent un travail permanent de justification des aménagements trouvés. Ce travail porte notamment sur les salariés malades eux-mêmes qui doivent faire la preuve auprès de leurs pairs qu’ils méritent ces arrangements.

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Texte intégral

1Près du quart de la population d’âge actif déclare un problème de santé durable ou un handicap, soit un peu moins de 10 millions de personnes (Amrous & Berhoumi, 2012). Pourtant, la question de la maladie au travail reste largement inexplorée, en particulier lorsqu’il s’agit d’interroger les manières dont des personnes parviennent à articuler activité professionnelle et état de santé dégradé.

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2Entre 2010 et 2011, nous avons conduit une recherche-action répondant à deux préoccupations sociales inscrites dans le deuxième plan cancer2 que nous retraduisons : 1/ mieux comprendre les freins ou difficultés au retour ou maintien dans l’activité selon deux séries de points de vue : celui des personnes touchées par une maladie chronique (encadré I) et celui des acteurs des entreprises ; 2/ mettre en place des actions qui permettraient, aussi bien au plan individuel que dans les entreprises, de faire évoluer la situation de telle sorte que l’activité ou le travail ne se fasse au détriment ni de la santé des personnes ni de la performance des entreprises. Deux cadres d’investigation ont été conçus : d’une part des groupes de malades dits clubs « maladies chroniques et activités » (MCA) conçus comme un lieu d’échanges entre chercheurs et personnes touchées par une maladie chronique3 ; d’autre part, des interventions dans trois entreprises de grande taille et choisies dans différents secteurs d’activités (commerce, service aux entreprises « propreté », service aux entreprises « travailleurs intérimaires »)4.

3Nous inscrivons notre démarche dans la tradition interactionniste américaine (Glaser & Strauss, 1967) qui, dès les années 1970, a produit des études qualitatives montrant la richesse d’une approche centrée sur le quotidien de la personne malade, les ressources et stratégies mobilisées pour faire face aux questions nouvelles que pose la gestion de la maladie chronique dans les univers familiaux et professionnels. Un des enjeux pour la personne concernée par une maladie chronique est le maintien de ses engagements dans les différentes sphères sociales. Ce maintien est l’objet de négociations dans les différents univers où les rôles de chacun sont redéfinis en raison de la maladie (Baszanger, 1986). Dans les années 2000, plusieurs études qualitatives analysant le travail de santé des personnes concernées par une maladie chronique, les stratégies qu’elles développent pour se maintenir au travail, l’activité de travail qu’elles fournissent quotidiennement (Lhuilier et al., 2010 ; Lhuilier & Waser, 2014 ; Chassaing et al., 2011 ; Vidal-Naquet, 2009) mettent en évidence l’élaboration, par ces travailleurs, d’un rapport différent au travail qui, par bien des aspects, ressemble à celui que les seniors élaborent avec l’expérience acquise (Pueyo, 2012). Cette montée en expérience, si elle trouve les conditions pour s’exprimer, peut être une ressource pour l’entreprise (Molinié et al., 2012). Ces études permettent ainsi de remettre en cause la permanence de l’aspect invalidant et des effets supposés négatifs de la maladie sur le travail et montrent une tout autre réalité.

4Dans cet article, nous cherchons à mettre en évidence, à partir des données collectées dans l’une des 3 entreprises investiguées (encadré II), les arrangements et les conditions favorisant ces arrangements qui permettent, individuellement ou collectivement, le développement de l’activité compte tenu des contraintes de productivité et de « l’allure de la vie » selon l’expression de Georges Canguilhem (2006). L’originalité de notre démarche est de mettre sur un même plan d’analyse toutes les ressources mobilisées par les protagonistes (compétences individuelles, aides locales, marges de l’entreprise, dispositifs légaux, etc.) afin de comprendre les termes des échanges visant à rééquilibrer les situations de travail impliquant des salariés touchés par un problème de santé qu’ils soient ou non reconnus handicapés. Pour que cet équilibre soit durable, il faut que l’échange soit perçu comme juste par les protagonistes.

5Nous faisons l’hypothèse que la durabilité de cet équilibre est liée au sentiment de justice qui s’appuie à la fois sur une réévaluation permanente de la déficience par les protagonistes (l’évaluation des experts médicaux ne suffit pas) et sur un jugement par les protagonistes de ce qui est rendu par la personne dont le handicap est compensé (notion de réciprocité ou d’avantage mutuel). Avec Martha Nussbaum, critiquant la notion de réciprocité de Rawls parce qu’elle elle ne prend pas en compte les formes complexes de retour, nous pensons que la question de la justice pour ceux qu’elle nomme les aidants (ceux concernés par la mise en œuvre de la compensation du handicap) est centrale bien que souvent négligée par les professionnels (médecin du travail, ergonomes, assistantes sociales). Ainsi, pour recréer un milieu favorable à la santé et aux objectifs de productivité de l’entreprise, nous cherchons à saisir, au niveau d’une situation de travail, les termes d’un aménagement ou d’un arrangement perçu comme juste pour les professionnels, mais aussi les collègues avec qui la personne en situation de handicap partage la situation de travail.

Encadré I – Maladies chroniques : définitions, repères statistiques
Même s’il s’agit d’une question peu visible, la part des personnes touchées par un problème de santé est importante. Celle-ci varie en fonction des définitions retenues. Ainsi, en 2008, selon l’enquête « Handicap et santé auprès des ménages » (HSM), 2,5 millions de personnes, âgées de 15 à 64 ans et vivant à domicile, déclarent avoir une reconnaissance administrative du handicap leur permettant de bénéficier de l’obligation d’emploi de travailleurs handicapés. Si l’on ajoute à cette population les personnes déclarant plus largement « avoir un handicap » ou disposant d’une reconnaissance officielle d’un handicap ou d’une perte d’autonomie ou déclarant avoir une ou plusieurs maladie(s) chronique(s) ou problème(s) de santé durable(s), on estime alors que 9,9 millions de personnes sont concernées par le handicap (Amrous & Barhoumi, 2012). Selon l’Organisation mondiale de la santé (OMS), la maladie chronique concernerait 15 millions de personnes en France. Celle-ci est définie comme un problème de santé qui nécessite une prise en charge pendant plusieurs années. Une définition qui regroupe les maladies non transmissibles (diabète, cancer, asthme, etc.) et les maladies transmissibles persistantes (VIH-SIDA), certaines maladies mentales (psychose, etc.) ou des atteintes anatomiques ou fonctionnelles (cécité, sclérose en plaques, etc.). Selon l’Association de gestion du fonds pour l’insertion professionnelle des personnes handicapées (AGEFIPH), le nombre d’avis d’inaptitude prononcé chaque année est passé de 70 000 à plus de 150 000 en dix ans (AGEFIPH, 2013). Chaque année en France, plus d’un million de salariés se voient notifier des avis de médecins du travail comportant des restrictions d’aptitude ou des demandes d’aménagement de poste de travail et plusieurs dizaines de milliers d’entre eux sont déclarées inaptes à tout poste de travail dans l’entreprise et licenciés (Assailly et al., 2009).

 

Encadré II – Méthode d’intervention et coproduction d’un questionnement
L’entreprise présentée ici relève du secteur du commerce non alimentaire. Elle a développé au cours de son histoire un modèle social perçu comme spécifique par nos interlocuteurs, et a souvent mis en place des « avantages sociaux » en avance par rapport aux normes législatives ou plus favorables que les normes du secteur. Un modèle de régulation des populations au travail relativement paternaliste s’est maintenu au cours du temps, sans doute aidé en cela par le maintien d’une propriété essentiellement familiale de l’entreprise. Néanmoins, les évolutions des modes de consommation ont fragilisé l’entreprise qui a fermé plusieurs sites au début du xxie siècle. Son rachat par un groupe possédant déjà plusieurs enseignes de commerce a ensuite conduit à des transferts de personnel entre structures, des plans sociaux, à l’introduction de nouveaux outils harmonisés, notamment informatiques, qui structurent de nouvelles manières de travailler. L’étude a porté sur le site principal de l’entreprise, qui compte au début de la période d’observation un peu plus de 1 500 salariés. Il s’agit d’une population majoritairement féminine (à près de 60 %), plutôt âgée (plus du 1/3 de l’effectif a au moins 45 ans) et ayant une ancienneté importante (plus de 45 % de l’effectif a une ancienneté égale ou supérieure à 10 ans). L’écrasante majorité (presque 90 % de l’effectif) de ces salariés sont des employés occupés principalement sur des postes de caisses. Il s’agit de caractéristiques assez habituelles dans ce secteur d’activité.
Trois sources d’informations ont été utilisées. D’abord l’exploitation des données sociales (bilans sociaux, rapports d’activité du service de santé au travail, DOETH, document unique d’évaluation des risques professionnels, compte-rendu des réunions de CHS-CT, accords d’entreprises sur l’emploi des travailleurs handicapés). Ensuite une série d’entretiens avec des personnes ressources de l’entreprise, avec des salariés touchés par une maladie chronique et avec des personnels d’encadrement ayant dans leur équipe de tels salariés. Centrés sur la gestion de la maladie au travail, ces entretiens ont été conduits avec 7 salariés touchés par une maladie chronique (3 femmes et 4 hommes contactés via le service de médecine du travail) ainsi qu’avec 4 responsables d’équipes ou de services (1 femme et 3 hommes). Au cours de ces entretiens, il s’agissait d’identifier les éléments qui semblaient favorables ou non au retour et au maintien en emploi, favorables selon les dimensions de la santé de la personne touchée par une maladie et des objectifs à tenir (performance). Quelle que soit la position hiérarchique dans l’entreprise, ce double point de vue est bien réel : les travailleurs au bas de la hiérarchie se soucient des objectifs de l’entreprise ; les encadrants rencontrés se soucient de la santé de leurs subordonnés. C’est cette double prise en compte des objectifs de l’entreprise et de la santé et plus largement du bien-être des salariés, fragilisés par la maladie, qui a permis d’organiser la discussion sur les manières dont les ressources disponibles, ou accessibles, peuvent être mobilisées afin d’améliorer la convergence entre les intérêts des salariés concernés par une maladie chronique à se maintenir au travail, et ceux de l’entreprise et de ses composantes à maintenir ces salariés dans des emplois valorisés. Ces entretiens d’une durée d’une heure environ, pris en accord avec la direction des ressources humaines sur les horaires de travail, ont été réalisés dans les locaux du service médical (les salariés bénéficiant d’une convocation du service médical afin de pouvoir le cas échéant quitter leur poste le temps de l’entretien), et parfois dans les bureaux des responsables d’équipes pour les encadrants. Enfin, une série d’échanges avec un comité de pilotage à la recherche-action regroupant des acteurs de l’entreprise (responsable ressources humaines ayant notamment en charge le suivi de l’accord handicap, secrétaire du CHSCT, responsable du service social, médecin du travail, ingénieur de prévention des risques professionnels). Ce comité de pilotage a été le destinataire premier des résultats de la recherche. Sa mise en place visait notamment à permettre l’appropriation des résultats de la recherche par des professionnels ayant possibilité d’action dans l’entreprise.

1. Des situations évolutives mal connues 

6Dès l’origine il est apparu difficile pour les acteurs de l’entreprise rencontrés de repérer des spécificités de la maladie chronique, ou même d’estimer l’ampleur du phénomène dans leur univers. À côté d’événements de santé dont la perception est structurée par des catégories administratives comme les accidents du travail et les maladies professionnelles (AT-MP), les situations de handicap couvertes par l’obligation d’emploi des travailleurs handicapés (OETH), ils nous ont décrit un ensemble de situations ayant en commun de poser un problème dans l’organisation du travail : des bénéficiaires potentiels de l’OETH non déclarés aux services concernés de l’entreprise, les personnes touchées par une addiction, des problèmes psychiques, les personnes en difficulté sociale (surendettement, problèmes familiaux, de logement, etc.), les personnes en difficulté dans leur travail (faible qualification, mémoire « d’oiseau », obésité, etc.), les personnes en difficulté relationnelle (« on peut rien leur dire », « isolées », incompatibilité d’humeur, salariés absents, en retard systématiquement, sans motif, etc.). La faiblesse des connaissances sur les maladies chroniques – et sans doute l’absence de label administratif pouvant être attaché à ces situations – peut ainsi conduire à l’associer dans un ensemble aux frontières floues de situations dysfonctionnelles, non conformes aux normes habituelles.

1.1. Des réponses institutionnelles peu adaptées

7La maladie chronique et les salariés concernés apparaissent alors comme un « machin » (Boltanski & Thévenot, 1987) : quelque chose dont on ne peut nier la présence, mais qu’on ne sait comment saisir. À la fois parce qu’il n’existe pas de catégorie administrative permettant de structurer la vision de ces situations, et parce que les dispositifs institutionnels existants ne paraissent pas adaptés. Ces derniers sont en effet essentiellement construits en référence à des situations relativement stabilisées et pour gérer la relation à l’emploi (et non au travail). Dans ces dispositifs, l’événement de santé est soit conçu comme un accident qui génère une absence, ou éventuellement des restrictions fonctionnelles temporaires, auxquelles répondent des mécanismes visant à un retour progressif aux capacités fonctionnelles ex ante (congés maladie au terme à peu près connu, temps partiel thérapeutique, restriction d’aptitude réévaluée régulièrement, etc.). Soit l’événement de santé, ou ses conséquences, peut être réinterprété dans le cadre du handicap. L’entreprise doit alors trouver des moyens de s’ajuster à une nouvelle situation qui est perçue comme pérenne. Des aménagements de postes peuvent alors être mis en place, avec des aides (AGEFIPH) conçues pour pallier un handicap définitif. Éventuellement, après une période d’aménagement ou de changement de poste qui ne donnent pas satisfaction, l’entreprise peut envisager d’autres solutions allant jusqu’à une sortie de l’entreprise, voire de l’emploi (licenciement pour inaptitude, reclassement, invalidité, retraite anticipée). Une telle organisation de la sortie peut d’ailleurs être souhaitée par le salarié, en particulier pour les plus âgés, proches d’atteindre les conditions d’ouverture de leurs droits à retraite.

8Or, le point commun des situations décrites par nos interlocuteurs est, non seulement d’avoir un « impact fonctionnel » (c’est-à-dire qu’elles ont des conséquences sur la capacité des salariés concernés à réaliser leur travail dans les conditions habituelles), mais aussi d’avoir un fort degré d’imprévisibilité ou d’incertitudes : le sens de l’évolution de la maladie chronique ou de ses symptômes n’est pas linéaire et les évolutions ne sont guère prévisibles (crises aiguës soudaines suivies de périodes d’améliorations). Dans le cas des maladies chroniques, il ne s’agit donc ni de trouver des solutions temporaires le temps d’un retour à la normale, ni de s’ajuster à une nouvelle situation stabilisée dans un avenir prévisible, mais de penser les conditions d’un ajustement permanent entre capacités des salariés malades et demandes de l’environnement professionnel. Cet ajustement permanent fait appel aux régulations, celles prévues dans l’organisation du travail, celles qui sont plus informelles (arrangements interindividuels de gré à gré). Dans tous les cas, cet ajustement suppose la présence de marges. Ce que montrent également les entretiens est le fait que ces ajustements et réajustements se font selon un jugement de justice en raison d’un écart aux normes.

1.2. La mise en évidence d’un écart aux normes ; le jugement de justice

9La coconstruction d’un questionnement avec les acteurs de l’entreprise nous a permis d’établir une spécificité de la maladie chronique qui fait émerger une question centrale pour les salariés concernés dans leurs relations au travail. Il s’agit de la manière dont se construit le jugement sur des comportements, des actes, sortant du cadre habituel – les écarts aux normes – et de son imputation causale déjà mise en évidence par Nicolas Dodier (1986). Dans le cas où la maladie, et ses conséquences, est visible et peut être interprétée dans le cadre habituel du handicap, à la fois l’entreprise, mais aussi l’encadrement et les collègues, et le salarié lui-même, voire les clients, peuvent interpréter, justifier, tolérer, et palier des manquements liés à la maladie. Cependant, lorsque la maladie ou ses conséquences sont peu visibles, voire invisibles, les écarts de conduite, écarts aux normes sociales ou aux normes du travail font l’objet de tension, mais aussi de stratégies pour les masquer. L’analyse des tensions liées aux écarts et aux façons de gérer ces tensions nous a conduit à une réflexion sur leur mise en visibilité. Ces écarts pointent vers l’altérité. Contrairement à la différence, l’altérité ne donne pas à poser une identité, ni ne répond à un besoin identitaire (Jullien, 2012), mais ouvre un espace de réflexivité, de créativité, de fécondité. S’échange ici du vécu, des informations, des stratégies pour faire avec l’écart aux normes que génère la maladie, des façons de faire/travailler autrement avec les autres.

10Lorsque la maladie échappe au cadre interprétatif classique qui conduit à un retour à la normale (Célerier, 2008), l’environnement rencontre de plus grandes difficultés pour se repositionner. Le salarié malade, surtout si la pathologie n’a pas de signes cliniques visibles, ou s’il manque à l’environnement des connaissances sur les effets réels de la pathologie, doit régulièrement faire la preuve de sa maladie, et éventuellement de la légitimité des aménagements (restriction d’activité, aménagements horaires) dont il peut bénéficier. Il doit faire la preuve que « ce n’est pas du cinéma » et donner des gages de bonne volonté pour acquérir et conserver une forme de soutien des collègues et de l’encadrement, nécessaire à la réalisation des aménagements, qu’ils soient formalisés par la médecine du travail ou qu’ils résultent d’arrangements locaux.

11C’est le cas d’une vendeuse qui porte une attelle à un poignet non seulement pour soulager son bras, mais aussi pour rappeler sa maladie chronique du poignet suite à un accident du travail survenu dans le magasin. Lors de la répétition de mouvement sur une période longue, elle constate la survenue de symptômes (gonflement du poignet, douleurs) limitant l’usage de sa main droite. Disposant d’une restriction de port de charges de 5 kg de la part du service de santé au travail, elle doit à la fois éviter la répétition de mouvement et le port de charges trop lourdes pour elle. Le bénéfice de cette restriction médicale ne suffit pas à faire valoir cette restriction auprès de ses collègues. Puisque cette restriction a été pensée comme une compensation d’un handicap individuel, il revient à cette vendeuse de demander de l’aide à ses collègues pour porter de gros cartons. L’attelle est une façon de rappeler cette limitation à ses collègues et à sa hiérarchie, mais également à elle-même, toujours tentée d’en faire de trop. Il s’agit là d’une mise en scène d’un handicap invisible qui a une fonction essentielle de rappel.

12Pour la direction de l’entreprise, le service de santé au travail et la vendeuse, la restriction de port de charge apparaît comme un avantage, une façon de faire justice. En effet, si l’on considère avec Rawls que la société est « une entreprise de coopération en vue d’un profit mutuel [se caractérisant] à la fois par un conflit d’intérêts et par une identité d’intérêts » (Rawls, 1997), alors faire justice peut se concevoir comme un avantage mutuel. Cependant, l’avantage d’une restriction de port de charge, pour s’opérationnaliser, implique que le motif de l’action juste tienne au désir d’agir justement de la part de la vendeuse, c’est-à-dire indépendamment de ses intérêts. Ainsi, elle doit faire la preuve, auprès de ses collègues qui doivent régulièrement lui venir en aide, que non seulement elle ne tire pas de profit indu de cet avantage et que cet avantage est mutuel. Lorsqu’elle sollicite son poignet trop fortement ou trop longtemps, il gonfle et devient bleu violacé : « là, elles voient bien que ça ne va pas. Elles me disent, va à l’infirmerie, on s’occupe de tes cartons ». Le fait de participer à la tâche jusqu’au réveil des symptômes témoigne de sa volonté d’agir justement. Elle précise : « elles voient bien que ce n’est pas du cinéma ». C’est en rappelant la restriction de port de charge par son attelle, qu’elle signifie qu’il y a un avantage mutuel, c’est-à-dire, une prise en compte de l’accident du travail par l’entreprise. Cependant, cette prise en compte n’est pas aboutie, car il y a report de tâches sur les collègues de la victime de cet accident du travail. En effet, quel avantage tirent ces derniers de travailler avec une collègue fragilisée ?

13L’attribution d’une restriction de port de charge ne dit rien sur la coopération qu’elle suppose implicitement en reportant les charges sur les collègues. La coopération implique l’idée de termes équitables, c’est-à-dire, selon Rawls, acceptables pour chaque participant à condition que tous les autres les acceptent également. C’est l’idée de réciprocité (Rawls, 2001) que nous abordons par la notion de compensation collective. L’attribution de limitations, de temps partiel thérapeutique, d’invalidité, d’aménagements ne règle donc que partiellement la question de l’activité ou du maintien dans l’activité des personnes touchées par une maladie chronique et laisse ouverte la question du report de charges, c’est-à-dire de la coopération. Dans le meilleur des cas, l’encadrement intermédiaire prend cette question en charge. Dans d’autres cas, lorsque le salarié, livré à lui même, ne parvient pas à faire advenir une réciprocité, il prend sur lui. La compensation collective d’un handicap vise à prendre en compte la situation de travail dans laquelle la personne concernée et ses collègues interagissent.

2. Analyse critique des dispositifs et actions en faveur du retour ou du maintien dans l’activité des salariés touchés par une maladie chronique

14L’enquête met en évidence trois grands types de traitement du retour ou du maintien des salariés concernés par une maladie chronique. Ils sont largement induits par les mécanismes institutionnels de traitement de la santé au travail et de l’OETH, mais pas seulement. Ces mécanismes qui ont pour objectif de réguler, dans le sens de rééquilibrer des situations de travail repérées par les protagonistes comme problématiques (écart entre le but et la règle, ou la norme) ou désajustées (Leplat, 2006 ; de Terssac, 2008 ; Gaillard & de Terssac, 2013), n’opèrent en réalité qu’à un seul niveau hiérarchique, celui de la direction. Au niveau opérationnel, ces mécanismes ne se suffisent pas à eux-mêmes en raison des deux éléments mis en évidence ci-dessus : 1/ les situations constamment évolutives, et à l’évolution incertaine ; 2/ le jugement de justice entre ceux à qui la tâche revient.

15Nous avons observé la mise en œuvre des dispositifs d’aménagement des conditions de travail et les fonctions que les acteurs leur donnent à trois niveaux hiérarchiques : la direction ; les encadrants ; les travailleurs ou opérateurs.

2.1. Un rééquilibrage gestionnaire

16En premier lieu, sont envisagées par les services de direction concernés (santé, ressources humaines, social), des dynamiques de temporisation du retour (parfois le temps de trouver des solutions pratiques de reclassement), voire d’organisation de voies de sorties de l’entreprise, notamment pour les salariés les plus âgés qui le souhaitent. Elles sont étroitement liées au dialogue social, à la taille de l’entreprise, au contrat de prévoyance de l’entreprise (Bardot & Touranchet, 2006 ; Piotet, 2004 ; Loriol, 2004). Ensuite, une dynamique de reclassement en interne qui abouti, de facto, à la constitution de zones d’affectation prioritaire, voire exclusive, des salariés malades. Il s’agit à la fois de certains métiers de « back-office » ou « supports » (service courrier, certains postes en logistique). Les aménagements peuvent y paraître techniquement plus aisés à mettre en œuvre en jouant sur des transferts de charges à l’intérieur d’équipes bénéficiant de marges sur des aménagements horaires, dans des services où ils peuvent être mis en place. Les marges de manœuvre de l’entreprise font que les manquements (absences, productivité moindre ou ralentie) ont une conséquence moindre, au moins immédiate, pour l’entreprise, en particulier lorsqu’il s’agit de secteurs plus loin du cœur de métier et plus loin de la relation clientèle. Enfin, des pratiques d’arrangements interpersonnels locaux qui concernent à la fois des salariés qui ne se sont pas nécessairement fait connaître du service médical ; de salariés touchés par des problèmes psychologiques ou sociaux conduisant à des comportements atypiques, comme des salariés manifestement concernés par une addiction. Il peut aussi s’agir de salariés qui, bien que bénéficiant d’aménagements ou de restrictions d’aptitudes validés par la médecine du travail, sont amenés, comme on l’a vu, à renégocier au sein de leur équipe ces restrictions en avantage mutuel afin de maintenir de bonnes relations de travail sur le long terme.

17L’enquête de terrain a permis de rendre visibles à la fois les atouts dont dispose l’entreprise et les défis auxquels elle se trouve confrontée en regard de la question de la prise en compte de la maladie chronique au travail. Au premier rang de ces défis se trouve le risque statistique d’augmentation du nombre de cas à traiter, non seulement du fait du vieillissement de la population de l’entreprise, mais aussi en raison de la saturation des solutions de reclassement utilisées jusque là. En effet, depuis le rachat de cette entreprise par un groupe, une succession de plans sociaux a épuisé les solutions de reclassement sur des postes jugés moins stratégiques pour l’entreprise, soit par une mutualisation des fonctions de support, soit par une externalisation des fonctions qui ne sont pas dans le cœur de métier.

18En outre, les évolutions juridiques, en particulier l’intégration du critère « d’état de santé », parmi la liste des critères de discrimination prohibés dans tous les aspects de la relation de travail (y compris la mutation, l’affectation, les éléments de rémunération, etc.) constituent à la fois une source majeure de difficulté à moyen terme pour l’entreprise, mais également une opportunité sollicitant une réflexion au sujet d’aménagements de conditions de travail de droit commun. Quel que soit le motif de la demande (maladie, maternité, lassitude, fatigue, etc.), sans même avoir à le connaître, l’entreprise devrait pouvoir ajuster le travail à la demande du travailleur. D’une certaine façon, comme on le verra ci-dessous, elle procède de fait à cet ajustement en rééquilibrant les flux de clientèle aux flux de personnels, mais sans que cette stratégie ne soit explicitée en interne.

19Parmi les atouts dont dispose l’entreprise, nous soulignons d’abord la prise en compte de la question de la maladie chronique et plus largement des fragilités, sociales notamment, sur un plan individuel, mais pas seulement. L’argument entendu à tous les niveaux hiérarchiques « Ça peut arriver à tout le monde » souligne cette prise en considération de la vulnérabilité ontologique qui est fortement relayée au niveau de l’entreprise par la survivance d’un service social autonome et actif, et par une coopération forte entre les services de ressources humaines, santé au travail et social. Ces derniers sont largement mis à contribution par l’ensemble des salariés, les encadrants également, qui reconnaissent l’aspect  humain  de leur entreprise.

20On note également un souci des conditions réelles de travail qui a donné lieu à une commission, orchestrée par le CHSCT. Avec des professionnels, des ergonomes, les caissiers et caissières ont été associés à la conception de nouveaux meubles de caisses. On peut aussi souligner les efforts faits autour de la prévention des risques professionnels, les réflexions sur les évolutions de métiers, mais aussi de manière plus spécifique, le travail de veille conduit auprès des salariés absents plus de 30 jours afin de maintenir le lien avec l’entreprise, les démarches de réflexion interdisciplinaires sur les aménagements de postes, les efforts de communication interne sur le handicap, une réflexion concertée sur la mise en place de correspondant handicap.

21L’atout qui se présente comme majeur pour l’entreprise est celui d’une bipartition de la population avec d’un côté des salariés stabilisés dans l’entreprise (entrés avant la fin des années 1990 et qui y sont restés) et, d’un autre côté, des salariés n’ayant qu’un passage plus bref dans l’entreprise et soumis à un turn-over relativement élevé, dont une partie de « jobs étudiants ». On a vu que la part des plus âgés dans les effectifs est importante (comparable à celle observée dans le secteur). Mais les données sociales de l’entreprise font apparaître un phénomène plus spécifique : l’augmentation de la part des très jeunes (âge inférieur à 25 ans), qui se fait essentiellement au détriment de la part des jeunes adultes (25-34 ans), et, parallèlement, l’augmentation des anciennetés faibles (inférieure à 5 ans, mais surtout inférieure à 1 an) au détriment des anciennetés moyennes. Ces données suggèrent ainsi une rotation plus rapide des jeunes salariés dans l’entreprise :

On a beaucoup d’étudiants, et donc beaucoup de démissions à la fin juin. On a aussi des temps partiels contraints, avec des gens qui prospectent ailleurs aussi. L’entreprise ne propose plus de temps complets sur les caisses, et avec un mi-temps on ne peut pas vivre. […] Le turn-over n’est pas forcément une mauvaise chose, ça permet aussi d’avoir un regard nouveau. [Entretien, responsable encaissement]

Sur la partie approvisionnement du magasin, le matin avant l’ouverture, et le samedi en emport marchandise, on a beaucoup d’étudiants, avec un turn-over important. [Entretien, responsable logistique 1]

22Sur certaines activités, comme la caisse, cette partie plus jeune de la population apparaît affectée prioritairement aux postes jugés comme les plus contraignants, notamment par rapport à l’affluence :

Le chiffre d’affaires du magasin est fait le samedi et en soirée, et là on ne met que des jeunes en caisse. [Responsable encaissement]

  • 5 Responsable ressources humaines.

23L’utilisation de nombreux « contrats étudiants » et le fait de ne proposer que des contrats à temps partiel sur l’essentiel des activités de l’entreprise (notamment sur la caisse) garantit à l’entreprise un renouvellement assez régulier de ses effectifs par le bas de la pyramide des âges ce qui apparaît comme le moyen essentiel par lequel elle parvient à maintenir en activité ses salariés plus âgés où les problèmes de santé ont le plus de risque d’apparaître et alors que les possibilités d’aménagements des conditions de travail semblent limitées : « Que voulez-vous, après 25 ans ou 30 ans dans le magasin, les caissières ont mal aux coudes, aux épaules. Et que voulez-vous qu’on leur fasse faire d’autre ? »5 De fait, l’essentiel des aménagements pour les salariés de caisse qui connaissent des troubles de santé impactant leurs capacités fonctionnelles consiste à les affecter prioritairement à des caisses de moindre affluence – ce qui veut souvent dire sur certains horaires.

  • 6 Responsable ressources humaines.

24Ce rééquilibrage gestionnaire peut être perçu par l’ensemble du personnel, et notamment les jeunes, comme un bénéfice lié à l’âge ou plutôt à l’ancienneté. Un avantage mutuel qui pourrait se justifier si le vieillissement était synonyme de montée en expérience (Molinié, 2012). Or, cette montée en expérience, dans notre cas, n’est pas évidente. Le seul bénéfice de l’âge ou de l’ancienneté évoqué par nos interlocuteurs est celui d’une proximité avec les anciens clients du magasin : « Le matin, ça discute, les clients, les vendeurs, en caisse. Ils se connaissent depuis 20 ans, 30 ans. »6 Sans lien avec l’expérience, cet avantage de l’âge ne peut se transmettre et donc constituer un avantage mutuel. Du coup, les horaires à grosse affluence systématiquement attribués aux jeunes en raison de leur capacité à y faire face contribuent à opposer ces deux populations qui se croisent davantage qu’elles ne travaillent ensemble.

  • 7 Responsable hygiène sécurité.

25L’autre effet négatif sur les relations intergénérationnelles mesuré par l’entreprise est la différence de salaire pour les mêmes emplois entre jeunes et anciens : « C’est du simple au double. »7 Elle n’est pas sans impact sur l’engagement subjectif de ces jeunes aux emplois chargés en tâches, faiblement rémunérés et non reconnus comme tels. Une conséquence connue de la direction est la relative faible implication des jeunes dans leur travail qui se note au niveau des retards ou absences chroniques obligeant ainsi le responsable du planning des caisses à prévoir 8 % de personnel en plus. Ce rééquilibrage implique un coût supplémentaire pour l’entreprise, d’autant plus précaire qu’il apparaît plus comme un renoncement de la direction que comme un avantage mutuel.

  • 8 Responsable service social.
  • 9 Responsable service social.

26Un deuxième type d’action de gestion que peut activer la direction des ressources humaines, même si ces situations sont très marginales, est la temporisation des retours à l’activité par une sollicitation à prolonger un congé maladie, à rester chez soi (emploi rémunéré à 100 %, mais sans poste ni travail) ou à prendre du temps pour envisager une sortie précoce de l’activité : « On a une très bonne prévoyance. […] D’habitude quand on dit aux gens qu’ils peuvent rester chez eux payés à 100 %, ils sont d’accord. »8 Le risque d’isolement, de perte de professionnalité est réel, important et a des conséquences irréversibles lorsque cette situation s’éternise. Cette solution ne peut être que temporaire : « Il faut bien voir que nous devons attendre qu’un poste se libère. »9

27Un troisième type d’action initiée par les services de direction, plus fréquente, consiste à l’aménagement de postes ou de services dont les tâches sont allégées ou sans contrôle ou sanction du rythme de travail. Cette entreprise de commerce, même si, depuis son rachat, elle a vu fondre les possibilités de reclassement de ses collaborateurs rencontrant des problèmes de santé, sociaux ou autres, dans des « postes doux » (notamment en back-office) conserve malgré tout quelques postes non stratégiques qui permettent soit un « retour en douceur » après un congé longue maladie, soit un maintien en emploi pour ceux qui n’ont pu évoluer avec la technicisation des métiers ou qui ne parviennent plus à soutenir un rythme devenu trop fort. Le succès de ces retours en douceur semble lié, on le verra ci-dessous, à une mutualisation des avantages qui se fait d’autant mieux que l’activité est valorisée.

2.2. Des avantages liés aux marges de manœuvre

28On l’a vu, l’évolution de la structure de la population au travail permet à l’entreprise de remplir ses obligations légales (maintien des seniors, handicapés, reclassements, non-discrimination, etc.), assurer une rentabilité à ses actionnaires, satisfaire la clientèle, maintenir une « paix sociale » avec ses salariés. Le désajustement entre les attentes des jeunes qui produisent la plus grande partie du chiffre d’affaires et leur salaire oblige la direction et l’encadrement à une tolérance sur leurs retards ou absences chroniques et non justifiées :

Il y a des sanctions prévues, mais globalement on est gentil, on ferme les yeux. [Responsable ressources humaines]

Je préfère qu’ils viennent, même en retard. Ils sont capables de finir leur travail, même en venant une heure en retard. Je ne dis plus rien sur le retard [Responsable logistique]

29Cet avantage, dont tous les salariés ne profitent pas au même degré, est lié à la qualité des relations entre un salarié et son chef et est fonction des marges dont bénéficient les encadrants.

30Un autre type d’avantage observé, bien que touchant des effectifs très faibles (moins de 1 %) est celui d’une absence de contrôle de la productivité. Lors de certains reclassements en interne, notamment lorsque l’affectation se fait sur un poste qualifié de « sensible » en raison des répercussions sur la vente et la relation clientèle, certains services supports sont réputés protéger les salariés malades d’une forme de dureté du monde du travail. Cet avantage, de l’avis de plusieurs chefs de service concernés, a pour effet paradoxal d’isoler, marginaliser, voire exclure les salariés bénéficiant de cette surprotection. C’est le cas du service courrier qui regroupe les cas de handicaps jugés « lourds » et dont les chances d’insertion dans d’autres postes sont estimées très faibles :

Il y a un minimum pour le travail. Quelqu’un qui ne retient même pas une information, qui a une mémoire d’oiseau… Je suis sensible, j’ai créé un atelier d’art thérapie dans un hôpital, mais dans le travail, on demande des résultats [Responsable service courrier]

31Bien que ce regroupement de cas lourds soit jugé contre-productif, et pour les personnes concernées, et pour l’entreprise, la direction maintient ce service :

C’est une bonne chose que la société donne une place de travail pour les handicapés, mais on les parque tous au même endroit. L’objectif c’est de leur donner une vraie place, mais là, on les cache un peu […] on ne peut pas les intégrer si on les met dans des ghettos […], mais certains ne peuvent pas faire grand-chose. [Responsable service courrier]

32La protection des plus faibles ne garantit pas contre les risques d’exclusion y compris pour ceux qui sont en emplois (Ebersold, 2001). Ce type de maintien en emploi, de l’avis du chef de service ainsi que les travailleurs concernés, n’apparaît donc pas comme un avantage mutuel.

33Dans cette entreprise, des tentatives de réinsertion dans des postes où l’activité est reconnue, comme le montre le cas ci-dessous, se sont avérées bénéfiques pour toutes les parties. C’est le cas de Mme A qui a 57 ans et revient dans l’entreprise après trois ans d’arrêt maladie en invalidité 1re catégorie avec la reconnaissance de travailleur handicapé. Depuis une intervention chirurgicale liée à une pathologie chronique, elle reconnaît être ralentie dans ses gestes, « au début, après la paralysie des quatre membres, j’ai dû tout réapprendre ». À son retour, et après « 30 ans de maison », elle accepte une réaffectation, à temps partiel, au service clientèle où elle procède à l’enregistrement dans une base de données des clients qui souhaitent bénéficier d’une carte de crédit. Ce poste lui permet de « travailler à son rythme […] de ne pas avoir de pression ». En effet, la hiérarchie ne donne aucun objectif sur le nombre d’enregistrements à faire dans une journée. La file d’attente des clients devant son poste de travail semble gérer d’elle-même le nombre d’enregistrements qu’elle a à produire : « Je suis plus lente que mes collègues, mais je fais avec les moyens que j’ai. Pour un dossier je vais prendre 15 ou 20 minutes au lieu de 10 ou 15, mais on ne me fait pas de remarque là-dessus ». Le service clientèle est un service reconnu par la direction en raison du chiffre d’affaires et surtout de la rentabilité de la carte de crédit du magasin. Les vendeurs et caissiers du magasin sont quant à eux plus nuancés sur cette activité qui « pousse les gens aux crédits ». L’activité des chargées de clientèle établissant cette carte n’est pour autant pas blâmée. Mme A précise qu’elle tire une satisfaction de ce travail en raison du contact avec la clientèle, de la diversité des opérations à réaliser pour confectionner la carte de crédit et de la responsabilité attachée à sa fonction. Elle apprécie également l’entraide particulièrement forte avec ses collègues, toutes reclassées, pour des raisons de santé :

Ça m’a rassurée de savoir que si j’avais des questions ou un problème je pouvais les interrompre. Et puis, s’ils voient que je suis embêtée, ils vont me proposer, par exemple, pour agrafer des dossiers, ou bien une étudiante qui m’aide à écrire en fin de journée parce que ça devient difficile.

34Ce service clientèle est clairement identifié par tout le personnel comme un service de « reclassés », mais l’activité qui y est déployée est, on l’a vu, reconnue. Tout comme le montre une étude cas à la RATP (Loriol, 2004) où des tâches au guichet sont réservées pour le retour au travail de salariés fragilisés par un accident, un traumatisme ou une maladie, cette entreprise de commerce conserve également des emplois, sans pression et valorisants, afin de contribuer, par un travail valorisant, à une restauration de l’état de santé et à une contribution aux objectifs de l’entreprise. Cet avantage mutuel semble maintenu grâce à une survivance de la gestion paternaliste dans notre cas et à la vitalité syndicale à la RATP. L’avantage mutuel consiste, dans ce cas, à l’accès à des postes protégés de la pression productive, mais suffisamment valorisants pour qu’ils puissent permettre aux bénéficiaires de se rétablir et d’envisager un retour à leur poste ou d’évoluer vers d’autres postes.

35Globalement, cette entreprise prend en considération la vulnérabilité de ses salariés et fait l’effort de maintenir en emploi et avec un même niveau de salaire ceux qui connaissent des difficultés. Ce faisant, elle créé, dans certains cas, des disparités de traitement fortes qui, puisqu’elles ne sont pas explicitées, sont parfois perçues comme des inégalités, voire des injustices. Percevoir une rémunération de vendeur alors qu’on exerce le travail d’un caissier met mal à l’aise celui qui préfère conserver ce secret au prix d’un isolement avec ses collègues de caisse et une prise de distance avec ses anciens collègues de la vente. Dans ce cas, le maintien en emploi se fait au prix d’un déclassement, d’un isolement et d’une dette auprès de l’entreprise. Une dette qui peut compenser le déclassement. Cependant, le salaire élevé pour ce poste maintient en emploi. En effet, ce confort financier ne pousse pas à chercher d’autres solutions.

36Au niveau de l’encadrement intermédiaire, les actions les plus fréquemment observées en faveur du retour ou du maintien en emploi après un congé maladie consistent dans le profilage de poste ou l’affectation de poste à moindre exposition ou encore en l’attribution de plages horaires creuses. C’est le cas d’un retour d’un salarié lourdement touché par un problème de santé qui conduit le responsable du service logistique à « fabriquer un poste sur mesure » compte tenu des restrictions du médecin du travail et du souci de justice qu’il veut faire voir à l’ensemble de ses subordonnés dont certains sont également concernés par des problèmes de santé, qu’ils soient reconnus ou non par les services de santé au travail, sociaux ou les ressources humaines.

Le gars, il revient d’une maladie assez lourde, une greffe de rein, et là, il déclare une maladie où il ne peut plus toucher le plastique et ne peut pas porter. On me dit : “tu le reprends à mi-temps”. Je lui ai gardé un job. Il va mettre les sacs papiers sur le bâtiment H, alimenter les caisses en rouleaux papier et alimenter tout le magasin avec les catalogues, les mettre dans les présentoirs. Ca va l’occuper sur ses 3 h 30 par jour. Je dois donc enlever ces tâches à d’autres gars.

37Fabriquer un poste sur mesure suppose une nouvelle répartition des tâches qui suppose une justification :

C’est mon rôle en tant que manager. Les salariés ont envie de rester dans la vie active, et puis aussi dans l’entreprise. Ils ont un problème, c’est pas leur faute. C’est humain d’essayer de trouver quelque chose. Il faut trouver quelque chose [à leur faire faire] à chaque fois. » [Responsable logistique]

38Concevoir un poste sur mesure en fonction des incapacités temporaires ou durables d’un de ses subordonnés repose chez ce cadre sur une commune humanité (« ça peut arriver à tout le monde ») et sur l’agir justement. En effet, le report de charge que les salariés acceptent sur ce principe où les réaménagements de postes conçus par ce manager ne fonctionnent dans la durée que si l’avantage n’est pas perçu comme indu :

Ceux qui refusent des choses, comme celui qui est allergique au plastique, on doit les rechanger tous les 6 mois, un an. Celui-là, il est jeune en plus, mais peut être qu’on arrivera à une sortie de l’entreprise. Par tous les moyens, il cherche des moyens de ne pas travailler. [Responsable logistique]

39Peu crédible dans son allergie au plastique par ce responsable qui l’a observé, ce salarié est menacé par une inaptitude à tous postes, car il ne donne pas ou trop peu de change et semble tirer un avantage unilatéral de la maladie qui lui permet de bénéficier d’un droit, le mi-temps thérapeutique, et de tâches allégées sans contre partie de son côté. Ne pas donner le change expose à une perte de confiance de la part des protagonistes et coupe court aux arguments que ce responsable peut avancer pour justifier un avantage auprès de ceux sur qui les charges se reportent ou qui peuvent être désavantagés.

2.3. L’avantage mutuel : un avantage juste et durable

40Comment transformer une compensation individuelle d’un handicap (une restriction de port de charge par exemple) en un avantage mutuel ? Nous avons observé des pratiques d’arrangements interpersonnels locales chez des salariés qui ne se sont pas nécessairement fait connaître du service médical ; des salariés touchés par des problèmes psychologiques ou sociaux conduisant à des comportements atypiques ; des salariés manifestement concernés par une addiction. Il peut aussi s’agir de salariés qui, bien que bénéficiant d’aménagements ou de restrictions d’aptitudes validés par la médecine du travail, sont amenés à renégocier au sein de leur équipe ces restrictions afin de maintenir de bonnes relations de travail et d’échapper ainsi au reclassement dans des postes jugés peu intéressants, à la mise en inaptitude ou à une sortie anticipée.

41C’est le cas de cette vendeuse dont nous avons évoqué la situation précédemment, portant une attelle après un accident du travail survenu dans l’entreprise, qui obtient une reconnaissance de travailleur handicapé et retrouve un poste équivalent avec une restriction de port de charge établie par le médecin du travail. Dans le travail qu’elle doit réaliser, ni la RQTH, ni la restriction ne la soulagent véritablement « ça ne change pas grand-chose » précise-t-elle. Elle met en visibilité son handicap par le port d’une attelle et ses limitations fonctionnelles sont connues et reconnues par ses collègues ainsi que la hiérarchie. En effet, à certains moments, notamment quand l’activité est intense, « quand on a bipé des articles pendant 5 heures », son poignet gonfle, lui fait mal, l’obligeant à aller à l’infirmerie le temps de la crise. Elle ne parvient pas pour autant à faire valoir sa restriction de port de charge sans contre partie. De ce fait, en échange du port des cartons trop lourds pour son poignet, elle propose à ces collègues, non anglophones pour la plupart, de faire leurs ventes en anglais. Elle considère cet échange d’autant plus équilibré qu’aimant la vente elle réussit particulièrement bien à accroître le chiffre d’affaires du rayon générant ainsi une prime collective. Cependant, pour certains des collègues avec lesquels elle travaille, cet arrangement n’est pas jugé suffisant. De ce fait, elle a été conduite à offrir un deuxième avantage en « cédant ses heures de table » (échanger les horaires de pause déjeuner) lorsque l’avantage des ventes en anglais n’apparaît pas suffisant.

42Ce cas montre que le compromis porter ses cartons contre des ventes en anglais qui font grossir la prime de tous peut constituer un avantage mutuel. Parce qu’il est perçu comme juste par certains protagonistes, l’avantage de la restriction de port de charge est opérant et se maintient dans le temps. L’attelle est un objet qui permet de rappeler la maladie, la rendre visible et rappeler la restriction de port de charge sans que la personne concernée soit constamment dans l’obligation de demander expressément de l’aide à ses collègues. Ces avantages mutuels sont fragiles, car la réciprocité est rejugée en permanence : si aucune vente en anglais ne se fait dans la matinée, la vendeuse peut céder ses heures de table, mais se retrouve ensuite à court de ressources. Autrement dit, la compensation individuelle d’un handicap, réinterrogée en terme de jugement de justice par les protagonistes rencontrés, n’est un avantage que sous condition de réciprocité. Cela suppose donc que les bénéficiaires soient dotés de ressources susceptibles d’intéresser les protagonistes. Ces arrangements sont sans cesse remis en cause, l’équilibre est fragile et les ressources mobilisées par ceux qui sont dans l’obligation de rendre peuvent être coûteuses et donc lourdes de conséquences pour ces personnes déjà fragilisées. Or, majoritairement octroyés à une personne sans consultation de l’équipe, ils supposent de la part des bénéficiaires des ressources supplémentaires afin qu’ils puissent non seulement justifier ces avantages et aussi rééquilibrer la situation en donnant quelque chose en échange (prendre du travail à la maison, donner des heures de tables, renoncer à des promotions, etc.).

43Notre étude, ainsi que l’analyse de Marc Loriol (2004) qui pointe le statut particulier d’inaptitude provisoire à la RATP permettant un reclassement en interne très efficace (73 % des inaptes retrouvent leur poste), montrent que les aménagements des conditions de travail visant une compensation d’un handicap pensés au niveau de l’entreprise, et non d’une seule personne, desservent la contrainte de la réciprocité. Par les marges que l’entreprise a constituées, par la négociation syndicale, l’entreprise peut offrir des postes valorisés par les salariés et en même temps moins exposés aux contraintes productives afin de leur permettre, sur un temps long, de retrouver leurs capacités pour envisager ensuite reprendre un poste ordinaire aménagé ou non. À la différence des postes dévalorisés et dévalorisants, ces postes ouvrent de véritables perspectives pour les personnes concernées de recréer un milieu pour travailler avec leur différence.

Conclusion : quelles améliorations ?

44En comité de pilotage, des pistes de réflexion en vue d’amélioration ont été discutées. Une des pistes proposées par les chercheurs s’est traduite par la mise en place d’un groupe de travail, associant les chercheurs, en vue de porter cette amélioration (ci-dessous). Les autres pistes pointent des questions demandant une réflexion plus large avant de passer à une phase plus opérationnelle.

45Les constats partagés pointent : l’accroissement du nombre de salariés fragilisés ; une faiblesse des logiques de justification de la gestion individualisée des cas ; la forte diminution des postes de support (plus aisés à alléger au niveau des tâches) depuis le rachat de l’entreprise par un groupe et la mutualisation des services support ; l’efficacité de certaines compensations de handicap observées au niveau de retours ou maintiens dans l’activité de salariés touchés par une maladie chronique ; les effets pervers à terme d’une rotation d’une grande partie du personnel (compensée par une tolérance plus ou moins grande de l’absentéisme) ; les effets pervers d’une politique salariale favorisant l’ancienneté plus que l’expérience ; une absence de réflexion sur l’expérience et la transmission de cette expérience.

46La gestion du retour ou maintien d’un salarié concerné par une maladie chronique suppose, on l’a vu, une réévaluation permanente des avantages octroyés par les dispositifs institutionnels et une négociation visant à faire évoluer ces avantages en avantages mutuels, condition de la pérennisation de l’avantage permettant à un travailleur de poursuivre ses objectifs de santé et de travail. Selon le niveau où se joue la mise en œuvre de la compensation, plusieurs leviers ont été identifiés. Ils permettraient de faire évoluer les situations afin qu’elles soient plus équitables et plus efficaces du point de vue de l’entreprise, mais aussi des salariés touchés par une maladie chronique, de leurs collègues et de leur encadrement.

47Un premier levier, celui retenu par le comité de pilotage, consiste à produire une mise en visibilité des effets de la maladie chronique en interne et par une communication à l’adresse des clients. En interne, il s’agit d’informer le personnel sur ces effets sur le travail, les façons de pallier les difficultés, les manières de transformer des avantages liés aux aides ou aux dispositifs en avantages mutuels. Cette information permet à la fois de lever un voile sur ces questions largement occultées au travail, mais également signifier une prise en considération commune de la vulnérabilité humaine. Cette considération peut aussi être partagée au niveau des clients. À l’instar de ce que font déjà certaines entreprises de commerce, il s’agit de transférer une partie des aménagements sur le client lui-même en plaçant des dispositifs d’information ou une signalétique. Par exemple, une caissière présentant un handicap auditif sévère dispose d’une pancarte qu’elle peut positionner sur son meuble de caisse qui invite les clients à lui parler en la regardant pour qu’elle puisse lire sur leurs lèvres.

48Un second levier vise à valoriser les tâches confiées dans les postes allégés. Mettre à l’épreuve les salariés fragilisés, dans une certaine mesure, est une façon de les amener à vaincre leurs difficultés. La surprotection dans des zones d’affectation exclusivement dédiées aux handicaps lourds, l’absence de responsabilité, fait courir le risque d’un confinement dans ses propres difficultés, voire de l’exclusion.

49Un troisième levier identifié vise à instaurer des échanges réguliers avec l’encadrement intermédiaire sur les compensations qui fonctionnent et perdurent sur le long terme. Ces échanges pourraient se faire à l’initiative du correspondant handicap dont les missions seraient étendues à la situation des malades chroniques. Une expérimentation en ce sens pourrait permettre d’évaluer les avantages mutuels repérés dans certains services et qui pourraient être ainsi transférés dans d’autres services.

50Une dernière piste d’action, d’ores et déjà prévue par l’accord handicap de 2009, mais pas encore mise en œuvre, consiste à instaurer une forme de tutorat pour faciliter l’insertion et le maintien des travailleurs handicapés. Les missions des tuteurs seraient élargies à la coordination des définitions et à la mise en place de postes adaptés ou d’adaptations. Cela pourrait être l’occasion de « capitaliser » les retours d’expérience sur les cas de maladies chroniques ou de handicaps et de réflexivité.

51La piste d’amélioration qui a immédiatement semblé réalisable par nos interlocuteurs – la mise en visibilité des effets de la maladie chronique – peut traduire une difficulté à agir globalement sur un sujet qui questionne assez profondément des implicites organisationnels. La bipartition de la population, les relations intergénérationnelles, la politique salariale, soulevées par l’étude sociologique, questionnent les moyens que se donne l’entreprise pour prendre en compte ces questions de maladies chroniques de façon durable, c’est-à-dire, en analysant et en contrant les effets pervers de certaines ressources mobilisées par l’entreprise pour palier certains déséquilibres.

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Notes

1 Étude financée par l'Institut national du cancer (INCa) et le Cancéropôle d’Île de France, et mise en œuvre par une équipe de psychologues et sociologues du CNAM (LISE et CRTD). En plus des deux auteurs de cet article, ont participé à cette recherche : Dominique Lhuilier, Joëlle Mezza, Kathy Hermand, Nathalie Rousset, Pierre Lénel et Frédéric Brugeilles.

2 Le plan cancer (2009-2013) prévoit dans sa mesure 29 de « lever les obstacles à la réinsertion professionnelle des personnes atteintes de cancer. » Une des actions dédiées à cette mesure revient à « étudier les moyens de lever les obstacles au maintien dans l’emploi ou à la réinsertion professionnelle des personnes atteintes de cancer et de leurs aidants naturels. »

3 Ce projet, mis en place par des chercheurs en partenariat avec la Cité des métiers et la Cité de la santé de Paris, s’est déroulé entre octobre 2010 et juillet 2012. Deux clubs MCA ont fonctionné, 48 séances ont rassemblé 103 participants et 4 modératrices-chercheuses. La participation à ce dispositif collectif expérimental permet à chacun des participants d’enrichir sa propre réflexion sur la maladie et ses conséquences sociales grâce aux expériences vécues par les autres membres du groupe. C'est aussi un lieu qui permet d’élaborer un récit de ce qui s’est passé (maladie, licenciement, séparation), de prendre sa place dans un collectif, se faire entendre, comprendre et d'apprendre à construire et mobiliser une argumentation qui est d’autant plus forte qu’elle est partagée.

4 Le démarchage auprès des principaux acteurs du maintien en emploi dans des entreprises (médecin du travail, responsable RH, mission handicap) dont le siège ou une composante est situé en Île de France s’est fait à partir du réseau de relation des chercheurs. Une vingtaine de contacts a débouché sur deux accords pour une recherche et un accord pour une recherche-action. Seule la recherche-action est présentée dans cet article.

5 Responsable ressources humaines.

6 Responsable ressources humaines.

7 Responsable hygiène sécurité.

8 Responsable service social.

9 Responsable service social.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Guillaume Huyez-Levrat et Anne-Marie Waser, « L’avantage mutuel. Recherche-action sur le retour et le maintien en activité de salariés touchés par une maladie chronique », La nouvelle revue du travail [En ligne], 4 | 2014, mis en ligne le 01 mai 2014, consulté le 22 mai 2017. URL : http://nrt.revues.org/1441 ; DOI : 10.4000/nrt.1441

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Auteurs

Guillaume Huyez-Levrat

Sociologue, consultant RH - Ergane

Anne-Marie Waser

Sociologue, maître de conférences au CNAM - Laboratoire LISE CNAM

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Droits d’auteur

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