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Recensions

Salvatore Maugeri, Théories de la motivation au travail, Paris, Dunod, 2013, 2e éd., 122 p.

Adeline Gilson
Référence(s) :

Salvatore Maugeri, Théories de la motivation au travail, Dunod, Paris, 2013, 2e éd., 122 p.

Texte intégral

1Alors qu’on la croyait résolument dépassée depuis la fin des années 1970, la problématique de la motivation au travail renaît de ses cendres. Outil de performance ou chimère manipulatoire ? C’est ce que cette seconde édition de l’ouvrage de Salvatore Maugeri, réédité en 2013, cherche à comprendre. Enrichies d’études de cas dans le secteur des transports et de la logistique, les entrepôts, les ports italiens ou encore le secteur automobile, les 122 pages de l’ouvrage découpées en six chapitres visent un double objectif. Le premier est d’apporter des clarifications sémantiques et conceptuelles sur la notion de motivation. Le second est de dresser un panorama synthétique et critique des différents courants de pensée qui aident à la comprendre.

2Cet ouvrage de vulgarisation scientifique incite les étudiants, les salariés, les syndicalistes et les praticiens de l’organisation du travail et du management à être vigilants sur un certain nombre de travaux qui manquent d’éléments de contextualisation, de validité empirique ou qui adoptent un ton normatif et prescriptif. Utile pour les néophytes, ce manuel de premier cycle le sera sans doute moins pour les spécialistes du domaine, particulièrement les psychologues et psychosociologues, qui ne découvriront rien de nouveau sur le sujet.

3Le premier chapitre propose une définition de la motivation au travail, de la satisfaction et de l’implication, couramment confondues par le management. La motivation, mélange de dispositions internes et d’opportunités externes, est une dépense d’énergie engagée dans la réalisation d’un but défini qui ne se donne jamais directement à voir ; son expression la plus visible étant l’effort produit par l’individu. La motivation est donc un antécédent de la satisfaction, « produit de la confrontation des attentes du salarié avec les résultats obtenus » (p. 13) tandis que l’implication est « l’investissement physique et intellectuel total de l’agent durant la plus grande partie possible du temps de travail rémunéré dans l’exécution de sa fonction » (p. 19). Pour favoriser cette dernière, le manager dispose de trois stratégies qu’on dira idéales-typiques : la surveillance et le contrôle, associés à la sanction ; un système de rémunération, de promotion ou de garanties salariales stimulant, qualifié par l’auteur « d’utilitarisme pauvre » ; et l’assimilation subjective par l’agent des buts de l’entreprise. C’est au prisme de ces trois principes que l’auteur analyse les réflexions autour de la motivation qui ont inspiré les managers, à savoir l’école classique, l’école des relations humaines et l’école néoclassique, avant qu’une véritable recherche ne s’impose sur le domaine.

4L’école classique, qui fait l’objet du second chapitre, est principalement abordée à travers les travaux de Taylor. Sa méthode, qui postule que l’incitation économique permet à l’individu de s’impliquer totalement dans son travail, procède d’une vision contestable du calcul utilitariste prêté au travailleur entre le rendement fourni et le salaire attendu. Comme l’ont montré de nombreux travaux après lui, la maximisation des gains n’est pas l’unique objectif visé par les salariés. Le taylorisme connaîtra de ce fait un double échec théorique et pratique. L’appât du gain imputé au travailleur conduit de surcroît à occulter le rôle du contrôle et de la surveillance, de la bienveillance et la sollicitude des chefs défendus par Taylor, bien avant l’école des relations humaines. C’est le cas aussi du contenu des tâches, auquel l’Américain accordait un rôle important dans l’implication. C’est pourquoi on peut dire que la doctrine de Taylor mobilise empiriquement presque tous les facteurs de motivation qui continuent d’influencer les pratiques managériales, même si le rôle du facteur humain, des émotions et des sentiments sur la productivité se fera davantage connaître à la suite des expériences d’Hawthorne, conduites par Elton Mayo à la Western Electric avant la Grande Dépression. Traité dans le troisième chapitre, ce courant met l’accent sur la friendly supervision (l’écoute et le conseil se substituent au commandement), la vie informelle du groupe et le rôle des leaders. L’école des relations humaines n’est toutefois, pour l’auteur, qu’un complément au taylorisme, car elle ne discute pas le principe de la division verticale du travail. En outre, la validité de ses méthodes et de ses résultats, qui prouveraient qu’il n’existe pas de relation entre l’amélioration des conditions de travail et la productivité, est sujette à controverse.

5À la suite de ces travaux précurseurs, trois paradigmes scientifiques vont se structurer pour essayer de rendre compte du processus de formation et de développement de la motivation : le paradigme du « contenu », celui du « choix cognitif » et celui de « l’autorégulation ». Le premier, traité dans le quatrième chapitre, relève d’une approche anthropologique de la motivation. Il cherche à déterminer les besoins et les mobiles qui incitent l’individu à agir efficacement dans son travail. Les recherches dans cette direction sont conduites avant tout dans une visée manipulatrice qui ne dit pas son nom, ce qui interroge leurs fondements épistémologiques. Le courant des besoins physiologiques et psychologiques détermine la quantité, la direction et la durée de l’effort que les individus y investissent. La pyramide des besoins de Maslow, les besoins d’existence, de rapports sociaux et de développement personnel d’Alderfer adaptés aux situations de travail, les besoins manifestes de Murray et la théorie X et Y de McGregor appliquée au management se prolongeront dans deux directions. Le courant participatif représenté par Likert, Argyris et Leavitt étudie les types de management les plus propices à la productivité organisationnelle et l’épanouissement du travailleur. La théorie bifactorielle de la motivation de Herzberg met l’accent sur l’effet aliénant de la parcellisation des tâches et la nécessité de les enrichir. Un moyen, pour Salvatore Maugeri, d’exonérer le management d’action sur le salaire et les conditions de travail. Le courant des « mobiles inconscients », second volet du paradigme des contenus, analyse la « motivation intrinsèque » des individus et leur besoin d’autodétermination et de contrôle. La théorie des caractéristiques de l’emploi insiste, quant à elle, sur leur développement personnel en lien avec certains attributs du travail. Si ces théories manquent de vérification empirique et de contextualisation, elles postulent surtout, à tort, que la satisfaction est l’antécédent de la motivation.

6La difficulté à lister l’ensemble des besoins fondamentaux et leur labilité dans le temps conduira à l’émergence du paradigme du « choix cognitif », abordé dans le cinquième chapitre. Celui-ci se propose d’analyser le processus de construction de la motivation. À ce titre, il relève d’une théorie de la décision qui postule que l’individu rationnel hiérarchise ses préférences. L’approche cognitive intermittente (théorie valence-instrumentalité-expectation de Vroom), l’approche cognitive interactionnelle classique (théorie du mobile à l’accomplissement d’Atkinson) et les approches des dynamiques de l’action qui opposent des forces motivationnelles constituent une avancée dans les recherches sur les motivations. Elles introduisent une vision moins rigide de l’identité, substituent une conception cognitive de la motivation à une conception affective et réintroduisent le temps et l’histoire dans le processus motivationnel. Le paradigme souffre toutefois d’hyper-rationalisme (alors que la rationalité de l’individu est limitée) et néglige la capacité (technique) à atteindre la performance désirée. Les théories de l’équité et de la justice organisationnelle, qui introduisent la force des influences sociales dans nos jugements, constituent dès lors une ouverture conceptuelle.

7Les théories de « l’autorégulation », traitées dans le dernier chapitre, s’appuieront sur cette idée pour définir des politiques d’action en direction du management, rappelant la visée avant tout manipulatoire des études motivationnelles. La motivation s’obtiendrait grâce à des objectifs clairs et précis auxquels les individus adhèrent et qui font l’objet d’un feed-back. Le modèle de « l’effet de but » de Locke, dialectique et dynamique, est prolongé par les modèles de « l’autorégulation » et de « l’apprentissage sociocognitif » qui considèrent que la motivation doit sans cesse être réactivée. En ce sens, elle est un « processus complexe, évolutif et adaptatif, où entrent en compte des paramètres environnementaux, sociaux et individuels, dont l’influence respective varie selon les moments et les situations » (p. 109). Le management cherche dès lors à réduire cette complexité pour la traduire en stratégie opératoire à l’aide de « clés d’action » qui ne sont ni nouvelles ni réellement scientifiques. Trois d’entre elles, reposant sur le principe de contribution-rétribution, sont recensées : la forme méritocratique (déjà proposée par Taylor), l’enrichissement et la revalorisation des tâches (inspirés des travaux sur la motivation intrinsèque) et la participation (préconisée par l’école des relations humaines) et l’effet de but. Salvatore Maugeri incite le lecteur à interroger cette doctrine simplificatrice de la participation et de la culture mais aussi le modèle néo-institutionnaliste qui réduit la motivation à la maximisation du pouvoir d’achat et à la peur de la sanction, qualifié d’« ultra-dépouillé ».

8Certaines pistes de recherche mériteraient, selon lui, d’être creusées comme les développements culturalistes des théories de l’imprégnation qui postulent que la motivation est le sous-produit des expériences infantiles. Il faudrait ainsi placer au cœur de l’analyse les dynamiques de construction sociale de l’individu et de son identité, négligées par la plupart des théories classiques de la motivation qui privilégient une approche innéiste. Les « complexes personnels », les attitudes, l’estime de soi, l’habitude et l’habitus sont des composantes à part entière de la motivation. La socialisation, envisagée par les sociologues et psychologues, est susceptible de nourrir les modèles explicatifs de la motivation. Un vaste chantier qui fera progresser la recherche, mais qui ne garantit pas de donner des clés au management pour « mieux gérer » la motivation des salariés. La nature de l’activité scientifique dans les SHS est ici interrogée : s’agit-il pour le savant de répondre à des « problèmes sociaux » (comme les ingénieurs répondent à des « problèmes techniques ») ou de questionner la façon dont les hommes et les sociétés construisent et règlent leurs problèmes, leurs controverses et leurs conflits ?

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Pour citer cet article

Référence électronique

Adeline Gilson, « Salvatore Maugeri, Théories de la motivation au travail, Paris, Dunod, 2013, 2e éd., 122 p. », La nouvelle revue du travail [En ligne], 4 | 2014, mis en ligne le 30 avril 2014, consulté le 18 octobre 2017. URL : http://nrt.revues.org/1816

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