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Recensions et notes de lecture

Ghislain Deslandes, Essai sur les données philosophiques du management, Paris, PUF, 2013, 272 p.

Salvatore Maugeri
Référence(s) :

Ghislain Deslandes, Essai sur les données philosophiques du management, Paris, PUF, 2013, 272 p.

Texte intégral

1Cet ouvrage tranche radicalement avec la littérature habituelle sur le management. Son ancrage résolu dans la philosophie en est la raison principale, mais pas la seule : l’auteur vise en effet à éclairer les pratiques managériales par les données de la philosophie, et tout particulièrement de l’éthique. C’est en somme du point de vue de ce que les Anglo-Saxons nomment business ethic, l’éthique des affaires, que la pensée philosophique est mobilisée, et l’intention de l’auteur est de doter le manager d’un appareillage conceptuel (théorique et épistémologique) qui puisse le guider dans son action. Si Platon voulait faire du souverain un philosophe, afin de guider sagement la Cité, Deslandes s’adresse lui au manager dans l’intention de compléter sa formation technique par des éclairages philosophiques susceptibles de bonifier sa pratique. Cependant, il ne s’agit pas de cette éthique formelle des chartes RSE ou des principes moraux affichés par les entreprises, une éthique envisagée donc au niveau mésologique de l’organisation et de ses rapports à la société et à l’environnement, comme on l’entend usuellement (respect de la législation, du client, du fairplay commercial, de la nature, etc.), mais plus fondamentalement de la dimension interactionnelle foncière du management : sa relation à l’autre, tout particulièrement le subordonné, celui que tout « bon manager » sait être au centre de sa pratique.

2C’est donc au raz des relations humaines en entreprise que se situe l’auteur et l’histoire de la philosophie est convoquée pour ouvrir de nouvelles perspectives au management, l’aider à sortir de ses postures rationalisantes focalisées sur la quête de performance et, via la mise au jour des clés de la motivation salariale, de la production de richesses. Il s’agit en quelque sorte de redonner aux relations de travail la dignité existentielle qui leur revient, y réintroduire résolument la question du sens, de l’eschatologie, dirons-nous, non pas d’abord par souci de principe pour la personne humaine, mais parce qu’il y va de la survie de l’entreprise, d’après l’auteur, en cette période de remise en cause tous azimuts – pour être sensible à la philosophie et titulaire d’un doctorat dans cette discipline, l’auteur n’en est pas moins professeur à l’ESCP et titulaire d’une HDR en science de gestion, et par conséquent soucieux d’affiner la formation des managers.

3L’ouvrage est une belle reprise et mise en forme de 6 articles écrits entre 2010 et 2012 et qui constituent chacun des 6 chapitres du livre. On a compris que l’on n’a pas affaire à un dilettante et la facture du livre, son érudition, la discussion serrée que l’auteur engage avec les philosophes mobilisés dans sa réflexion et leurs commentateurs sont là pour en attester. On n’hésitera pas à dire qu’il s’agit d’un livre indispensable à tous ceux qui veulent comprendre les soubassements philosophiques possibles du management et les concepts qui pourraient être mobilisés pour faire du management une affaire non seulement de performance économique, mais aussi (et avant tout ?) d’éthique – si tant est qu’une telle ambition n’apparaisse pas foncièrement aporétique, point sur lequel nous reviendrons.

4Le premier chapitre est consacré à Paul Ricœur et sa philosophie du politique – et donc sa pensée du pouvoir –, confrontée à l’exigence éthique, c’est-à-dire « le souhait de vivre bien [la “vie bonne” des philosophes antiques], avec et pour les autres, dans des institutions justes » (p. 13). Surmonter la problématique de la légitimité du commandement soulignée par le philosophe, suppose pour le manager de développer une « sagesse pratique », à partir des ressources créatives du discours – ses facultés interprétative, narrative et imaginative –, ouvrant les sciences de l’organisation sur une véritable « poétique managériale » au service de tous. La démocratie est l’horizon obligatoire du management, en somme : les jeux de pouvoir inhérents au phénomène organisationnel devant se résoudre par l’invention d’une identité collective soumise au principe de la responsabilité individuelle, du respect de l’autre et de la justice.

5Le second chapitre est consacré à l’œuvre de Foucault vu à partir de Socrate et de la question du « souci de soi » – souci de soi qui conditionne évidemment le « souci des autres » devant être celui du manager. Le Foucault du Panopticon, de la domination et des dispositifs disciplinaires est laissé de côté par la pensée managériale, au profit d’un Foucault « éthicien » qui, très socratique, nous ouvrirait les yeux sur le fait que « pour gouverner les autres, il faut d’abord apprendre à se gouverner soi-même » (p. 61), s’affranchissant de ses propres dépendances pour se « constituer comme sujet de sa propre existence » (ibid.). Les « techniques de soi » et les réflexions foucaldiennes sur la « gouvernementalité » sont envisagées pour leur apport par exemple à l’étude du leadership ou à la question de l’émancipation de l’individu dans les organisations, à partir d’une définition des « conditions préalables à l’exercice vertueux du pouvoir » (p. 81) et d’une remise en cause des pratiques usuelles de standardisation des comportements, d’altération de l’autonomie morale des individus inhérente au jeu économique, etc.

6Le troisième chapitre démarre sur le rappel des travaux sociologiques de R. Jackall à propos des « bureaucraties patrimoniales », qui font de toute organisation un univers machiavélien d’instrumentalisation, de ruse, de lutte pour le contrôle, la domination et la préservation de son propre intérêt (le « my self first »). De là, l’auteur remonte à B.  Pascal et au jansénisme, pour tenter de définir une morale du manager capable de contenir la pente naturelle des hommes vers le conformisme de façade, la tricherie, la dissimulation, l’opportunisme et le carriérisme qui dominent la vie organisationnelle, tout particulièrement du côté des cadres, motivés avant tout par la perspective d’user de l’entreprise aux seules fins de la recherche personnelle de puissance et de satisfaction pécuniaires, matérielles et symboliques. À partir des enseignements pascaliens, il est possible de développer une « éducation éthique des dirigeants » afin de contrarier la disposition naturelle des êtres humains à l’égoïsme…

7Le quatrième chapitre est centré sur l’éthique wittgensteinienne. Si chacun des chapitres présente des difficultés de lecture spécifique, en raison de la nécessité de pénétrer l’univers théorique de chaque philosophe – pas nécessairement très familier au lecteur sociologue – ce chapitre est sans doute un des plus difficiles d’accès, en raison de l’hermétisme des écrits pris en référence. La posture philosophique est en effet ici à la puissance deux, si l’on peut risquer cette image mathématique. Il ne s’agit plus d’envisager « l’éthique des affaires en pratique », pour en tirer les leçons qui s’imposent, mais de « l’éthique comme pratique » (p. 123). En somme, il s’agit d’un discours sur les conditions de possibilité d’une pratique de l’éthique en entreprise, et l’intention n’est plus pragmatique, ni même morale ou normative, mais se place plutôt au seul plan de la logique – assez prévisiblement s’agissant de ce philosophe et encore que ses conclusions ramènent nécessairement au champ de la pratique. De cet excursus wittgensteinien, il ressort qu’il n’existe pas de morale universelle, à la grande déception de tous les chercheurs de recettes. On pourrait dire que Wittgenstein se présente comme le penseur de la contingence : la morale est toujours une affaire de circonstance. Entre les règles (morales) et la (mise en) pratique des règles, s’insère l’univers du sujet, de la subjectivité, qui sont rarement commensurables entre deux êtres, même très proches. L’expérience existentielle personnelle est un monde fermé, intraduisible, indépassable, incommunicable. L’éthique est alors un dialogue avec soi-même, dont il est difficile de tirer des règles de vie généralisables. Le manager est alors seul face à ses décisions.

8La cinquième partie envisage le travail du philosophe « existentialiste » Kierkegaard. L’éthique ici ne peut se concevoir qu’à travers la dialogie de la communication, c’est-à-dire cet échange entre deux sujets destinés à « mieux approfondir leur propre subjectivité » (p. 147). Quelque chose de la contingence wittgensteinienne se retrouve ici, de même que l’insistance avec laquelle l’éthique engage vers une réflexion foncière sur le sens et le contenu que l’individu veut donner à sa vie. L’éthique est avant tout sens pratique, c’est-à-dire qu’il n’est jamais donné une fois pour toutes, elle est un art plutôt qu’un savoir. Le passage plutôt « technique » sur la communication « directe » et la communication « indirecte » chez le Danois permet au manager de tirer quelques enseignements (plutôt dirimants) pour sa pratique. L’éthique est si personnelle, engage tellement la totalité de l’être, qu’elle est d’abord un « choix de vie », un « choix de sa vie », « un choix dans la vie » qui jurent avec les prétentions instrumentales et somme toute triviales de l’éthique managériale. Toutefois, Deslandes parvient à sauver le philosophe de l’inutilité qui est la sienne pour le management et propose quelques leçons à destination du manager…

9Le dernier chapitre est consacré à Bergson. C’est ici le thème bergsonien par définition qui est envisagé : l’intuition, comme antithèse positive à la rationalité telle qu’elle est survalorisée par le management classique. Les travaux du spécialiste canadien des sciences de gestion, H. Mintzberg sont évoqués à l’appui de l’argument intuitionniste. S’il est vrai que le champ économique, la concurrence, les évolutions du marché et toute l’activité managériale sont marqués avant tout par l’imprévisibilité, les transformations et métamorphoses constantes, l’objectivisme du chiffre, la confiance dans les mesures du passé et les données de l’expérience peuvent constituer des obstacles à la pratique managériale. C’est ce qui n’existe pas encore que le manager doit saisir. L’émergence spontanée est plus sûrement au rendez-vous que la prévision réalisée par les services de planification. Toute vie est création permanente, ainsi en est-il du management qui doit s’en remettre à son intuition pour conduire sa relation à l’autre. « Rien n’est donné d’autre que le mouvement et le changement, dont la gestion est la question managériale par excellence » (p. 202).

10Le livre de Deslandes est très stimulant, mais pose d’emblée une question : pourquoi 6 « courants », penseurs/pensées ou philosophes/philosophies, et pas 7, 8 ou 10 ? L’auteur ne s’explique pas sur ce choix et ces frontières. N’y aurait-il que ces 6 planètes philosophiques en orbite autour du management ? Je ne sais répondre à cette question, mais on a envie de la poser à l’auteur, qui aurait dû s’expliquer sur ce point. Plus grave, dans sa conclusion l’auteur évoque les Critical Management Studies (CMS), le champ d’études critiques anglo-saxon sur la gestion. La philosophie, dit-il, peut aider à compléter ce champ en fournissant au management des outils théoriques pour dépasser ses pratiques. Elle peut en particulier « contribuer à aider les études managériales à sortir de la logique dominante du one best way et de son héritage taylorien » (p. 206) et les CMS « peuvent s’appuyer [sur elle] pour […] montrer la “face noire” des organisations, dévoiler les limites du paradigme dominant, masculin, rationnel, objectif, bref remettre en cause ce qui semble aller de soi » (ibid.). En somme, la philosophie serait du côté des CMS pour transformer le management, favoriser l’autonomie individuelle, l’émancipation des hommes et des femmes au travail, dénoncer les dégâts du positivisme, du « savoir objectif prétendument neutre axiologiquement […] qui parfois transforment, sous couvert de performance, les individus dans leur identité même » (p. 207). Deslandes est ainsi favorable à une rupture avec l’existant. Il admet que le management n’est pas vraiment du côté de l’éthique, au sens noble d’une interrogation foncière sur le sens de l’existence et sur sa relation aux autres. La philosophie permettrait de dépasser les postures critiques des CMS et leur stérilité pratique, en fournissant au manager des voies possibles d’autotransformation. C’est sans doute dans cette posture « socratique » que réside la limite principale du projet transformateur de l’auteur : la philosophie est mobilisée aux seules fins de proposer au manager, à l’homme spécialiste du management, une série de thèmes de réflexion qui l’aideront à faire évoluer sa relation à l’autre, en particulier au subordonné, dans un sens plus humaniste, plus respectueux, plus conscient de ses conséquences sur l’humanité de ceux sur qui il exerce ses talents ; plus éthique en somme. Les solutions aux problèmes posés par le capitalisme financiarisé et la crise de confiance dont serait l’objet l’entreprise, par la tragédie du commandement, de l’hétéronomie, de l’exploitation et de la domination qui marquent le fonctionnement organisationnel, la solution de tous ces problèmes se résumerait donc à quelques préceptes philosophiques, tout entier tournés vers l’amendement spirituel des managers. La soif d’accumulation de richesse inhérente à l’esprit du capitalisme, cette obstination monomaniaque mise dans la transformation de la marchandise en argent – désormais de la marchandise-argent en argent-marchandises – imposé par le management aux systèmes sociaux de l’entreprise, aux noms des propriétaires de celles-ci, avec une systématicité de plus en plus grande à mesure que se perfectionnent et les techniques de management et les dispositifs qui les sous-tendent, en un mot cette guerre économique planétaire conduite par les propriétaires et investisseurs avec une violence inégalée ces dernières années, tout cela pourrait être remis en cause par la lecture des philosophes. Si le changement ne doit compter que sur ces mesures, il y a tout lieu de croire que le management pour la « création de richesses pour l’actionnaire » a de beaux jours devant lui. La philosophie sera, soyons-en sûrs, tout aussi « stérile » que les CMS pour ce qui est de changer le monde managérial… Le management éthique semble bien une aporie : il n’y a pas de respect possible de l’autre quand l’autre n’est envisagé que comme un moyen pour la réalisation d’une fin qui lui reste étrangère et le livre de Deslandes n’est alors qu’une vaine prière lancée dans le ciel indifférent du management.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Salvatore Maugeri, « Ghislain Deslandes, Essai sur les données philosophiques du management, Paris, PUF, 2013, 272 p. », La nouvelle revue du travail [En ligne], 5 | 2014, mis en ligne le 06 novembre 2014, consulté le 20 septembre 2017. URL : http://nrt.revues.org/2026

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Auteur

Salvatore Maugeri

Vallorem – Université d’Orléans

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