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Recensions et notes de lecture

Jean-Pierre Durand, Frédéric Moatty, Guillaume Tiffon (coord.), L’Innovation dans le travail, Toulouse, Octares Éditions, coll. « Le travail en débats », Série Colloques & Congrès, 2014, 304 p.

Anca Boboc
Référence(s) :

Jean-Pierre Durand, Frédéric Moatty, Guillaume Tiffon (coord.), L’Innovation dans le travail, Toulouse, Octares Éditions, coll. « Le travail en débats », Série Colloques & Congrès, 2014, 304 p.

Texte intégral

1Ce livre s’intéresse à une question relativement peu abordée aujourd’hui en sociologie du travail, celle de l’articulation entre introduction d’innovations technologiques et transformations des univers professionnels. Dans ce sens, à l’encontre des analyses centrées sur la seule dimension technique, il souligne l’importance de la dimension organisationnelle pour rendre compte des phénomènes qui se développent autour de la mise en œuvre d’innovations. Il présente donc un intérêt pour tous ceux qui veulent comprendre les conséquences, sur le travail et les travailleurs, de l’emploi du numérique.

2Tout d’abord, ce livre impressionne par la richesse des terrains analysés (grande distribution, poste, télécommunications, transport, tourisme, hôtellerie/restauration, santé, aéronautique, etc.), d’où découle une grande variété des situations de travail. Un véritable tour de force donc pour les coordonnateurs, qui ont réussi à engager tout ce matériau dans le renouvellement des théories de l’innovation, en proposant une alternative aux modèles existants : celui de la diffusion (Rogers, 1962), celui de l’intéressement (Akrich, Callon & Latour, 1988) et celui de l’appropriation (Flichy, 1995 ; Jouët, 2000 ; Alter, 2000).

3Pour commencer, précisons que le livre est structuré en cinq parties, structure qui contribue au déchiffrement de la « boîte noire » des innovations managériales. La première partie porte sur la naissance des innovations managériales : les textes de G. Barisiet et M. Hocquelet parlent, l’un, des risques psychosociaux dans le cadre des processus de conduite de changements organisationnels menés dans quatre entreprises multinationales et, l’autre, de l’acceptabilité sociale de l’innovation technique et organisationnelle ; les textes de S. Petit et S. Leduc abordent la question de l’introduction de nouveaux dispositifs managériaux (l’outil Lean 6 sigma dans l’aéronautique, voire le management par la qualité dans le service public).

4La deuxième partie aborde les effets des innovations managériales sur le travail, notamment sur les collectifs professionnels : accroissement du pouvoir des gestionnaires, avec des répercussions sur le métier d’autres acteurs qui perdent de l’autonomie dans leur travail (S. Bernard, G. Tiffon), recomposition des collectifs de travail accompagnée d’une intensification du travail (A. Largier, G. Tirilly), modification de la nature des échanges (J. Rosanvallon, T. Amossé), tensions au niveau de l’encadrement proche du terrain (A. Largier, G. Tirilly, P. Barbier).

5La troisième partie discute les aspects de formation liés à l’innovation, notamment la question de la socialisation professionnelle. Cette question est posée soit sous l’angle de la construction de la sociabilité professionnelle et de son rôle dans l’entrée sur le marché du travail (D. Glaymann, N. Frigul), soit sous celui des changements identitaires et des formes nouvelles de socialisation professionnelle des acteurs de la formation eux-mêmes (F. Guérin, J.-L. Le Goff).

6La quatrième partie se concentre sur la façon dont se négocie l’innovation dans des environnements professionnels. Dans tous les cas décrits, l’innovation managériale fait partie d’un processus de rationalisation du travail visant à contrôler et à normaliser l’activité des travailleurs. Trois articles s’intéressent aux répercussions de la logique gestionnaire au sein de l’hôpital : l’article de F. Moatty et M. Gheorghiu parle de la tarification de l’activité (qui entraîne une mobilité accrue du personnel et une concurrence entre les établissements), l’article de C. Bélart parle de la mise en chiffre de l’activité des psychiatres par l’introduction d’un logiciel de saisie des actes (qui conduit à une forme de contrôle extérieur de l’activité, en remplacement d’une évaluation par les pairs), l’article de L. Salah-Eddine parle de la marginalisation d’une structure psychiatrique qui ne suit pas les lignes de la transparence, de la rentabilité et de la qualité. L’article de C. Perrin-Joly et de N. Vézinat décrit, quant à lui, la réduction de l’autonomie des acteurs suite à l’introduction des outils informatiques (qui conduisent à une dépersonnalisation de la relation commerciale des conseillers financiers, devenus interchangeables, et au traçage du temps de travail des conducteurs dans le secteur du transport). Les tentatives de rationalisation du travail mettent à chaque fois à mal la conception du « travail bien fait ». Les formes de résistance des travailleurs à ces innovations managériales sont hétérogènes (mouvement de protestation, « créativité-résistance », etc.). Mais, comme la sociologie du travail l’a toujours souligné, les acteurs parviennent à se dégager des marges de manœuvre et à se réapproprier le travail. Les articles de cette partie posent plus globalement la question d’une « taylorisation généralisée du travail » qui conduirait à un estompement des frontières entre les différents secteurs d’activité ou entre les métiers.

7La dernière partie étudie le rôle des acteurs et des dispositifs techniques et/ou de gestion dans l’innovation. Elle met en lumière aussi bien des acteurs chargés de mettre en œuvre l’innovation managériale (dans l’article sur l’intermédiation hiérarchique de T. Colin, B. Grasser et L. Jacquot) que ceux qui la subissent (dans l’article de J.-P. Durand et J. Sebag sur les graphistes qui voient leur cœur de métier évoluer) ou des acteurs particuliers qui influent sur celle-ci (la reprise des réflexions de Marx ou Tarde sur la société libérée du travail contraint, dans l’article de M.  Blanc et C. Peyrard), voire de regroupements d’acteurs qui contribuent à la création de véritables laboratoires de recherche (l’article de S. Dalle-Nazébi). En ce qui concerne le rôle des dispositifs techniques et/ou de gestion dans l’innovation, les articles illustrent la capacité de ces dispositifs à encadrer et à enrôler les pratiques des acteurs (J.-P. Durand, J. Sebag), à fabriquer du consentement (T. Colin, B. Grasser et L. Jacquot) ou à combiner innovation et médiation (S. Dalle-Nazébi). Cette partie revient également sur les effets contrastés du processus d’innovation sur l’organisation du travail. Soulignons aussi la qualité des introductions aux cinq parties du livre (C. Peyrard et J.-P. Durand, C. Perrin-Joly, C. Frétigné, S. Bernard et F. Moatty).

8Les coordonnateurs réussissent une mise en perspective remarquable des contributions de ce livre, en proposant une nouvelle entrée dans la sociologie des techniques par l’esquisse d’un modèle de consentement. Ce modèle est propre à l’innovation managériale, définie comme un processus qui vise à faire évoluer l’organisation et le contrôle du travail dans un objectif de rationalisation. Ce processus conduit, par conséquent, à une modification des pratiques, des valeurs et/ou des identités professionnelles des salariés. Pour étayer ce modèle, les articles du livre sont mobilisés autour de cinq axes : les modes d’introduction de l’innovation managériale, son appropriation, la question des valeurs, les clivages produits par l’innovation, l’autonomie et le rôle des acteurs dans le processus d’innovation. Notons que chacun de ces axes s’appuie sur plusieurs parties du livre, ils ne se confondent donc pas avec les cinq parties qui structurent la lecture de celui-ci.

9Le premier axe sur l’introduction de l’innovation managériale met l’accent sur l’importance du rôle des managers dans l’obtention du consentement, étant donné qu’ils peuvent proposer l’autonomie nécessaire et relayer la pression sur la demande. Si dans le modèle de la diffusion le succès des innovations techniques dépend des avantages apportés à l’utilisateur, dans le modèle du consentement, ce qui importe réside dans la capacité à fabriquer un consentement permettant le maintien des changements induits par l’innovation. Ce modèle, qui tient compte du fait que les changements sont imposés par le « haut », se distingue aussi de celui de l’intéressement, centré sur les accords entre des acteurs situés à peu près au même niveau dans la négociation.

10Le deuxième axe, sur l’appropriation, souligne à quel point celle-ci peut être une source de résistance. Dans un univers de travail contraint et parsemé par des divergences d’intérêt, le terme de résistance devient plus approprié que celui de déviance. Les articles du livre illustrent les réactions diverses des salariés qui dépendent de leurs fonctions, leurs perspectives de carrière ou leurs identités professionnelles. L’innovation managériale vient notamment percuter un ordre informel élaboré autour de valeurs et de pratiques professionnelles.

11Dans la plupart des cas, les innovations managériales ont pour but le changement des valeurs. Les managers cherchent des solutions aux conflits qu’elles suscitent, en leur associant des discours qui les rendent légitimes (Gheorghiu, Moatty), en façonnant les valeurs et les identités des groupes professionnels (Perrin-Joly, Vézinat) ou bien en agissant sur les représentations des salariés (Hocquelet ; Frygul, Glaymann).

12La mise en œuvre des innovations managériales peut être source de clivage ou de cohésion, soit au niveau des générations (Périn-Joly, Vézinat), soit au niveau des métiers (Barbier ; Durand, Sebag ; Gheorghiu, Moatty), ou bien encore au niveau des collectifs de travail (Largier, Trilly ; Dalle-Nazébi). Elle peut aussi renforcer les relations de travail en les équipant (Rosanvallon, Amossé).

13Le dernier axe d’analyse est celui de l’autonomie et du rôle des acteurs dans le processus d’innovation. Les articles du livre apportent de nombreuses illustrations des ressources sur lesquelles repose cette autonomie : position occupée dans le processus d’innovation (Blanc, Peyrard ; Dallé-Nazébi ; Bernard, Tiffon), fonction exercée, notamment celle d’encadrement (Barisi), savoir autonome (Durand, Sebag ; Salah-Edine), capacité à se construire en collectif par le biais d’un groupe professionnel (Bélart ; Perrin-Joly, Vézinat).

14Tous les articles de ce livre sont ainsi mobilisés pour souligner l’importance de la recherche du consentement dans l’articulation entre introduction d’innovations et évolutions du travail. Ce cadre d’analyse original essaie de dépasser les limites rencontrées lors de l’application, dans un contexte de travail, des modèles d’innovation existants. Ainsi, le modèle de la diffusion a été mobilisé en termes de « compatibilité », voire d’« incompatibilité », pour rendre compte du fait que la diffusion des innovations dépend moins de leurs qualités intrinsèques ou perçues par les salariés, que de la résistance qu’elles suscitent dans un milieu où ceux-ci ne détiennent pas le pouvoir. Le modèle de l’intéressement, qui analyse le travail en termes de coconstruction d’accords entre les acteurs de l’innovation, semble lui aussi difficile à utiliser dans un contexte de travail marqué par des désaccords autour de la mise en œuvre de l’innovation. L’adoption de l’innovation au travail diffère donc de celle observée sur le marché, étant donné que les processus socio-organisationnels qui apparaissent, dans le travail, autour des innovations diffèrent sensiblement de ceux qui surviennent dans les pratiques de consommation marchande. Le modèle de l’appropriation, qui établit des liens entre le champ de l’innovation et celui des organisations, comporte lui aussi des limites, d’une part, parce qu’il ne permet pas de qualifier la diversité des acteurs à l’œuvre et, d’autre part, parce que le concept de « déviance » qu’il propose ne permet pas de tenir compte du rôle de l’autonomie dans les formes de résistance et d’appropriation.

15L’ensemble des articles présentés dans ce livre permet d’esquisser un modèle du consentement plus approprié pour décrire l’innovation managériale (dans un univers hiérarchisé, comme celui de l’entreprise), en distinguant les différentes catégories d’acteurs selon leur place dans la hiérarchie, leur degré d’autonomie et leur rôle au sein du processus d’innovation. Pour cela, trois niveaux sont proposés :

  • au niveau des pratiques : comparé au modèle de l’appropriation (qui s’intéresse à la déviance des acteurs par rapport à l’ordre établi et qui parle d’« acteur » en général), le modèle du consentement présente l’avantage de mettre l’accent sur la résistance que l’innovation managériale suscite et de tenir compte du profil des différents acteurs de l’innovation, en termes d’autonomie et de ressources mobilisables ;

  • au niveau des valeurs : si le modèle de la diffusion s’intéresse à la comptabilité et l’acceptabilité de l’innovation par les utilisateurs, le modèle du consentement déplace le curseur vers les conflits de valeurs que l’innovation managériale suscite, l’éthique personnelle ou professionnelle des salariés entrant parfois en contradiction avec la logique managériale ;

  • au niveau politique : si le modèle de l’intéressement s’appuie sur l’accord des acteurs dans l’innovation (en considérant donc que ces derniers sont sur des positions d’égalité), le modèle du consentement souligne l’asymétrie entre les acteurs (par définition, les salariés étant dans une position de subordination par rapport à leur employeur) ; en créant des clivages entre les salariés, la mise en œuvre de l’innovation managériale cherche à modifier les cohésions en place, à mobiliser les ressources sur de nouvelles bases.

16Ce recueil d’articles sur l’innovation managériale permet également d’insister sur le fait que celle-ci est souvent introduite par le « haut » (imaginée par des gestionnaires, mise en place par des consultants extérieurs à l’entreprise), en tenant peu compte des savoirs, des pratiques et des valeurs des salariés. Ainsi, par rapport aux processus de conception d’innovations techniques, où l’on cherche à faire davantage le lien entre concepteurs et utilisateurs, l’innovation managériale fait moins l’objet d’une négociation entre les concepteurs et les destinataires.

17Dans ce cadre, le modèle du consentement apporte de nouvelles catégories d’analyse utiles aussi bien pour mieux comprendre les processus d’innovation en entreprise que pour travailler les autres modèles d’innovation technique. Il pourrait, à son tour, être complété par d’autres dimensions, comme celle de l’apprentissage lié à l’innovation. En attendant, il impressionne par sa volonté de créer des ponts entre sociologie du travail et sociologie de l’innovation.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Anca Boboc, « Jean-Pierre Durand, Frédéric Moatty, Guillaume Tiffon (coord.), L’Innovation dans le travail, Toulouse, Octares Éditions, coll. « Le travail en débats », Série Colloques & Congrès, 2014, 304 p. », La nouvelle revue du travail [En ligne], 5 | 2014, mis en ligne le 08 novembre 2014, consulté le 19 septembre 2017. URL : http://nrt.revues.org/2028

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Auteur

Anca Boboc

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