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Corpus – Émotions au travail, travail des émotions

Une économie des émotions

Le travail de relation des agents artistiques à Hollywood
An economy of emotions. Hollywood talent agents and their relationship work
Una economía de las emociones. El trabajo de relación de los agentes artísticos en Hollywood
Violaine Roussel

Résumés

Cet article prend pour objet le travail émotionnel des agents artistiques à Hollywood. Ce monde du spectacle forme un système professionnel complexe au sein duquel les représentants des artistes tiennent un rôle clé. Dans cet univers, l’expression intense des émotions est omniprésente. A l’écart d’une explication psychologisante et d’une dénonciation du « faux-semblant » émotionnel qui caractériserait Hollywood, cet article montre que l’activité des agents constitue un travail de relation qui est pour une large part un travail émotionnel : il décrypte la manière dont ce travail est appris dans de grandes agences artistiques puis pratiqué dans des configurations qui rassemblent professionnels de la production hollywoodienne. Il examine enfin la création et l’entretien par les agents de liens forts et intimes avec les artistes, et les dilemmes affectifs et pratiques qu’ils engendrent pour les agents.

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Texte intégral

  • 1 À l’exception de Bielby et Bielby, 1999 ; Zafirau, 2008. Concernant la France : Lizé et al., 2011.
  • 2 William Morris Endeavor ; Creative Artists Agency ; United Talent Agency ; International Creative M (...)

1Le monde des agences artistiques hollywoodiennes a jusqu’ici fait l’objet de très peu d’enquêtes en sciences sociales1. Le métier d’agent est étroitement régulé : à Los Angeles – centre de gravité de cette activité – comme dans la plupart des États, les agences doivent obtenir l’autorisation de s’installer et sont ainsi contrôlées par l’État. L’agence est rémunérée à hauteur de 10 % des contrats que ses employés négocient pour leurs clients. Le Talent Agency Act confère aux agents le monopole du droit de placer les artistes qu’ils représentent auprès des « acheteurs de talent » que sont les professionnels de la production. Mais le travail des agents peut aller bien au-delà de ce rôle d’intermédiaire sur le marché du travail : dans les grandes agences, qui ont récemment connu une forte croissance et diversifié leurs activités, la pratique du packaging donne aux agents un quasi-pouvoir de produire des œuvres, en rassemblant les éléments clés (créatifs et financiers) d’un projet et en vendant ce package directement à un studio qui le produit et/ou le distribue. Ces grandes agences ressemblent à de véritables bureaucraties privées, compartimentées et spécialisées, pouvant rassembler jusqu’à plus de 3 000 employés. Quatre grandes agences dominent le jeu : ces Big Four – WME, CAA, UTA et ICM2 – et une poignée d’agences intermédiaires négocient avec les studios et les grands cabinets d’avocat et de management l’emploi des artistes à succès et les projets les plus lucratifs. Ce Big Hollywood se distingue d’un système d’interlocuteurs différent et largement autonome : Little Hollywood (Faulkner, 1983). Dans ce second jeu, une myriade de petites entités (allant de l’agence « boutique » ne dépassant pas une trentaine d’employés à l’agent indépendant installé à son compte) représente les artistes débutants ou dont la carrière s’essouffle, et traite avec les directeurs de casting (en charge de projets télévisuels surtout) et de petites maisons de production.

  • 3 Cette enquête est constituée de 118 entretiens avec des agents, anciens agents et assistants menés (...)

2Face aux agents se trouvent donc – outre d’autres représentants artistiques : managers, avocats et chargés de relations publiques – des professionnels de la production, d’une part, et des artistes-clients, de l’autre. Qui pénètre ce milieu à la faveur d’une enquête ethnographique3 est immédiatement à même de percevoir la dimension de performance dramatique qui en est constitutive : « this is a show ! », scandait ainsi l’un des agents rencontrés en entretien. On peut penser à la mise en scène de la vie frénétique des agences et de la personnalité excentrique des « super-agents » dans des films ou des séries télévisées, comme celle de la chaîne HBO, Entourage, dont l’un des personnages s’inspire du PDG de WME, Ari Emanuel. Mener des observations dans des agences, c’est bien pénétrer des univers dans lesquels l’intensité des échanges et des enjeux est palpable. L’emballement et l’accélération des activités, tout comme l’expression vive et bruyante des émotions et de la passion, sont monnaie courante. Dans le même temps, Hollywood constitue un espace professionnel fortement institutionnalisé, si ce n’est bureaucratisé s’agissant des grandes agences artistiques et des studios. C’est cet entrecroisement entre rationalisation du travail dans des organisations et expression omniprésente de liens affectifs intenses que cet article explore.

3Nous montrerons que l’activité d’agenting – comme ces professionnels eux-mêmes la nomment – constitue un travail de relation qui est pour une large part un travail émotionnel : nous verrons d’abord comment ce travail est appris dans des organisations – que sont les plus grandes agences – puis pratiqué dans des configurations qui incluent professionnels de la production, artistes et représentants des artistes. Nous nous arrêterons ensuite sur la création et l’entretien par les agents de liens intimes et (idéalement) intenses avec les artistes et sur les dilemmes affectifs et pratiques qu’ils engendrent pour les agents.

Socialisation aux émotions et « travail de relation »

4Le travail d’agenting place au centre de la définition professionnelle et au cœur de la pratique ordinaire du métier la construction et l’entretien de relations personnelles avec différents types d’interlocuteurs. La multiplicité des expressions pointant le fait que « l’agent ne vaut que ce que valent ses relations » – ou, ce qui n’en est qu’une déclinaison particulière, « ce que vaut sa liste de clients » – est révélatrice. Les « relations » sont ce qui permet d’identifier de futurs clients potentiels, à travers les recommandations dont ils font l’objet. Elles concernent aussi les liens noués avec les studios et producteurs ainsi qu’avec d’autres représentants artistiques (autres agents, managers et avocats). Si la dimension relationnelle de la définition professionnelle n’est bien évidemment pas unique au métier d’agent, loin de là, elle prend ici une importance toute particulière. Être agent, c’est avant tout réussir à nouer des liens personnels forts avec des interlocuteurs distribués dans différents domaines fonctionnels de l’espace du cinéma (production, représentation, talent), au sein de systèmes de relation variables selon qu’on évolue dans Little Hollywood ou dans Big Hollywood.

5Pour les aspirants au métier d’agent et les agents débutants « se faire des amis dans le milieu », et avant tout parmi leurs pairs, « être gentil avec tout le monde », relève d’un impératif de professionnalisation qui prend des formes conscientes, systématiques et organisées dans sa mise en œuvre. Cette dernière absorbe généralement la quasi-totalité du temps de vie sociale et personnelle des intéressés :

Quand vous êtes jeune, vous travaillez littéralement tous les jours de la semaine, vous allez à des dîners, vous allez à des petits déjeuners, vous allez à des déjeuners, juste pour interagir avec des gens, rencontrer des gens : « eh, vous savez, machin est un ami de machin », « ah oui, je pense que je vais les appeler pour prendre un verre avec eux », juste pour construire ces relations. Et, juste pour construire des expériences partagées avec le temps, parfois vous partez en vacances ensemble, ou vous voyez les gens dans des lieux publics, des événements philanthropiques, des événements du milieu. (Agent, Big Hollywood, mars 2013)

  • 4 Ce travail de relation est examiné en détail et distingué des approches en termes de réseaux dans R (...)
  • 5 Même si les données permettant une analyse plus systématique en la matière font défaut, on peut obs (...)

6Cet effort pour établir et entretenir des relations personnelles durables relève d’un véritable travail, i.e. d’une activité spécifiquement orientée vers l’attachement des personnes, qui est partie intégrante de l’exercice du métier d’agent4. Pourtant, les capacités que ce travail implique sont souvent présentées comme innées par les intéressés, en regard des « personnalités de type A » supposées peupler le monde fiévreux des agences. Le personnage « viril » de l’agent agressif, négociateur hyperactif et impitoyable en affaires, contraste avec un autre modèle professionnel genré, attaché au contraire à des qualités supposément féminines : celui du représentant maternant, occupé à « tenir la main » de son client et à lui rendre de menus services domestiques. Ces deux modèles coexistent et peuvent être incarnés par des agents différents (hommes ou femmes, quel que soit le modèle concerné), mais ils le sont également par un même agent dans des situations et avec des clients différents, sur le mode des identités stratégiques (Collovald, 1988). La figure du représentant « maternant » tend néanmoins à être plus couramment attachée au métier de manager, tandis que l’agent est plus spontanément associé aux propriétés supposément masculines du premier modèle. Les représentations dominantes de la profession d’agent sont donc connotées en termes de genre5.

7Pour autant, le travail de relation ne procède pas de propriétés naturelles caractérisant déjà les apprentis agents. Au contraire, l’enquête ethnographique révèle comment ces derniers sont initiés, au sein des organisations qui les forment, à l’économie émotionnelle particulière caractérisant cet univers, et comment ils font l’apprentissage du travail des émotions que leur intégration professionnelle implique. Ainsi, en l’absence de cursus universitaire en agenting, le recrutement et la formation des futurs agents s’effectuent largement à travers le passage par les mailrooms et les training programs des plus grandes agences. La dépendance du jeune agent par rapport à l’agence comme espace d’accréditation et de socialisation résulte pour chaque prétendant d’un parcours initiatique qui suit une succession d’étapes bien ordonnées, permettant à celui qui n’était rien d’être « fait » par l’organisation. Le parcours typique consiste à entrer en agence comme stagiaire ou mailroom trainee puis à devenir assistant-remplaçant (floater), avant d’être placé on a desk (au service d’un agent donné, avec une carrière dans ce statut consistant à progresser vers le bureau d’un agent plus puissant), puis d’être sélectionné pour le training program (agent trainee). Ce programme peut être relativement formalisé, comme avec les « cours » et « examens » organisés dans le cadre de la UTA University. Ce n’est qu’à l’issue d’une période allant d’un à trois ans que peut survenir la promotion en tant que junior agent. Chaque étape constitue un moment possible de sortie du processus, étant entendu que seule une partie des mailroom trainees accède effectivement au statut d’agent. Les nombreux assistants des grandes agences servent de vivier au sein duquel se recrutent non seulement ceux qui seront promus junior agents dans ces sociétés ou dans de plus petites agences, mais aussi les futurs professionnels du management et de la production. Les mondes de la représentation et de la production partagent donc très largement ces dispositifs de socialisation professionnelle.

  • 6 Voir notamment Luhmann (1979) et Girard & Roussel (2003).

8Qui plus est, un véritable système de patronage – à la manière du maître et de l’apprenti – est organisé dans les bureaucraties privées que sont les Big Four. Pour l’assistant qui prétend être promu comme junior agent, être repéré et accompagné par un « mentor », aussi bien placé que possible dans l’organisation (partner ou department head idéalement) est décisif. Ces trajectoires produisent attachement et dévouement à l’agence à laquelle on doit tout et à ceux qui l’incarnent. L’expression d’une loyauté absolue au mentor est courante dans les témoignages des agents. Les vocabulaires de l’amour et de la confiance, et les cadres cognitifs et pragmatiques qui leur sont associés6 se retrouvent couramment dans leurs propos :

Je ne serais certainement pas là sans [mon mentor]. Je [lui] dois à peu près tout ce que je suis en tant qu’agent. […] Il est comme un frère pour moi. Nous sommes incroyablement proches. Et je vais encore le voir pour avoir des conseils. Il vient me voir parfois pour avoir mon conseil. Nous travaillons incroyablement bien ensemble. Je lui ferais confiance concernant tout client. Je lui ferais confiance concernant n’importe qui dans ma vie. Je prendrais une balle pour lui. (Agent, Big Four, octobre 2010)

9La relation au mentor et plus généralement aux modèles constitués, positivement ou négativement, par les agents en exercice dans l’organisation qui encadre la constitution professionnelle du jeune agent a notamment pour enjeu la définition par chaque nouvel entrant d’un style propre, permettant de concevoir et de donner à voir « qui on est comme agent » :

Vous apprenez qui sont les clients. Qui, quel agent, représente quels clients. Ça se fait par osmose. […] Et ce que vous devez très vite comprendre, c’est que chaque agent a une relation différente avec ses clients. Et quand c’est votre première année en tant qu’agent, vous n’avez pas encore de client. On vous affecte à des équipes au service des clients d’autres gens. Donc vous devez comprendre immédiatement comme cet agent senior se comporte avec ses clients, ce à quoi ressemble cette relation. C’est ce qui vous aide à définir comment construire votre propre relation avec ces clients. Vous devez suivre leur exemple, d’accord ? […] Vous devez suivre ce modèle, comprendre leur approche quand ils leur transmettent du matériel. Comprendre leur relation, vous savez. Et chacun est si différent avec ses clients. Et en même temps que vous faites cela, vous apprenez quel type d’agent vous voulez être. Certains agents, à chaque fois qu’un client les appelle, ils leur parlent pendant une heure. D’autres leur parlent pendant une minute. Et vous devez vous définir, qui vous êtes en tant qu’agent. (Agent, Little Hollywood, septembre 2010)

  • 7 L’investissement dans la « signalisation » des personnes permet de rapprocher cet univers de celui (...)

10Devenir agent et établir son existence professionnelle résultent donc d’un bricolage pour composer un style singulier à partir d’une variété des styles relationnels préexistants. Ce qui est ici en jeu, c’est la définition d’une identité dont la stabilisation rapide et la signalisation précoce à l’entourage7 sont une condition de succès professionnel pour l’agent. Cette définition d’une « marque de fabrique » personnalisée relève d’un travail émotionnel qui est à la fois un travail sur soi et un effort de présentation de soi. Comme l’artiste qu’il représente, l’agent doit répondre à une injonction d’être soi en tant qu’agent, qui connecte perception intime de soi et identification professionnelle. Ceci est illustré par les propos d’un agent senior lors d’une session de formation de plus jeunes collègues de la même grande agence :

Si tu ne t’habilles pas vraiment comme ça, ne t’habille pas comme ça, si tu ne parles pas vraiment comme ça, ne parle pas comme ça, si tu n’es pas vraiment intéressé par ça, ne fait pas semblant d’être intéressé par ça. Comme l’artiste, sois vraiment toi-même. […] Comment peux-tu exprimer dans ton travail tes capacités artistiques, ta créativité, ta fantaisie, ton humour, ta sensibilité, ton art de la vente, ton charme, ton charisme – comme tu le ferais si tu étais devenu réalisateur ou scénariste ou artiste comme tu pensais vouloir l’être ? Tout commence par : es-tu fidèle à toi-même dans la manière dont tu te donnes à voir, dont tu t’exprimes, et dont tu choisis avec qui tu traînes ? (Agent, Big Four, avril 2013)

11Le travail des émotions constitue une dimension de ces activités de façonnage de soi indissociables d’efforts pour s’attacher des personnes – ce qu’on a nommé le travail de relation – qui prennent également d’autres formes. Ce travail est ainsi souvent articulé à une définition professionnelle rattachant l’agent prioritairement au domaine des arts, et seulement secondairement à celui de la vente, conformément à la hiérarchie symbolique organisant l’espace du cinéma (Roussel, 2015b). Les intéressés peuvent ainsi associer l’agenting à une « forme d’art ». On perçoit ici l’affinité existant entre expression et mise en scène des émotions, d’une part, et adhésion à des hiérarchies symboliques qui valorisent la « sensibilité artistique » dans cet espace professionnel, d’autre part.

  • 8 Hochschild (1983) et Roux (2012) pointent des processus similaires sur d’autres terrains.
  • 9 Qui se rapportent notamment aux usages de l’acronyme de l’agence, de son histoire et de sa « cultur (...)

12Ce travail émotionnel n’est pas une activité superficielle ou facultative, mais il constitue au contraire une condition nécessaire à l’existence professionnelle de l’agent. Les formes que ce travail prend et les conventions qui s’y attachent sont transmises au sein des agences de manière organisée et encadrée institutionnellement8. Par la suite, les effets que ce travail émotionnel produit se trouvent naturalisés en étant rapportés au « charisme » des individus. La complexité des mécanismes de construction du charisme apparaît ici : on en saisit les conditions institutionnelles de possibilité et de formation dans les environnements bureaucratisés que sont les grandes agences (Weber, 1991). Les matériaux de ce bricolage identitaire sont en effet offerts par le cadre organisationnel de l’agence, qu’il s’agisse de ressources relationnelles (objectivées dans la hiérarchie et la structure fonctionnelle de l’agence, mais aussi via ce qui est connu de l’état des relations entre agents et partenaires du côté de la production) ou d’autres ressources9. Ce cadre est le premier espace de la performance de soi comme agent, qui est façonnée de manière stratégique par les intéressés en même temps qu’exécutée avec sincérité.

  • 10 Hochschild (1983), suivant en la matière Goffman, rappelle le caractère situé de la pratique du tra (...)

13Ces apprentissages réalisés en organisations donnent ensuite forme à des pratiques d’agenting qui prennent place dans des configurations plus vastes dont les contours dépassent les limites propres aux agences : artistes, professionnels de la production et représentants artistiques composent ces systèmes d’interrelation plus larges. Ces configurations rassemblent des individus qui ont largement été socialisés dans les mêmes lieux puisque – comme on l’a indiqué – les étages inférieurs des grandes agences forment futurs producteurs et employés des studios aussi bien qu’agents et managers. Ces professionnels sont collectivement engagés dans la définition de la valeur, inséparablement artistique et économique, des personnes et des projets sur lesquels ils émettent des jugements et qui sont l’objet de transactions. C’est à travers leur activité que les carrières et les produits artistiques sont faits. Les jeux qui lient sur la durée des représentants d’artistes et des professionnels de la production déterminent les situations dans lesquelles le travail émotionnel se déploie10.

14Représentants artistiques et producteurs composent cependant des communautés d’(é)valuation distinctes et relativement autonomes dans Big Hollywood, d’une part, et dans Little Hollywood, d’autre part. Dans chacun de ces sous-espaces composant « Hollywood », la constitution d’un sens du jeu permet le repérage des interlocuteurs qui ont « bon goût », c’est-à-dire dont le parcours et les succès préalables constituent des indices de solidité du jugement, lequel a déjà été éprouvé par le passé et « validé » par les pairs. C’est aussi dans ces communautés que les réputations sont façonnées collectivement et se consolident : on y apprend qui « négocie honnêtement » et qui est « digne de confiance ». Pour parler de ces pratiques et de ces expériences, les agents font à nouveau largement appel aux émotions et à la manifestation des sentiments moraux, la frontière entre les deux étant souvent élusive. La référence à l’« amour », à la « confiance », à l’« empathie » se mêle à la description des activités stratégiques que le travail des agents requiert. Les relations d’« amour » et de « confiance », loin d’être seulement dyadiques, manifestent le caractère complexe et systémique de l’économie des émotions qui organise les échanges au sein des communautés d’évaluation. Ces propos d’un agent senior d’une grande agence concernant ses rapports avec le chef de l’un des studios en témoignent, tout en prenant la forme d’une déclaration – dont il n’y a pas lieu de douter de la sincérité – sur la vérité des sentiments interpersonnels :

Il ne me trahira jamais ouvertement, parce qu’alors il serait écrasé par quelqu’un de plus puissant que lui qui m’aime aussi ; […] quelqu’un d’autre qui, lui, m’aime vraiment – car son amour n’est pas réel – l’écrasera. (février 2013)

15Chaque communauté d’évaluation constitue un tout petit monde où les personnes, leur position, l’étendue de leur pouvoir sur d’autres protagonistes, leurs actions et accomplissements passés sont connus, et où « l’information » circule en ce sens aisément. L’honnêteté peut dès lors apparaître comme une stratégie rationnelle autant que comme une qualité morale :

On s’appuie toujours sur l’honnêteté parce que vous pouvez être sûr que dès que vous êtes pris en flagrant délit de malhonnêteté, c’est ce pour quoi vous serez connu. Et les gens n’auront jamais confiance dans l’information que vous leur donnez. Vous ne pouvez pas être malhonnête avec vos clients ou avec les producteurs parce que l’un d’eux vous percera à jour. (Agent, Little Hollywood, avril 2011)

16L’univers d’interrelation des représentants et des producteurs constitue un espace de contrôle social diffus, habité par des mécanismes de sanction collective par les pairs envers qui transgresse ses normes. « L’éthique » des échanges ainsi définie permet de s’en remettre à la parole des interlocuteurs et d’anticiper dans un espace qui offre peu de garanties institutionnalisées générales et désincarnées. Ceci ne signifie donc pas que cet espace ne soit pas organisé, étroitement réglé et structuré, mais bien plutôt que sa structuration prend d’abord la forme d’un encadrement des relations interpersonnelles, celle de « règles de sentiment » (pour parler comme Hochschild).

17La production de la disposition à « faire confiance » et à s’en remettre aux interlocuteurs a ici la particularité de s’ancrer non seulement dans l’expérience d’occasions précédentes de coopération qui se sont bien déroulées, mais aussi dans l’emboîtement de la collaboration professionnelle et des relations personnelles. L’épreuve du face à face, dans la situation sociale du déjeuner ou du verre pris après le travail qui mime le registre de l’intimité, et l’échange de détails sur la vie privée apparaissent comme des instruments affectifs de rationalisation de la remise professionnelle de soi. Le personnel « cimente » le professionnel en ce sens :

Nous négocions l’accord par téléphone, on tombe d’accord sur les clauses d’un accord. Souvent le client est dans l’avion parti pour tourner le film avant même que ce soit mis par écrit. Donc tout est une question de relation et de confiance. Donc pour cimenter cela, on est tout le temps en train de prendre un verre avec des gens, de dîner avec des gens, vous cimentez ces relations. Vous vous assurez que vous pouvez faire confiance à cette personne. […] Si vous venez de passer une heure à parler du fait que vous avez tous les deux des enfants qui vont à la maternelle, ensuite, le lendemain, au téléphone, c’est plus dur de faire un coup un peu tordu à cette personne. (Agent, Little Hollywood, septembre 2010)

18Les « liens forts » de « confiance » dont les agents font état se rapportent aussi à la persistance et à la mémoire des interactions caractérisant un jeu restreint dont les participants se connaissent et s’identifient aisément, que ce soit dans Little ou dans Big Hollywood. On est, de ce point de vue, bien loin de la représentation des industries culturelles comme marchés opaques et incertains. Contre une vision de l’action des agents comme orientée par l’insertion sur un marché et des carrières par projets, impliquant fractionnements et discontinuités, on comprend que leurs pratiques répondent avant tout à des enjeux de gestion de liens pérennes et de lendemains en commun :

Si vous ne vous comportez pas correctement avec quelqu’un, ou peut-être vous révélez des informations confidentielles dans votre intérêt, vous ne ferez probablement pas de vieux os dans ce métier [parce que] les gens ne penseront pas que vous êtes une personne respectable. […] Je veux dire, vous ne pouvez pas être un insupportable connard dans ce métier et compter y survivre longtemps. […] Vous devez travailler avec tous ces gens, vous savez. Et les acteurs vont et viennent tout le temps, les films vont et viennent tout le temps, les séries télévisées vont et viennent tout le temps, ce sont les relations avec ces gens qui demeurent. (Agent, Big Hollywood, avril 2011)

19On s’est ici arrêté sur l’économie émotionnelle des relations entre agents et producteurs – i.e. la structure des échanges émotionnels à travers lesquels se joue la fabrication collective des carrières et des projets, la manière dont ils sont appris et deviennent professionnellement signifiants, les formes qu’ils prennent et les vocabulaires associés, etc. – qui se construit et s’éprouve donc sur la durée. Dans le même temps, et en lien avec ce premier type de dynamique relationnelle, il importe aux agents de développer des échanges émotionnels étroits avec les artistes qu’ils représentent.

Être « amical », pas « ami » : entre les agents et les artistes

  • 11 Agent, Big Four, octobre 2010.
  • 12 Les dimensions de mise en scène du travail émotionnel des agents au-delà du face à face interindivi (...)

20S’attacher des artistes est au cœur de l’activité des agents. La raison d’être de l’existence professionnelle de l’agent réside dans cette relation même, puisque l’agenting est un travail vocationnel par procuration consistant, pour paraphraser un agent, à « réaliser le rêve de quelqu’un d’autre »11. Il est donc crucial pour le jeune agent d’apprendre à se lier aux clients, et tout d’abord à attirer les artistes à succès12. Les agents interrogés mobilisent parfois un registre proche de celui de la subjugation propre à la passion amoureuse pour rendre raison de ce qui leur vaut l’intérêt de clients(-stars), dévoilant dans le même temps la dimension de travail attaché au façonnage du charisme :

Je peux être émotionnel. Je suis émotionnel juste là. Je vis par l’émotion. Je communique toujours la passion. L’intensité. Et c’est ce que je vends. C’est ce que les gens veulent de moi, et c’est comme ça que je les transporte. Ils peuvent s’emballer et ils veulent être avec moi et proches de moi, parce que c’est mon charisme, d’accord ? Mon énergie est faite de cela. […] Je n’y pense pas consciemment, mais je vois les réactions que cela déclenche et j’en comprends le pouvoir, donc je m’en sers ! (Agent, Big Four, décembre 2013)

  • 13 « Quand je suis inspiré au niveau créatif, je me saisis de cet artiste et j’essaie de faire en sort (...)
  • 14 Ceci est particulièrement vrai des agents, souvent issus de filières universitaires artistiques, do (...)

21Les relations aux clients prennent ainsi souvent la forme de rapports enchantés noués sur le mode de l’affinité élective (Weber, 1964). Les agents décrivent ces appariements comme reposant sur une inspiration créative commune13. La croyance dans la valeur artistique et l’émotion esthétique sont constamment mobilisées pour expliquer le pari sur l’avenir que constitue toujours le fait de « signer » un client. Les agents racontent couramment comment ils ont refusé de représenter tel acteur ou tel réalisateur, dont les contrats sont pourtant lucratifs, mais dont le travail ne leur inspire pas d’admiration ou qui manque à leurs yeux de « talent » ou de « classe »14. La référence à la grandeur inspirée (Boltanski & Thévenot, 1991) est ainsi omniprésente. Elle est à la source de la connexion intime que l’agent veut établir avec son client. Bien sûr, dans le même temps, l’engagement auprès d’un artiste requiert la conviction de savoir comment « monétiser » son talent, puisque l’agent est bien un « vendeur de talent ». Ce cadre mental qui s’organise autour de la reconnaissance de l’artiste doué et de la passion du talent constitue, certes, un modèle professionnel idéalisé. Seuls quelques rares « super-agents » au sommet des Big Four sont à même de ne se consacrer réellement qu’au service de quelques créateurs-stars. Les autres agents doivent bien faire avec les 150 clients (voire plus) que l’agence qui les emploie a placés sous leur responsabilité et qui ne provoquent pas tous chez eux les mêmes émois inspirés. C’est néanmoins le fait qu’ils adhèrent au même idéal professionnel qui nous semble révélateur. De plus, qu’ils opèrent dans Little ou dans Big Hollywood, les agents interrogés insistent sur une facette complémentaire du rôle professionnel qu’ils s’attribuent : susciter en retour chez leurs clients impulsion créatrice et accomplissement artistique. Il s’agit non seulement de répondre aux besoins des clients, mais de les anticiper, les connaître « mieux que les artistes eux-mêmes »ou « les modeler ».

Je considère mes clients comme des artistes, et vous devez nourrir un artiste émotionnellement, financièrement et artistiquement. Et si, encore et encore, peut-être qu’ils gagnent beaucoup d’argent, mais ils ne font pas des choses qui sont stimulantes, je pense que leurs capacités commencent à s’atrophier. Donc c’est mon travail non seulement de m’assurer qu’ils gagnent de l’argent, mais qu’ils grandissent. Et je les force à grandir et à progresser. (Agent, Little Hollywood, septembre 2010)

22Ces dimensions émotionnelles de la pratique d’agenting sont en réalité des impératifs qui sont directement liés aux conditions matérielles d’exercice du métier d’agent. Se lier émotionnellement avec le client est nécessaire pour l’agent, d’autant qu’il n’est pas exceptionnel qu’aucun contrat ne le lie aux stars qu’il représente, alors même que les enjeux économiques sont majeurs. Ceci illustre la prévalence du symbolique – qui prend ici la forme de la relation intime – sur ce que semblerait dicter la rationalité économique, à savoir se prémunir contre la défection d’un client lucratif en le « tenant » contractuellement :

Je n’ai de contrat avec aucun d’entre eux. Il existe des contrats avec l’agence, mais simplement je n’y crois pas. Si quelqu’un veut être avec moi, il devrait l’être ; s’il veut me virer, il devrait me virer. (Agent, Big Hollywood, mars 2013)

  • 15 Ceci a été repéré dans d’autres travaux, notamment Faulkner (1983) et (De Verdalle, 2011).

23L’association entre agent et artiste relève à plusieurs titres de la relation « en miroir ». Agents et clients poursuivent des carrières couplées15 : le succès d’un artiste se répercute directement sur le crédit et le parcours de son représentant, non seulement économiquement (puisque l’agence touche 10 % des contrats obtenus par ses clients) mais aussi symboliquement. Les critères combinés de hiérarchisation des artistes se traduisent directement dans ceux organisant les agents : les uns et les autres sont jugés et ordonnés en fonction de leur rapport à la reconnaissance professionnelle par les pairs et la critique, à la valeur symbolique des différents formats et de genres artistiques (partition cinéma/télévision/médias numériques et classement des artistes/œuvres par genre), à la popularité vis-à-vis d’un large public, et bien sûr aux ressources économiques engendrées. La hiérarchie produite par l’articulation de ces critères se matérialise dans la manière dont les agences sont organisationnellement structurées et dans l’inégal prestige dont jouissent leurs départements (ceux de motion picture – y compris literary, c’est-à-dire représentant les scénaristes et les réalisateurs, moins payés que les acteurs à succès – restent au sommet de cette échelle de prestige en dépit du fait qu’ils sont bien moins lucratifs que ceux de télévision). Cette homologie des répertoires d’évaluation des agents et des clients se traduit également dans les propos par lesquels les agents se mesurent : la croyance dans le talent d’un client manifeste la confiance de l’agent dans sa propre qualité, son « sens du talent », selon l’expression consacrée dans cet univers. De même, si la déception que provoque chez les clients l’échec de projets professionnels peut être vécue émotionnellement par l’agent sur le mode de l’empathie, c’est aussi parce qu’elle est signifiante pour la construction du crédit professionnel du représentant :

Je pense que le plus difficile dans mon travail est de vivre avec le client le rejet qu’ils reçoivent parfois quand ils auditionnent pour un épisode pilote ou qu’ils se préparent pour un film. J’avais une cliente à laquelle il avait été dit littéralement par le réalisateur qu’elle avait le rôle principal dans un film, et finalement ça ne s’est pas concrétisé pour une série de raisons, mais vous savez, pour moi, je ressens ses émotions en la matière. Vraiment. Ça a toujours été le cas, ça le sera toujours. C’est la chose la plus difficile pour moi. […] C’est vraiment d’accompagner parfois mes clients sur ces montagnes russes émotionnelles. (Agent, Little Hollywood, avril 2011)

  • 16 Agent, Big Four, mars 2013.

24Aussi enchantées que les relations entre agents et artistes puissent sembler, elles n’en sont pas moins empruntes, de part et d’autre, d’activités stratégiques et rationalisantes destinées à gérer ce que l’on sait aussi être des rapports de pouvoir. Ces derniers sont à double sens. D’un côté, l’agent dépend manifestement de ses clients et de leurs succès, mais, de l’autre, il exerce également sur ses clients des formes de « domination douce » rappelant celles que Bourdieu (1976) associe aux modes de domination traditionnels. Dans les sociétés où la domination est faite et défaite dans et par les relations interpersonnelles plutôt que figées et garanties par des mécanismes institutionnalisés dépersonnalisés, le pouvoir du dominant est celui de la dette morale ou matérielle par laquelle il tient ses obligés, et également celui de la croyance dans l’importance et la grandeur qu’il parvient à inspirer. La croyance dans le pouvoir des agents s’exprime notamment dans les propos d’artistes, y compris établis et reconnus, craignant de déplaire à leur représentant, ou de « marcher sur les mauvais pieds et de tout perdre »16. La structure du rapport de domination – à savoir, qui domine de l’agent ou du client – n’est pas ici figée. Elle varie tout d’abord avec la position de l’agent : dans Little Hollywood, être représenté conditionne l’accès à la professionnalité pour les artistes et leur dépendance vis-à-vis de l’agent qui accepte de « signer » avec eux est en ce sens maximale. Dans Big Hollywood, les clients peuvent au contraire choisir leur agent et mettre les représentants en concurrence, le pouvoir des (super-)agents reposant alors tout particulièrement sur leur capacité à susciter de la part d’artistes à succès l’attachement et la loyauté personnels qui leur permettront de composer un portefeuille de clients attractif (et de se rendre indispensable pour l’agence qui les emploie et ne veut pas risquer de perdre ces gros clients). Hollywood constitue donc un jeu émotionnel à plusieurs niveaux, dans lequel la valeur de l’agent résulte plus ou moins de processus de marchandisation des sentiments (Hochschild, 2009).

25L’ambigüité des relations entre agents et clients apparaît également dans la manière dont les premiers parlent de ce lien : il oscille entre « business friendship » – désignant l’entente circonscrite au domaine professionnel et à ses enjeux – et affection inconditionnelle débordant cette sphère. Pour les agents, la tension entre professionnalité et intimité conduit donc à la nécessité de tracer et gérer la frontière entre « être amical » et « être ami ». Ce travail de frontière est fait de déplacements et de repositionnements perpétuels, en situation, et en fonction de ce que les agents perçoivent comme enjeux et risques de la proximité ou de la distanciation vis-à-vis des clients (Lamont, 2000). Une sorte de double bind s’exerce en effet sur les agents : d’un côté, le risque de perdre des clients à succès si on ne parvient pas à les tenir par la « confiance » favorise le développement de l’intimité. Cette dimension du travail émotionnel est également institutionnellement soutenue, notamment à travers l’achat par les agences pour les clients de cadeaux personnalisés dont la valeur varie en fonction de la grandeur du client. D’un autre côté, l’expérience de la trahison, quand le client vous « quitte », conduit à l’apprentissage de la nécessité d’une posture amicale distanciée tout au long de la carrière. Il n’en demeure pas moins un coût à la fois professionnel et émotionnel attaché à la perte de clients, souvent fréquentés pendant de longues années, et parfois au jour le jour. Dans ces circonstances, l’attachement peut difficilement demeurer une stratégie de pure façade. Ainsi, racontant le départ pour une autre grande agence d’une star dont il avait lancé la carrière et accompagné le parcours sur plus de quinze ans, un agent au succès bien établi confesse la dimension de blessure personnelle que cette déconvenue professionnelle comporte : « juste parce que vous savez que c’est le jeu, ça ne fait pas moins mal pour autant. » De même, le registre de la rupture amoureuse ou de la perte d’un proche se retrouve souvent dans les récits du départ de clients sur lesquels on a investi :

Ils vous virent, absolument. Et ça m’est arrivé. Et ces choses font vraiment mal. Vous avez cette chose dans l’estomac : « La vache, est-ce que je viens de me faire renverser par un camion ? ! » […] C’est aussi pour cela que je me garde d’être trop proche : je ne sais jamais quand ça va arriver. Donc je ne peux pas m’exposer émotionnellement à ce type de blessure. Parce que quand vous pensez vraiment être proche de quelqu’un, c’est vraiment dur de se relever. J’avais un client, j’ai fait sa carrière, et je lui obtenais 3,5 millions de dollars par film comme réalisateur, et c’était un réalisateur de premier rang, très demandé, et […] il m’a envoyé son manager de l’époque pour me congédier à sa place, parce qu’il n’avait pas les couilles – pardon pour mon langage – de venir me regarder dans les yeux. […] C’était un gars, j’étais à son mariage, j’étais son premier coup de fil quand sa femme a été enceinte, je veux dire, c’est quelqu’un dont je me sentais très proche. (Agent, Big Hollywood, mars 2013)

26Ces situations révèlent la formation et l’exercice d’une compétence émotionnelle propre à cet espace professionnel, faite d’engagement et de retenue. Elles signalent aussi la double nature, à la fois sincère et stratégique, du travail de relation ici exploré – semblable en cela à celui de l’ethnographe aussi bien qu’à celui du producteur de reality-show, étudié par Grindstaff (2002). Les enquêtés témoignent de l’authenticité de la proximité produite par un investissement émotionnel sur le temps long, que le savoir-faire en termes de gestion des émotions acquis par les agents ne leur permet pas toujours d’éviter. On comprend que le stéréotype qui s’attache ordinairement au personnage de l’agent hollywoodien doit laisser la place à une réalité bien plus complexe. Le travail émotionnel des agents n’est pas un simple « faux semblant » dissimulant des conduites qui répondraient exclusivement en réalité à un intérêt économique. Le caractère réel et conséquentiel du travail émotionnel est au contraire ce qu’on a voulu prendre au sérieux. On prend donc quelques distances vis-à-vis de la distinction entre « jeu en profondeur » et « jeu superficiel », par laquelle Hochschild (1983) relègue les pratiques de présentation de soi en public décrites par Goffman au rang d’activités stratégiques « non authentiques ». Dans l’expérience des agents, au contraire, « être amical » ne s’oppose pas à « être ami » comme l’inauthentique s’oppose au sincère. Ces deux registres d’expérience renvoient, en revanche, à la constitution historique d’une sphère des relations marchandes qui s’est autonomisée et différenciée de celle des liens intimes que le désintéressement est venu à caractériser (Silver, 1989). L’amitié comme sentiment désintéressé s’est ainsi définie par opposition au registre des échanges (y compris émotionnels) intéressés, dont la business friendship fait partie. C’est cette frontière entre deux registres d’engagement émotionnel que les agents peuvent éprouver et dont ils se font gardiens.

  • 17 Sur ces dimensions, sur d’autres terrains, voir Abolafia (2001), Karpik (2007), Bessy & Chauvin (20 (...)

27Il s’ensuit également que le travail émotionnel des agents ne relève pas du domaine de l’irrationnel par opposition à celui de l’action calculée. L’expérience des émotions et du travail de relation est intrinsèquement liée au choix de clients et de projets, au développement d’activités qui s’inscrivent dans des échanges économiques et sont formalisées dans des contrats, contribuant à la formation d’une « industrie » hollywoodienne. Elle contribue donc directement à la construction d’un marché segmenté. C’est ensemble qu’il nous faut saisir les deux niveaux encastrés de ce système complexe : un système de représentations et de pratiques qui, tout à la fois, fait le marché et se présente aux protagonistes comme un « jeu de l’amour et du hasard »17.

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Bibliographie

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Notes

1 À l’exception de Bielby et Bielby, 1999 ; Zafirau, 2008. Concernant la France : Lizé et al., 2011.

2 William Morris Endeavor ; Creative Artists Agency ; United Talent Agency ; International Creative Management.

3 Cette enquête est constituée de 118 entretiens avec des agents, anciens agents et assistants menés à Los Angeles entre 2010 et 2014 (complétés par quelques entretiens avec des managers, avocats, chargés de relations publiques, producteurs et cadres de studios, acteurs, scénaristes et réalisateurs) et d’observations in situ au sein de trois agences de tailles et types différents, ainsi qu’auprès de deux agents représentant des acteurs et actrices respectivement dans une « boutique » et dans une grande agence. Cette recherche bénéficie du soutien d’une action Marie Curie du 7e programme cadre de la Commission européenne.

4 Ce travail de relation est examiné en détail et distingué des approches en termes de réseaux dans Roussel (2015a). Il se rapproche du « travail relationnel » examiné par la sociologie économique relationnelle (Bandelj, 2009 ; Zelizer, 2012).

5 Même si les données permettant une analyse plus systématique en la matière font défaut, on peut observer que le métier d’agent est de fait majoritairement masculin, surtout au sommet de cet espace, alors que celui de manager, comme celui d’attaché de presse, est bien plus féminisé. Le profil de l’agent, homme blanc originaire des classes moyennes, souvent âgé de 30 à 50 ans puisque les reconversions professionnelles sont courantes au-delà de cette tranche d’âge, reste dominant. D’après les données du Hollywood Representation Directory (dernière édition, 2012), le pourcentage de femmes agents ou cadres des grandes agences avoisine les 30 % (25,5 % à CAA, 31,5 % à WME, 35,4 % à ICM, 33 % à UTA 33 %). Elles tendent de plus à occuper des positions dominées dans la hiérarchie interne des agences (les départements de marketing et PR sont très féminisés tandis que les cadres dirigeants des agences sont massivement des hommes).

6 Voir notamment Luhmann (1979) et Girard & Roussel (2003).

7 L’investissement dans la « signalisation » des personnes permet de rapprocher cet univers de celui des traders (Godechot, 2001).

8 Hochschild (1983) et Roux (2012) pointent des processus similaires sur d’autres terrains.

9 Qui se rapportent notamment aux usages de l’acronyme de l’agence, de son histoire et de sa « culture ».

10 Hochschild (1983), suivant en la matière Goffman, rappelle le caractère situé de la pratique du travail émotionnel (voir aussi Legroux, 2010).

11 Agent, Big Four, octobre 2010.

12 Les dimensions de mise en scène du travail émotionnel des agents au-delà du face à face interindividuel rappellent la mise en œuvre de « dispositifs de sensibilisation » que la sociologie des mobilisations a entrepris d’explorer (Schrock et al., 2004 ; Traïni, 2009 ; Gould, 2010).

13 « Quand je suis inspiré au niveau créatif, je me saisis de cet artiste et j’essaie de faire en sorte qu’il réalise ses espoirs et ses rêves sous ma supervision. S’ils passent de mode ou si j’avais tort, je reste avec eux, je ne les abandonne jamais, je n’arrête jamais. » (Agent, Big Four, septembre 2010)

14 Ceci est particulièrement vrai des agents, souvent issus de filières universitaires artistiques, dont l’entrée dans la profession résulte de la conviction d’avoir vocation à travailler dans le cinéma et à être « dans les arts ». Une minorité au sein de ce groupe professionnel est cependant issue d’un autre type de trajectoire, façonnant un rapport différent aux clients et aux projets : dans les années 1990, des diplômés en business et droit provenant d’universités prestigieuses font le choix de carrières dans les grandes agences y important un mode de définition professionnelle beaucoup plus proche de celui du management des grandes entreprises ou de la haute finance. Même si ces profils se retrouvent parmi les cadres dirigeants des grandes agences, ils restent minoritaires.

15 Ceci a été repéré dans d’autres travaux, notamment Faulkner (1983) et (De Verdalle, 2011).

16 Agent, Big Four, mars 2013.

17 Sur ces dimensions, sur d’autres terrains, voir Abolafia (2001), Karpik (2007), Bessy & Chauvin (2013) et Boussard (2013).

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Pour citer cet article

Référence électronique

Violaine Roussel, « Une économie des émotions », La nouvelle revue du travail [En ligne], 6 | 2015, mis en ligne le 10 mai 2015, consulté le 19 octobre 2017. URL : http://nrt.revues.org/2117 ; DOI : 10.4000/nrt.2117

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Auteur

Violaine Roussel

Université Paris VIII – LabToP-CRESPPA

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Droits d’auteur

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