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Corpus : Temps professionnels éclatés, TIC et urgences

Urgence et activité débordée dans le grand commerce

Emergency and overflow activity in mass retailing
Urgencia y actividad desbordada en el comercio masivo
Julien Choquet

Résumés

Le grand commerce est un secteur d’activité où la performance économique se mesure à l’échelle des volumes de marchandise distribuée. Derrière cet indicateur se cachent des politiques de gestion des ressources humaines largement déterminées par les questions de productivité du travail. En effet, ces entreprises commerciales ont à résoudre une équation majeure consistant à placer la bonne quantité de personnel au bon endroit et au bon moment, du fait de la forte irrégularité des affluences de la clientèle dans leurs points de vente. L’usage du temps de travail acheté constitue donc une variable fondamentale dans la maîtrise des coûts de production. Les solutions choisies ne sont pas sans incidences sur les conditions temporelles d’exécution du travail des salariés dans les magasins. Leur activité oscille entre intensité et débordement, ce qui impacte fortement leur manière d’appréhender leurs tâches, leurs relations avec la clientèle et leur capacité à vivre sereinement leur travail.

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Texte intégral

  • 1 L’ouvrage Organisation et intensité du travail (Askenazy et al., 2006) synthétise la plupart des en (...)

1Si la question des contraintes temporelles d’exécution du travail a toujours constitué un enjeu fondamental de l’organisation de l’entreprise capitaliste, force est de constater qu’elle a connu ces dernières années un net regain d’intérêt au sein des sciences sociales du travail, notamment autour du thème de l’intensification du travail1. Il témoigne de transformations significatives de la perception du rapport au temps chez les travailleurs comme le montre l’enquête SUMER menée par la DARES et la Direction Générale du Travail.

2L’urgence au travail ne renvoie toutefois pas nécessairement à une dégradation des conditions d’exercice de l’activité, à l’impression ressentie que le temps manque pour réaliser correctement les tâches et les missions, aux conséquences néfastes qu’elle peut engendrer (désorganisation, impréparation, improvisation, précipitation, stress, etc). Certains services parviennent ainsi à gérer des délais de production particulièrement serrés sans accabler outre mesure leurs équipes de travail, à condition que l’organisation serve de « point d’appui pour l’action » et laisse la possibilité aux individus de donner du sens à leurs « obligations contraignantes », sous peine de les faire apparaître comme de pures contraintes arbitrairement imposées et péniblement ressenties (Ughetto, 2006).

3Dès lors, la question de l’urgence au travail ne se pose pas uniquement en termes de vitesse d’exécution des tâches. Ce sont, en creux, les organisations qu’il convient d’interroger dans leur manière de hiérarchiser le travail (en fonction de priorités) mais également au travers des moyens offerts, ou non, aux travailleurs en vue de conserver la maîtrise de leur activité en situation d’urgence.

4Cet article se propose de questionner cette articulation entre urgence au travail et maîtrise de l’activité par l’entremise des entretiens biographiques recueillis auprès de salariés de diverses enseignes de commerce de détail d’un centre commercial. Il apparaît que l’urgence occupe une place centrale et même croissante dans leur activité professionnelle : elle est consubstantielle aux périodes de rush ; parallèlement le régime de l’urgence tend à se diffuser en dehors de ces périodes au gré du perfectionnement des outils de gestion et de prévision de l’activité des magasins. Afin de caractériser le statut de l’urgence dans ces établissements, leurs principes organisationnels seront restitués dans un premier temps. Puis nous verrons en quoi ce régime extensif de l’urgence contribue à remodeler l’activité professionnelle.

L’organisation de l’urgence

Les contraintes du grand commerce

5L’analyse comparée de l’organisation de la vente dans diverses enseignes de commerce de détail d’un centre commercial renseigne sur la centralité de l’urgence dans l’activité quotidienne des salariés qui y travaillent.

Encadré 1 : Méthodologie

  • 2 Bien que l’analyse conjointe des commerces et services de ce centre commercial s’avère particulière (...)

Les informations mobilisées ici reposent sur six séjours d’observation non participante d’une à deux semaines réalisés entre 2007 et 2009 et une campagne d’entretiens biographiques menés auprès de 43 salariés (ayant de six mois à quinze ans d’ancienneté) travaillant dans 11 des plus de 250 commerces et services d’un centre commercial français2. Elles ont permis de recueillir des éléments de compréhension sur le contenu de leur activité professionnelle, l’organisation du travail dans leur entreprise, leur rapport au travail, leurs relations professionnelles, ou encore l’articulation entre leur vie professionnelle et leur vie personnelle. Plus généralement, l’analyse différenciée des discours (selon l’âge, l’ancienneté, l’établissement employeur, le poste occupé, etc.) permet de retracer les parcours professionnels et personnels et d’identifier certains traits de l’évolution du commerce et des organisations du travail dans ce centre commercial (Choquet, 2011).

  • 3 C’est ce que montrent les éléments mis à disposition par l’INSEE sur les établissements du centre c (...)

6Il convient tout d’abord de préciser que ces établissements commerciaux partagent une structuration du pouvoir particulière, représentative d’une forme spécifique de commerce. Ils font majoritairement partie de réseaux d’enseignes du grand commerce de détail3, des entités particulièrement adaptées aux exigences du commerce en centre commercial : distribuer en grande quantité et à un moindre coût des biens et/ou services, par l’entremise de techniques de standardisation et d’industrialisation des formules de vente ; dégager suffisamment de marge bénéficiaire pour régler les loyers élevés des surfaces de vente ; s’inscrire dans le concept des centres commerciaux axé sur l’émulation marchande (Choquet, 2011). Cette structure réticulaire repose sur une importante division verticale du travail et du pouvoir entre la tête de réseau, véritable centre de conception organisationnelle et de décision administrative, et les points de vente considérés, sous cet angle, comme des pôles d’exécution. Elle explique et préfigure l’ensemble de la chaîne de décisions dans ces entreprises, notamment celles concernant la gestion des effectifs dans les magasins.

7Celle-ci est particulièrement marquée par l’optimisation des temps de travail du fait de l’irrégularité prononcée de l’affluence dans les points de vente. La journée, l’activité des magasins est très soutenue à la mi-journée et en début de soirée. À l’échelle de la semaine, il y a trois pics d’activité : la journée du mercredi et, surtout, le vendredi soir et la journée du samedi. À ces cycles quotidiens et hebdomadaires vient s’ajouter un cycle annuel : ces enseignes sont très fréquentées pendant les soldes, les fêtes et les jours fériés. La majeure partie de leur chiffre d’affaire est réalisée pendant ces périodes. Le problème central qui se pose à ces firmes consiste donc à placer la juste quantité de personnel dans leurs magasins au bon endroit et au bon moment : les effectifs doivent être suffisamment nombreux pour servir correctement la clientèle sans que leur taille n’excède un seuil au-delà duquel l’entreprise « gaspille » le temps de travail acheté. Cette équation gestionnaire est rendue d’autant plus complexe pour deux raisons : les flux et reflux de clientèle sont généralement soudains et massifs ; il est relativement malaisé de déterminer précisément le volume de ces flux ainsi que les moments où ils se présenteront et se retireront. Ces particularités font de la productivité « par tête » et de l’organisation des temps de travail des volets majeurs de la politique de ces entreprises. Ils sont, de ce fait, au cœur des différents projets de rationalisation mis en place.

Évolution des formules de vente et des métiers

8Dans ces points de vente, les formules de vente sont fortement inspirées des principes du libre-service. Ce système technique déleste ces organisations des « nombreuses opérations entourant le choix du consommateur (manutention, […] paiement, etc.) » (Messerlin, 1982, 22) et donc de la main d’œuvre qui en a la charge. Il ouvre surtout la voie à « l’industrialisation de l’activité de vente de détail […] conduisant à l’abaissement des frais d’exploitation » (Lehman, 2004, 45). Le dispositif de recherche n’a pas permis d’identifier précisément l’apparition de ce modèle dans les différents magasins. Les plus anciens des salariés rencontrés expliquent qu’il préexistait à leur arrivée dans l’entreprise (c’est-à-dire il y a plus de 15 ans). Toutefois les entretiens laissent entrevoir que ce modèle s’est renforcé (et continue à se renforcer) d’année en année, qu’une déqualification progressive et constante affecte la plupart des postes de travail de ces magasins, et que les métiers évoluent de la figure type du vendeur-conseiller vers celle du caissier et de l’employé de libre-service.

9Les récits recueillis montrent que la plupart des tâches qualifiées (conseil à la clientèle, choix et commande des produits, agencement autonome des rayons et des vitrines, etc.) cèdent leur place à des tâches centrées sur la manutention et l’exécution de tâches simplifiées (réassortiment et rangement des rayons, encaissement).

Le problème c’est que mon travail a beaucoup évolué. Quand j’y suis rentrée il y a 15 ans j’avais beaucoup d’autonomie au travail. On prenait pas mal de décisions. On était autonome sur plein de choses. Le temps faisant on est moins autonome, de plus en plus cadré, un peu trop même. C’est le problème. Donc maintenant je considère que je suis manutentionnaire.
Qu’appelez-vous de l’autonomie dans le travail ?
Cela veut dire qu’on avait un certain nombre de choses à faire mais on avait quand même une certaine liberté d’expression dans notre façon de travailler. […] Avant on avait des indications sur ce qu’on devait faire mais à l’intérieur de cela on avait quand même une autonomie assez large. On travaillait un peu à la sensibilité de chacun. […] Ce que je faisais n’était pas exactement ce que faisait mon collègue. Ça restait dans les souhaits de l’entreprise mais on avait une liberté totale. Maintenant ce n’est plus le cas. […] On reçoit des planches de travail. On sait qui fait quoi. On n’a plus la décision sur plein de points. On ne se pose plus de questions. C’est comme cela et ce n’est pas autrement. (Vendeuse en prêt-à-porter)

10Dans la mesure du possible, les missions impliquant le jugement, l’expertise ou l’autonomie des employés et, dans une moindre mesure, des managers de proximité, sont visées par les têtes de réseaux qui se les réapproprient. Elles sont désormais traduites en objectifs quantifiés transmis aux magasins par listing informatique reflétant le travail de conception de l’activité réalisé en amont par les têtes de réseau. Celles-ci déterminent par ce biais les fins et les moyens des points de vente (et donc des effectifs qui y travaillent) en vue d’accentuer le contrôle de leur dispositif gestionnaire.

11D’autres dimensions du travail, qui ne peuvent être réduites à ce type d’indicateurs synthétiques, sont laissées à la discrétion des salariés (comme le conseil à la clientèle ou, plus largement, toutes les activités qui relèvent de la personnalisation de la relation directe de service). Ils estiment toutefois ne pas disposer de suffisamment de moyens (notamment temporels) pour les assumer pleinement.

Quand on est rouge, transpirant, qu’on n’en peut plus, qu’on a mal au dos, quand on est à quatre pattes par terre en train de retourner un rayon, c’est très compliqué de se mettre dans la peau d’un vendeur et de conseiller quelqu’un. Ça c’est clair. (Vendeuse en produits culturels)

12Cette déqualification des postes de travail par suppression ou simplification des tâches, ou encore par dénégation des aspects non quantifiables du travail, s’observe dans tous les points de vente étudiés. Cette réforme progressive du travail permet, en théorie, de lisser la production en concentrant les salariés sur un ensemble de tâches en apparence restreintes, pauvres et simples. Ce modèle repose sur le même préjugé qui prévaut dans les secteurs caisse, à savoir que la coproduction du service, la suppression des responsabilités confiées aux exécutants et la simplification des tâches permettent de remplacer le « temps qualitatif, hétérogène, discontinu, aléatoire, imprévisible de la relation, de la prise de décision, de l’initiative face à l’évènement imprévu » par le « temps quantitatif, homogène, séquentiel, prévisible et prédéterminable du travail industriel » (Bernard, 2005, 174). De ce fait, ces organisations du travail évoluent progressivement vers un modèle de vente articulant deux pôles fonctionnels : le réapprovisionnement des rayons et l’encaissement des marchandises. La politique de gestion des ressources humaines peut alors se concentrer sur la maîtrise et l’amélioration des niveaux de productivité par l’entremise de la rationalisation des temps de travail.

Les temps de travail : entre planification et flexibilité

13Parallèlement à cette déqualification, théorique (les qualifications sont davantage masquées qu’évacuées si l’on considère les conditions concrètes d’exécution du travail), les têtes de réseau tentent d’optimiser les temps de présence des salariés en anticipant les chiffres d’affaires escomptés dans chacun des points de vente du réseau pour chaque journée de la semaine, voire chaque heure de la journée. Ces prévisions, élaborées sur la base de l’analyse des résultats d’activité passée, sont traduites en objectifs quantifiés (généralement appelés n-1) à atteindre. L’éventail de ces objectifs se diversifie progressivement et concerne des dimensions de plus en plus larges de l’activité des magasins et de leurs effectifs : indicateur du client par minute en caisse, quantité de marchandises implantées à l’heure, nombre d’achats à l’heure, panier moyen, etc. Ce type de dispositif gestionnaire n’est pas exempt d’imprécisions, aussi bien dans son volet prévisionnel (Bernard, 2005, 172) que sur le plan des réalités qu’il cherche à recouvrir (Ughetto, 2006). Ces indicateurs sont pourtant quotidiennement restitués aux salariés. Ils conditionnent même le montant de certaines primes indexées sur les résultats collectifs et/ou individuels.

14Il faut noter, par ailleurs, que ces objectifs d’activité, de chiffres d’affaire et de ventes croissent d’année en année tandis que ceux afférents à la maîtrise des coûts se font de plus en plus restrictifs. Cet arsenal traduit une double ambition des têtes de réseau : la croissance des résultats commerciaux et l’optimisation des moyens de production. La gestion des ressources humaines est également dirigée par ce dispositif. Des quotas d’effectifs sont déterminés en fonction des affluences attendues selon un ratio clients/salariés basé sur les meilleurs résultats enregistrés les années précédentes ou dans les autres magasins du réseau. La charge incombe ensuite aux managers de proximité de respecter ces directives, notamment en recourant à la flexibilité « fonctionnelle » et « numérique » (Atkinson, 1987) dans la conduite de leurs équipes.

15Pendant les périodes « creuses », ces managers usent de flexibilité fonctionnelle pour diriger des équipes de travail réduites à leur portion congrue : le personnel est déplacé de poste en poste en fonction des besoins du service (l’encaissement des articles est jugé prioritaire). Cette gestion en temps réel des équipes permet ainsi de faire fonctionner les services sans que tous les postes soient nécessairement occupés grâce à la polyvalence des effectifs (obtenue non pas par la formation du personnel, mais par la déqualification des postes) et la rotation du personnel sur la plupart des postes.

16La flexibilité est également « numérique ». Dans ces établissements, les durées hebdomadaires de travail dépassent rarement les 32 heures, un « privilège » réservé à ceux démontrant, ou ayant suffisamment démontré, leur dévouement (se conformer aux exigences de flexibilité comme accepter régulièrement les modifications inopinées d’emploi du temps ou le travail les samedis, dimanches et jours fériés) et leur efficacité (vis-à-vis des normes de productivité et de qualité). Les autres se contentent de contrats aux durées hebdomadaires plus courtes pouvant se limiter à une dizaine d’heures par semaine. Ils sont également affectés aux plages de travail les plus atypiques. Leurs semaines sont enfin très morcelées (succession de plages de travail courtes) et leurs horaires irréguliers (plannings non structurés par des rythmes et cycles récurrents). Associée à l’annualisation et la mensualisation des temps de travail (ainsi qu’au recours aux CDD pendant certaines périodes de l’année), cette flexibilité de l’emploi permet d’ajuster numériquement les effectifs aux fluctuations de l’activité. Ces marges d’adaptation sont en fait bien plus grandes au regard de l’analyse de l’évolution des horaires de travail.

Encadré 2 : La répartition tacite des postes et des horaires, enjeu de la conformité aux normes de production

Trois groupes de travailleurs se dessinent dans ces points de vente. Un noyau de « sédentaires » profite d’arrangements tacites (durées hebdomadaires et plannings de travail relativement adaptés aux attentes de la personne) contribuant à améliorer les faibles avantages salariaux proposés dans ces enseignes (progressions de carrière et de salaire insignifiantes ; rémunérations stagnant au niveau du SMIC horaire ; hiérarchisation des postes quasiment inexistante en termes de qualification, de conditions de travail, de responsabilités et de degré d’autonomie). Autour de ce noyau gravite une constellation de « nomades » qui n’ont aucunement l’intention de s’inscrire durablement dans l’entreprise. Composé majoritairement d’étudiants (mais aussi d’individus venant chercher ponctuellement un salaire d’appoint), ils sont faiblement intégrés dans les équipes de travail (les anciens les jugent inexpérimentés, peu habiles et faiblement investis dans leur travail) et leur rapport au travail est plutôt instrumental. Ils sont utilisés pour occuper les plages et postes de travail les moins appréciés, délaissés par les « sédentaires » profitant, du fait de leur statut privilégié (acquis par le biais d’arrangements tacites), d’une plus grande liberté de choix dans ce domaine. Entre ces deux groupes s’intercale un troisième constitué de salariés aspirant à se sédentariser et à améliorer leurs conditions salariales dans les limites précitées. Cette structuration du personnel dans ces magasins laisse entrevoir que l’adaptation des plannings et des durées hebdomadaires de travail constitue un enjeu implicite, mais primordial, de la mobilisation des salariés, de leur implication au travail, et de l’acceptation des contraintes professionnelles : les « sédentaires » se conforment aux normes de production afin de conserver leurs arrangements révocables tandis que les aspirants à la sédentarisations le font dans l’espoir d’accéder à des horaires et des postes moins contraignants (c’est également le cas des « nomades », même si leur faible temps de présence hebdomadaire contribue à atténuer la perception pénible des horaires et des postes auxquels ils sont assignés).

17Si ces entreprises parviennent à réduire de manière continue leur masse salariale tout en maintenant (ou augmentant) leur chiffre d’affaire, c’est également en raison de la gestion « millimétrée » des plannings dans les magasins. Afin de faire correspondre au plus juste la taille des effectifs aux cycles et variations d’affluence de la clientèle, les horaires courts se sont en effet multipliés. Les salariés ont vu progressivement leurs plannings se morceler avec l’apparition, puis la généralisation, des plages de travail de 3 ou 4 heures (celles correspondant aux surcroîts d’activité à la mi-journée ou après la sortie des bureaux) et des horaires à « coupures » (journée de travail divisée en deux temps séparés par une longue plage de repos). Un tel degré de précision dans l’ajustement des effectifs laisse entrevoir que la flexibilité ne constitue pas simplement une réponse aux problèmes posés par les fluctuations de l’activité. Il s’inscrit dans un arsenal organisationnel (accentuation de la division horizontale du travail, renforcement des principes du libre-service, déqualification des métiers, prévision et planification de l’activité pour déterminer les meilleurs ratios clients/salariés) mobilisé pour chasser les temps morts et générer des gains de productivité, ce qui n’est pas sans incidence sur l’activité des salariés.

L’activité remodelée par l’urgence

De l’activité intensive à l’activité débordée

18Lorsqu’ils décrivent les différentes dimensions de leur activité professionnelle, ces salariés évoquent en premier lieu la nécessaire tenue de leur poste. Leur activité consiste avant tout à lutter contre le débordement, à mobiliser des savoirs et savoir-faire leur permettant de contrôler les différents paramètres qui configurent leur activité. Avant d’envisager quelque tâche que ce soit, ils prennent un soin méticuleux à préparer leur poste à recevoir les flux de clientèle afin de se prémunir contre tout débordement. Ces multiples précautions (veiller à ce qu’il y ait suffisamment de monnaie en caisse pour ne pas avoir à le faire pendant le rush, ranger méticuleusement tous les vêtements d’un rayon par taille et par modèle afin de faciliter la coproduction du service en réduisant les motifs de sollicitation de la clientèle, etc.), acquises par expérience ou apprises au sein des collectifs de travail, varient selon les postes et les organisations qui influent sur la forme, la temporalité et le contenu des situations de débordement. Ces préoccupations et les actions qui en découlent peuvent être qualifiées de travail de prévention.

19Il répond à une réalité partagée par tous les salariés, à savoir que le travail ne se résume résolument pas à sa maîtrise technique : il ne suffit pas de savoir faire sa tâche, encore faut-il se donner les moyens de la réaliser convenablement. Il s’agit de ne pas se laisser submerger par une activité susceptible de les déborder à tout moment, ce qui implique une organisation personnelle rigoureuse et exigeante. Ces salariés ne s’autorisent aucun répit. Chaque minute gagnée sur le travail à faire est une minute dévouée au travail à venir par crainte du retard, de l’imprévu, de l’incident. Ils se donnent ainsi la possibilité de ne pas subir la charge de travail en l’étalant dans le temps ce qui leur permet, in fine, de produire des prestations correspondant à l’idée qu’ils se font de ce que doit être un service de qualité, et ce dans des conditions de travail soutenables. Si tous ne partagent pas exactement les mêmes représentations sur ce qu’implique la notion de « travail bien fait », ils s’accordent à dire qu’ils ne peuvent y parvenir sans avoir préalablement posé les conditions leur permettant de contrôler les flux de marchandises et de clientèle qu’ils ont en charge. Cela fait partie du « genre social du métier […, des] “obligationsˮ que se donnent ceux qui travaillent pour arriver à travailler, souvent malgré tout, parfois malgré l’organisation prescrite du travail » (Clot & Faïta, 2000, 9).

20La primauté accordée à ce travail de prévention s’explique par le caractère soudain et massif des flux de clientèle : une surface de vente non fréquentée peut atteindre sa taille critique en quelques minutes pendant les périodes de forte affluence des midis et débuts de soirée. Les salariés se préparent systématiquement à ces brusques, mais relativement courts (entre une et trois heures), surcroîts d’activité. L’activité est alors très soutenue, les cadences de travail élevées et l’environnement stressant car le moindre imprévu est susceptible d’augmenter des charges de travail et des tensions d’ores et déjà considérées comme difficilement soutenables. Toutefois, les salariés rencontrés disent s’accommoder de ces épisodes intenses mais limités dans leur durée.

21Ils appréhendent par contre différemment les journées de travail survenant un samedi, un jour férié, pendant les soldes ou encore pendant les fêtes de fin d’année. L’ambiance frénétique dans les magasins (et le stress qui en découle) ainsi que les cadences soutenues sont plus difficilement vécues en raison de leur durée (toute la journée ou plusieurs jours d’affilé). Aucune accalmie ne vient alléger le poids de ces journées de travail où les horaires s’allongent (généralement jusqu’à six heures consécutives) et pendant lesquelles les temps de récupération (qui sont aussi des temps de remise en ordre des postes, d’entraide et d’anticipation des évènements à venir) disparaissent. L’effort s’inscrit dans la durée ce qui le rend plus difficilement soutenable.

Il y a des jours où on arrive à gérer et d‘autres où on ne peut plus, où on a l’impression qu’on n’y arrivera jamais.
Cela vous prend beaucoup d’énergie ?
C’est épuisant et puis c’est cumulé sur plusieurs jours.
Comme pendant les soldes ?
Ah ouais on n’arrive plus à gérer. Tout est par terre. Il y a des grosses files d’attente. Et maintenant… On avait tellement l’habitude de pouvoir y arriver même si on avait du monde car avant, les soldes, c’était une fête ! C’était bien et maintenant on a pété les plombs. On est habitué à ce que ça traîne par terre. Tant pis. Il y a du monde en caisse ? Tant pis. On passe au dessus. (Manager dans un magasin de prêt-à-porter)

22Il existe ainsi différents degrés d’appréhension du travail lorsque celui-ci est placé sous le régime de l’urgence. Il y aurait en quelque sorte une forme d’activité intensive, considérée comme « normale », « habituelle », et qui se surmonte par des qualités d’agencement de ses propres tâches et de prévention de l’imprévu. Par opposition, il existe pour ces salariés des moments où l’activité les submerge car ils n’ont pas le temps de la réguler, car ils ont l’impression qu’elle leur échappe, qu’elle est fortement susceptible de dégrader des conditions de travail déjà bien difficiles à supporter et, surtout, parce qu’aucune période d’accalmie ne semble se dessiner. Pendant cette forme d’activité que l’on peut qualifier de débordée, le stress d’un environnement de travail durablement incertain vient s’ajouter aux fortes sollicitations physiques de l’activité intensive (rapidité d’exécution des gestes, absence de temps de récupération, etc.).

23Dès lors, la question de la limite entre ces deux formes d’activité se pose. Il est toutefois malaisé d’y répondre par des critères objectifs car cette frontière est éminemment subjective. Chaque individu dispose d’un seuil personnel au-delà duquel la tâche, ou plutôt l’épreuve, le déborde. Ce seuil n’est bien entendu pas seulement déterminé par le rapport entre les ressources personnelles (physiques et psychiques) et collectives (entraide, cadre organisationnel prévu pour réaliser les tâches) et la quantité de travail, ou plutôt le débit des flux. Il dépend également de facteurs exogènes (déroulement de la journée de travail, ancienneté dans l’entreprise déterminant à la fois l’expérience acquise mais aussi les désillusions et satisfactions des salariés, etc.). Quoi qu’il en soit, au-delà de ce seuil, les missions qui incombent au salarié, ou auxquelles il s’astreint lui-même, ne peuvent plus être pleinement assumées. C’est à ce niveau que ces employés placent la limite entre la forme « normale », et intensive, de leur activité et la forme pathologique de l’activité débordée.

24Or, si l’on se place du point de vue des ressources mises à disposition en vue de la réalisation des tâches et des missions, cette limite tend à s’effacer. En effet, par l’entremise des techniques organisationnelles précitées, la productivité des temps de travail a été optimisée (le processus n’est probablement pas achevé) à tel point que ces salariés ont vu les temps de répit, ou du moins d’accalmie, quasiment disparaître. Avec le perfectionnement de l’appareil de prévision et de planification de l’activité des magasins (amélioration des technologies de l’information et de la communication, accumulation des données enregistrées sur l’activité passée), ces salariés ont vu la taille des effectifs affectés aux périodes de moindre affluence s’amenuiser d’année en année et leur magasin fonctionner avec un nombre de postes ouverts et occupés moins important grâce aux possibilités offertes par la gestion flexible des effectifs. L’activité débordée, traditionnellement confinée à certaines journées ou périodes de travail, s’étend progressivement et s’installe comme nouvelle norme du travail.

Il y a tout le temps la queue même quand il n’y a pas de rushes car dans ces cas là on est moins à travailler. […] C’est toujours très tendu. On est toujours dans la vitesse. Et du coup on est tout le temps harcelées et il y a souvent des problèmes. (Caissière en hypermarché)

25Travaillant sous tension, exposés à la menace permanente de se voir débordés et de s’attirer les foudres des clients ou des collègues affectés par leurs erreurs, ces salariés ne doivent leur salut qu’à une rigueur de tous les instants, une organisation personnelle très exigeante. Ils luttent contre le temps, ce temps caché derrière chaque client ou chaque opération qui, à peine apparue, semble déjà en souffrance. Ils ont en quelque sorte conclu un contrat avec eux-mêmes. Ils ne s’autorisent aucune erreur, comme s’il en allait de leur survie. Relâcher, ne serait-ce qu’un court instant, la mécanique qu’ils ont instaurée reviendrait à lâcher totalement prise. La charge mentale qui en découle est accablante, notamment car elle doit être assumée sous les yeux d’une clientèle elle-même affectée par l’urgence.

Contraintes temporelles et interactions hostiles

  • 4 Les salariés rencontrés déplorent la multiplication des agressions verbales et/ou physiques. Rappel (...)
  • 5 L’analyse des entretiens montre que le triptyque des attentes au travail (homo faber/homo sociologi (...)

26Les relations avec la clientèle constituent une autre dimension majeure mise en avant par ces salariés, bien qu’ils les considèrent souvent comme « difficiles », « compliquées », « ingrates » (ils sont tenus de respecter des clients qui ne les traitent, bien souvent, pas avec autant d’égard), voire « humiliantes » et « risquées »4. Malgré cela, cette sphère relationnelle du travail est particulièrement investie par celles et ceux qui en ont la charge car elle leur permet d’exercer et de démontrer une partie de leurs qualités professionnelles. Elle constitue surtout le principal espace de reconnaissance par l’entremise des différents signes de satisfaction émis par la clientèle (sourires, remerciements, etc.)5. Se cachent derrière ce terme les différentes compétences développées par les individus en situation d’interaction directe de service : « négociation avec le demandeur » ; « interprétation des demandes » ; « arbitrages entre les sollicitations diverses, les objectifs contradictoires » (Ughetto et al., 2002, 89).

27Ce travail relationnel est cependant traversé par d’importantes tensions qui naissent de la confrontation entre deux visions contradictoires de la relation de service : celle des employés qui, confrontés à la singularité des clients et des situations qu’ils rencontrent, tentent de répondre aux besoins de personnalisation de l’échange qui naissent de l’interaction ; celle des organisations (et précisément des têtes de réseau) qui, en conceptualisant la clientèle sous la forme d’un flux, ne reconnaissent pas l’étendue du travail relationnel nécessaire à son traitement et sous-estiment le temps et les moyens qu’il convient de lui allouer (notamment lorsqu’elles aspirent à améliorer le ratio clients/salarié). L’humanité sur laquelle travaillent ces employés peut certes se résumer à son aspect technique, à une humanité matérialisée supposant que « les groupes auxquels on a affaire ne sont pas des ensembles de personnes […] mais des catégories d’unités qu’on peut traiter à la façon des choses matérielles » (Halbwachs, 1939). Les rationalisations dans les services et le commerce se concentrent généralement sur cet aspect technique. Mais ces employés ne parviennent pas à se départir de l’idée que les interactions qu’ils assument sont avant tout des relations humaines.

Depuis peu on reçoit une feuille sur laquelle on nous dit que l’on a fait tant de clients, le nombre de clients par minute et le nombre de produits par minute. Et puis à côté il y a un truc… Il y a un score à réaliser. […] Ce n’est pas nous qui décidons du nombre de clients par minute que l’on va passer. On ne peut pas gérer la vitesse. Cela dépend du client. Parce que si vous passez un client rapidement et bien… En passant rapidement les produits, le client n’a pas le temps de ranger ses courses et il vous engueule, il n’est pas content et c’est logique. En faisant cela, le client sera insatisfait et le caissier aussi. (Employé polyvalent en hypermarché)

  • 6 Philippe Alonzo a par exemple expliqué que les caissières de la grande distribution doivent respect (...)

28À l’instar de ce caissier, ces salariés résistent dans leurs pratiques de travail à la vision parfois excessivement simplifiée de l’échange marchand que ces services de masse cherchent à standardiser6. Ils ré-humanisent, en bout de chaîne, un traitement de la clientèle largement désincarné. Avec l’expérience, ils accumulent des savoirs et savoir-faire qui améliorent la qualité de ce travail relationnel, ils apprennent à aborder une gamme de situations de plus en plus diversifiées, ils développent leur faculté de discernement de et dans l’interaction, ils affinent leur manière de contrôler leurs émotions et celles des clients. Ce travail relationnel constitue un préalable à la gestion des tensions qui imprègnent, plus ou moins fortement, leurs relations avec la clientèle. Il n’est pas uniquement voué à la qualité du service rendu. Il sert aussi à éviter que les échanges ne dégénèrent.

  • 7 Dans ces magasins, le personnel est généralement formé « sur le tas ». Après avoir reçu des explica (...)

29Les interactions hostiles, celles qui se déroulent dans un climat agressif ou qui débouchent sur une agression verbale ou physique, ont toujours fait partie du travail relationnel dans ces points de vente. Elles constituent une déviance fréquente des interactions de service qui mettent en scène deux protagonistes très inégaux : « Les uns jouent leur rapport au travail, les possibilités de réalisation sociale et psychique offertes par leur activité, et les autres leur place dans la société, mettant en jeu leur prétention à pouvoir exiger d’une catégorie de travailleurs une certaine considération » (Jeantet, 2003, 207). Ce cadre antagoniste des interactions de service explique, en partie, pourquoi certaines d’entre elles dégénèrent. D’autres facteurs explicatifs entrent en jeu comme la formation rapide et partielle des nouvelles recrues7. Ce sont surtout les lacunes d’une relation de service tendant à imputer structurellement l’entière responsabilité du service rendu à l’employé prestataire qui offrent un point de compréhension de la survenue des interactions hostiles.

30En effet, pour Jean Gadrey, « si les usagers des services sont fréquemment en rapport d’interactivité directe avec les prestataires […], ils sont en relation indirecte avec ceux qui dirigent et embauchent ces prestataires » et qui sont, in fine, responsables de la qualité de la prestation (Gadrey, 1990, 58-59). Or, dans ces points de vente, les reproches et critiques (ruptures de stock, produits défectueux, temps d’attente jugé excessif, etc.) sont généralement adressées au personnel en front-office ce qui génère un surplus de tâches de médiation, un allongement du temps de traitement de la clientèle et une dégradation des conditions de production de l’interaction de service.

31Du fait de ces particularités, une part non négligeable des interactions avec la clientèle se déroule dans un climat de nervosité, voire d’hostilité pouvant mener jusqu’à l’agression verbale ou physique. S’il est proprement illusoire d’envisager d’éradiquer totalement les interactions hostiles, les qualités relationnelles précitées permettent toutefois d’en atténuer la fréquence et la vigueur. Les employés les plus habiles dans ce domaine parviennent ainsi à « récupérer » certaines situations tangentes en usant d’humour, de diplomatie ou, plus généralement, en encaissant sans sourciller les remontrances afin de ne pas envenimer l’échange. L’entraide permet également d’apaiser certaines tensions :

La plupart du temps, quand on sent qu’un collègue est en difficulté avec un client, on prend le relais. On lui dit « écoute vas-y, je vais m’occuper du monsieur. » Parce que nous, vu qu’on n’est pas rentré dans le jeu dès le départ, souvent on est plus apaisé et on lui dit de partir en fait. Du coup le client termine sa colère avec quelqu’un d’autre qui n’a pas assisté au départ et qui est plus apaisé. (Vendeuse en produits culturels)

32Le travail relationnel revêt ainsi une double facette : mener l’interaction de service dans des termes susceptibles de satisfaire le client ; contrôler les interactions hostiles. Les marges de manœuvre s’amenuisent toutefois progressivement sous l’effet des processus de rationalisation de la gestion des effectifs et des temps de travail (réduction de la taille des équipes opérationnelles et optimisation de l’usage de la main d’œuvre).

Vous arrive-t-il d’être débordée ?
Tout le temps. […] Les clients se succèdent les uns après les autres et ils n’arrêtent pas. […] Ils râlent les gens. Ils se battent en plus : « Ouais c’était à mon tour machin… » La pression est omniprésente car il y a tout le temps du monde, tout le temps, tout le temps. En plus on est en sous-effectif donc c’est un peu de l’abattage quoi. (Vendeuse en produits culturels)

33Le régime de l’urgence, qui étend ainsi progressivement son emprise sur les conditions temporelles d’exercice du travail, n’est pas accompagné par ces organisations qui ne prévoient en ce sens aucune forme de soutien aux salariés ou encore aucun espace institué d’entraide entre collègues permettant d’en atténuer le caractère contraignant. Il déstabilise non seulement les savoirs et savoir-faire mobilisés pour tenir son poste mais aussi ceux déployés pour garder le contrôle de la relation de service. Les temps de personnalisation et de médiation diminuent, ce qui modifie en profondeur les manières d’appréhender les interactions de service alternant désormais entre deux régimes d’exécution du travail particulièrement exigeants, l’activité intensive et l’activité débordée.

Le temps de la santé

34Dans ces magasins, l’activité tend donc à devenir organiquement « débordée » par la rationalisation. Si la déqualification a concrètement appauvri le travail, elle ne l’a pas rendu moins éprouvant ni plus aisément maîtrisable car elle s’est effectuée au détriment de larges pans masqués de l’activité. La gestion, à distance, des magasins par les têtes de réseau, concentrée sur la réduction des coûts, ne reconnaît pas l’étendue des subtilités du travail de prévention et du travail relationnel. Elles n’entrent pas dans les calculs gestionnaires et il revient aux salariés d’assumer la charge de correction de ces dénégations en déployant des efforts supplémentaires, dans chacune de ces dimensions, mais aussi à leur croisement.

35En effet, le renforcement des principes du libre-service modifie la répartition des tâches en augmentant la part du travail de manutention au détriment de celle du conseil aux clients (censés être plus autonomes dans leurs achats). Mais celle-ci ne disparaît pas pour autant. L’entretien, le réassortiment et le rangement des rayons ou encore le scannage des marchandises n’excluent pas de répondre aux sollicitations de la clientèle. Et même si ces employés apprécient cette part du travail, ils la considèrent avant tout comme une gêne.

Beaucoup de clients viennent nous interrompre quand on travaille. Ils viennent sans cesse nous voir. On commence quelque chose sans jamais pouvoir le finir. On est sans cesse interrompu et c’est épuisant. Je dois tout laisser tomber tout le temps pour partir sur une autre activité. (Vendeuse en prêt-à-porter)

36Le travail de prévention est ainsi perturbé par le cumul de contraintes contradictoires : « la contrainte industrielle supprime les temps de préparation alors que la contrainte marchande multiplie les sollicitations impromptues et contrarie les stratégies d’économie stabilisées » (Cartron & Gollac, 2006, 228). Les temps gagnés par le travail de prévention sont en fait immédiatement consommés par les réactions immédiates exigées par la relation de service.

37En recentrant l’activité de leurs salariés sur les tâches manutentionnaires, les têtes de réseau ont rendu secondaire le conseil à la clientèle sans le faire disparaître. Celui-ci devient implicite. En d’autres termes, les gains de productivité dans le domaine du traitement des flux ne proviennent pas uniquement de l’allègement des opérations qui lui sont associées (simplification, déqualification et automatisation du travail ; élévation du degré de coproduction du service), ils sont également générés par la densification du travail des salariés d’exécution. La réduction des effectifs doit se comprendre aussi comme une restriction du temps alloué pour remplir une mission qui n’a pas fondamentalement changé. Cela modifie par contre, pour les salariés, l’approche de la préservation de soi dans l’exercice de leur activité.

On nous demande de ne pas prendre des petites quantités de marchandises pour aller plus vite. (Vendeuse en prêt-à-porter)

38La manipulation des petites charges de travail se transforme ainsi en épreuve de force car il faut les regrouper pour les transporter. De même, les contraintes articulaires (se courber, soulever, se pencher, s’agenouiller, etc.) se font plus durement ressentir sous l’effet de cet alourdissement de la charge. Ce sont également les distances parcourues qui s’allongent avec la gestion flexible des effectifs (rotation des postes et occupation de plusieurs postes à la fois).

  • 8 C’est le cas de deux des salariées rencontrées. L’une, âgée de 32 ans, vendeuse dans un magasin de (...)

39Tous les salariés rencontrés considèrent leur travail comme physiquement éprouvant et affirment qu’ils ne s’estiment pas capables de travailler plus vite qu’ils ne le font déjà. La plupart éprouvent le besoin irrépressible de se reposer à la fin de leurs journées de travail qu’ils décrivent dans des termes relevant du vocabulaire de l’épuisement et de la fatigue. Les plus âgés se disent usés et souffrent de douleurs physiques permanentes (dos, articulations, jambes « lourdes ») nécessitant pour certains un suivi médical (médications, interventions chirurgicales) et pour d’autres des aménagements de travail adaptés à leur maladie professionnelle. Il est à noter que cette question de l’usure au travail ne se superpose pas exactement avec celle du vieillissement. Elle a en effet plus à voir avec celle de l’ancienneté (qui témoigne de la durée d’exposition aux contraintes) car ces signes de l’usure touchent également les jeunes salariés. Eux aussi considèrent leur activité professionnelle particulièrement épuisante. Certains d’entre eux sont mêmes affectés par des altérations physiques très significatives8.

40Ce régime de l’urgence oscillant entre activité intensive et activité débordée est également psychiquement coûteux. L’interruption fréquente des tâches constitue par exemple une expérience de l’inachèvement particulièrement pénible car elle ampute le pouvoir d’agir, préjudice dénoncé en son temps par Georges Friedmann (Friedmann, 1956, 117-118). Elle laisse également planer une grande incertitude quant à la possibilité de terminer à temps, et dans des conditions soutenables, la charge de travail, ce qui constitue en soi un facteur de stress non négligeable.

C’est assez compliqué de gérer toute la manutention plus tout le côté conseil. […] On est certainement plus tendu, je pense, qu’il y a quelques années quand la manutention était un peu simplifiée, du fait que c’était déjà trié, du fait que, on était un peu plus nombreux, puisque évidemment les effectifs vont en diminuant. (Vendeuse en produits culturels)

41Les relations avec la clientèle se compliquent également par manque de temps. Ces salariés estiment négliger la relation de service, l’expédier trop rapidement. L’accélération des flux de clientèle ne leur permet pas de remplir correctement toutes les missions implicites du travail relationnel. Elle désagrège par ailleurs les systèmes de défense psychique érigés pour atténuer les effets de l’agressivité contenue dans ce rapport social de service, que celle-ci soit latente (domination statutaire des clients sur les salariés) ou patente (altercations verbales ou physiques). Ce qui est en jeu dans cette violence, c’est l’intégrité morale de ces salariés. Ce besoin de protection de l’estime de soi transparaît dans les descriptions qu’ils font de leur approche de l’interaction de service, surtout lorsque celle-ci prend une mauvaise tournure.

Il [un client] a piqué une crise, j’ai cru qu’il allait tout casser. Et moi je regardais ça comme une pièce, comme devant ma télé. Je le vivais comme une scène extérieure à ma vie. Je ne l’ai pas pris ni pour moi, ni pour mon entreprise. (Vendeuse en produits culturels)

42Cette posture de retrait permet de se distancier de ces situations en les considérant pour ce qu’elles sont, à savoir un jeu de rôles dans lequel n’est engagé que le personnage et non la personne toute entière. Véritable « marque du professionnel » (Weller, 2002) de la relation de service, la distanciation de soi vis-à-vis de la scène apparaît comme une pratique d’économie subjective consistant à ne pas vivre sur un plan personnel les remarques désobligeantes ou les insultes. Cette posture repose sur des techniques de dédramatisation traduisant une prise de recul mesurée. Il s’agit en quelque sorte de « se dédouaner » cognitivement de l’échec tout en maintenant un degré d’implication de soi suffisant pour mener l’interaction de service à son terme. Or, c’est bien cette approche de la relation de service que le régime de l’urgence contribue à déstabiliser. Il dramatise ces mises à l’épreuve de soi dans l’interaction, il complique la prise de recul.

Toutes les filles passent par la case « quitter la caisse et se réfugier aux toilettes sinon je baffe le client ». On est toutes passées par là. Généralement on récupère ces filles là et on leur dit que c’est normal, qu’il y a une mauvaise organisation du travail et que c’est une entreprise pourrie. (Caissière en hypermarché)

43Pour beaucoup, la charge psychique de travail est bien trop élevée pour maintenir un degré d’implication personnelle répondant aux intentions professionnelles de qualité tout en conservant une image de soi non dégradée. Tous les salariés rencontrés avouent avoir déjà vu des collègues craquer, pleurer, « péter les plombs », surtout pendant les périodes de forte affluence. Ils sont plus rares à avouer subir les tensions d’un travail qui, pourtant, tend, selon eux, à les déborder. Il faut y voir sans doute le résultat d’un tabou de leur univers professionnel au sein duquel il faut contenir ses émotions, se montrer « courageux », ne pas « se laisser aller ». Ils se montrent par contre plus volubiles sur les difficultés surgissant au croisement de leur vie professionnelle et personnelle. En effet, pour nombre d’entre eux, l’exercice de l’entretien biographique a permis de prendre conscience des liens qui pouvaient exister entre leur travail et leurs angoisses, leurs insomnies, leur hyperactivité ou encore leur irascibilité. La rationalisation croissante des temps de travail dans ces entreprises mérite donc d’être interrogée à la lueur des tensions qu’elle engendre, y compris dans l’espace privé.

Conclusion

44L’analyse de l’urgence au travail implique de questionner les politiques organisationnelles en ce qu’elles informent sur les possibilités qui sont offertes aux salariés de maîtriser, ou non, les contraintes temporelles avec lesquelles ils doivent composer dans leur activité. Les entreprises du grand commerce, largement organisées en réseaux d’enseignes, poursuivent des politiques d’optimisation des temps de travail et usent de dispositifs de gestion quantitative, à distance, des points de vente qui se révèlent particulièrement dévastateurs pour leurs employés. Elles généralisent un modèle de l’urgence au travail qui s’affranchit de pans entiers de savoirs et savoir-faire, notamment de ceux qui relèvent du travail de prévention et du travail relationnel, qui assurent le bon déroulement des services tout en diffusant des pratiques protectrices de préservation de soi.

45Il convient donc de spécifier l’urgence au travail selon le régime d’activité qu’elle impose. Nous avons proposé ici d’en distinguer deux. D’un côté, l’activité intensive qui renvoie à un régime temporel d’exécution rapide du travail qui se caractérise par la mobilisation intensive des sujets et de l’ensemble de leurs capacités afin de régler une succession d’évènements maîtrisées par un ensemble de régulations individuelles et/ou collectives. De l’autre, l’activité débordée qui s’en différencie par l’absence de maîtrise de tout ou partie de l’activité par l’individu qui en a la charge. Ces deux modèles renvoient à une perception de soi dans l’activité et impliquent donc d’être élaborés de part et d’autre d’un seuil subjectif qui n’interdit pas, bien au contraire, de prendre en considération les propriétés sociales des individus (rapport au travail, rapport à l’entreprise, ancienneté, âge, genre, etc.) et des collectifs dans lesquels ils sont intéressés (pratiques d’entraides, diffusions des savoirs et savoir-faire, etc.).

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Notes

1 L’ouvrage Organisation et intensité du travail (Askenazy et al., 2006) synthétise la plupart des enjeux gravitant autour de cette notion.

2 Bien que l’analyse conjointe des commerces et services de ce centre commercial s’avère particulièrement fertile sur l’évolution des conditions de travail et d’emploi ainsi que sur la transformation des métiers dans ces établissements (Choquet, 2011), cet article est essentiellement axé, par souci de clarification des propos, sur les entreprises relevant du commerce de détail (7 points de vente et 25 entretiens).

3 C’est ce que montrent les éléments mis à disposition par l’INSEE sur les établissements du centre commercial (INSEE, 2010). L’INSEE travaille depuis 1987 sur la distinction entre « petit » et « grand » commerce (INSEE, 2010, 109). À ce jour, le grand commerce, c'est-à-dire le « commerce concentré constitué des entreprises de grande taille », regroupe, selon l’Institut, le grand commerce alimentaire (on y retrouve notamment les supermarchés et hypermarchés), les grands magasins, les grandes entreprises de vente à distance et le grand commerce non alimentaire en magasin spécialisé (comme les grandes enseignes de prêt-à-porter). Les salariés rencontrés sont employés dans ce type d’établissement (exception faite des grandes entreprises de vente à distance).

D’autre part, l’INSEE désigne par réseau d’enseignes du commerce de détail « un ensemble de points de vente (entreprises ou établissements) liés à une tête de réseau, qui entretiennent des relations durables en établissant une communauté d’intérêts. Ces relations peuvent être d’ordre juridique ou financier (points de vente intégrés) ou d’ordre contractuel (contrat de franchise, groupement...) » (Fraichard & Troïa, 2007, 4).

4 Les salariés rencontrés déplorent la multiplication des agressions verbales et/ou physiques. Rappelons que 33.1% des employés de libre-service et 31.1% des vendeurs déclaraient, en 2003, avoir été victimes d’une agression de la part du public dans les douze derniers mois (Bué & Sandret, 2007).

5 L’analyse des entretiens montre que le triptyque des attentes au travail (homo faber/homo sociologicus/homo oeconomicus) élaboré par Serge Paugam (Paugam, 2000) est particulièrement déficitaire dans ces enseignes : rémunérations minimales, pas de progression de salaire ou de carrière envisageable, relations hiérarchiques compliquées en raison des pressions au rendement de l’administration centrale, fierté du travail difficilement atteignable en raison de la déqualification du travail et du manque de moyens mis à disposition pour atteindre l’idée qu’il se font d’un « travail bien fait », etc. (Choquet, 2011).

6 Philippe Alonzo a par exemple expliqué que les caissières de la grande distribution doivent respecter la ritournelle du S.B.A.M (Sourire, Bonjour, Au revoir, Merci) avec chacun de leurs clients (Alonzo, 1998, 38).

7 Dans ces magasins, le personnel est généralement formé « sur le tas ». Après avoir reçu des explications sommaires sur le fonctionnement de l’entreprise, de l’organisation du travail et des postes, les nouvelles recrues sont, dès leur premier jour de travail, placées en situation « réelle » de travail. Même si les collègues plus expérimentés sont chargés d’accompagner leurs premiers pas, tous les salariés considèrent que l’apprentissage du travail se fait seul et laisse une grande place à l’improvisation, notamment car les équipes n’ont pas le temps d’encadrer correctement les nouvelles recrues.

8 C’est le cas de deux des salariées rencontrées. L’une, âgée de 32 ans, vendeuse dans un magasin de prêt-à-porter depuis deux ans (après quatre années passées sur le même poste dans un autre des magasins du centre commercial), se trouve aujourd’hui définitivement handicapée par une hernie discale suffisamment développée pour être reconnue comme maladie professionnelle. L’autre, âgée de 27 ans, caissière en hypermarché depuis quatre ans, a déjà subit deux opérations du canal carpien.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Julien Choquet, « Urgence et activité débordée dans le grand commerce », La nouvelle revue du travail [En ligne], 1 | 2012, mis en ligne le 10 décembre 2012, consulté le 24 juin 2017. URL : http://nrt.revues.org/214 ; DOI : 10.4000/nrt.214

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Auteur

Julien Choquet

Centre de Recherches Sociologiques et Politiques de Paris, équipe Genre, Travail et Mobilité. GTM/CRESPPA-UMR 7217.

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Droits d’auteur

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