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Recensions et notes de lecture

Isabelle Bruno et Emmanuel Didier, Benchmarking. L’État sous pression statistique, Éditions Zones, La Découverte, 2013

Danièle Linhart
Référence(s) :

Isabelle Bruno et Emmanuel Didier, Benchmarking. L’État sous pression statistique, Éditions Zones, La Découverte, 2013

Texte intégral

1Ce livre est intéressant à plus d’un titre. Il s’attaque à la question, en soi très interpellante, du benchmarking, c’est-à-dire la recherche permanente des pratiques considérées comme les plus performantes, où qu’elles soient, pour les rapatrier dans l’organisation dont on a la charge. Et il livre des analyses passionnantes sur l’introduction de ce benchmarking dans le secteur public à partir de terrains d’expérimentation.

2Le benchmarking, c’est donc la comparaison sans cesse renouvelée des activités qui doit permettre « d’identifier la  meilleure des meilleures  façons de faire dont on s’inspirera en vue d’une  amélioration continue de ses propres procédés » (p. 41). C’est un phénomène qui mérite d’être étudié car il relève d’une logique bien particulière, celle d’une course à la supposée efficacité maximale, selon des critères indifférents à la spécificité de l’activité, impliquant un changement perpétuel.

3Les auteurs s’emploient à une analyse fine et éclairante de ce que représente cette démarche du benchmarking dans un premier chapitre, pour s’attarder dans un deuxième sur la généalogie de ce benchmarking. Ses origines nous entrainent du côté des quartiers généraux de Xerox ; face à la « déferlante nippone », cette firme multinationale aurait forgé le benchmarking « pour retourner l’arme de l’adversaire contre lui » (p. 71). C’est en 1979 que l’expression compétitive benchmarking semble avoir été utilisée pour la première fois au sein de la firme Xerox.

4Le benchmarking a sa propre rationalité et induit des effets bien spécifiques, à savoir des procédures de quantification (il faut quantifier hypothétiquement les coûts et bénéfices de l’importation des pratiques jugées les meilleures) et des techniques de management qui consistent à en appeler à la créativité des agents, en utilisant cette recherche permanente comme un aiguillon, une mise en mouvement continu. L’organisation est à repenser de façon incessante dans une fuite en avant, car  il ne suffit pas d’atteindre les meilleures pratiques, il faut encore et toujours les dépasser. C’est le rôle des tableaux de bord que de servir cette visée managériale. « Ils ne visent pas tant à évaluer des actions et des acteurs a posteriori, dans une logique descriptive découplant activité et contexte, qu’à les “piloter” dans une logique normative et prescriptive, indexant le contexte sur l’activité » (p. 30). La recherche de qualité, qui est au cœur de cette démarche, n’est pas définie de façon précise, « aucune limite ne lui est assignée » (p. 85). « La qualité réside dans les caractéristiques du produit qui satisfont les besoins des clients et ce faisant procure une satisfaction produit (…) faire de la qualité, c’est répondre aux besoins du consommateur tout en proposant mieux que le concurrent »  (p. 86). On retiendra surtout de ce dispositif sa vertu à enrôler les personnels « dans une course sans ligne d’arrivée (…), car il s’agit d’une mission d’amélioration continue de la qualité, en un effort sans relâche pour faire mieux, en une tension constante pour être le meilleur (…) poser la qualité comme un but à atteindre au moyen du benchmarking qui consiste précisément à repérer les meilleures pratiques et à calculer des différentiels de performance, c’est objectiver un écart que l’opération même de sa réduction reproduit indéfiniment » (p. 87).

5Au détour de ces analyses passionnantes, une question reste cependant sans réponse : pourquoi les entreprises acceptent-elles que s’étudient en leur sein les pratiques qui semblent les meilleures, pour être rapatriées par d’autres qui pourraient être des concurrents ? Les auteurs ne traitent pas de la question, ils évoquent seulement l’échange de bons procédés, à charge de revanche. Cela reste comme une boite noire tout au long du livre.

6Puis, les auteurs se tournent du côté du secteur public. « Une élite de fonctionnaires  a importé (ces pratiques) dans l’appareil d’État français depuis le monde de l’entreprise pour lutter contre ce qu’elle appelle les lourdeurs bureaucratiques, mais a soigneusement évité de s’y soumettre elle-même. (…) Elle a rencontré l’intérêt d’une frange intermédiaire d’employés de la fonction publique comme de consultants privés, nouveaux entrants dans l’administration, qui ont vu le benchmarking comme une opportunité et ont participé à son développement. » (p. 69) Ensemble, ils sont partis en guerre contre la  « gabegie bureaucratique ».

7En ce sens on assiste à une banalisation de l’action de l’État qui tend désormais à s’encastrer dans les mêmes logiques que le privé, perdant de vue les objectifs de solidarité intergénérationnelle et de grandeur nationale. L’Etat « ne doit plus être l’instance qui établit, qui perdure, mais une entité mouvante alignée sur une société en perpétuel changement » (p. 11). Le benchmarking est présenté comme le vecteur d’une « évolution culturelle faisant passer les agents d’état d’une culture d’application des règles à une culture de la performance » (p. 114).

8Suit ainsi une partie fort riche et très éclairante sur des terrains d’expérimentation (la police, l’hôpital et l’université) qui constitue un troisième et dernier chapitre.

9Dans la police, les agents soumis au benchmarking subissent une évaluation constante, une course à la performance sur la base de comparaison entre collègues, mais aussi une « variation permanente des priorités, des objectifs qui leur sont assignés, ainsi que des principes censés valoriser leurs actions. » ; on assiste à une véritable prolifération d’objectifs, et les auteurs rapportent notamment le point de vue du syndicat des commissaires de police : « 48 indicateurs ne peuvent raisonnablement pas tous être prioritaires ; on agit pour apparaître bon du point de vue des statistiques bien plus qu’en vue d’une finalité qui fait réellement sens dans le cadre du métier, jusqu’à aller à l’abus de pouvoir » (p. 139).

10En sollicitant systématiquement l’initiative, l’intervention, la « performance », le benchmarking se met à produire du surrégime : « une demande excessive d’investissement qui peut provoquer la dépression, un excès d’indicateurs qui rend la police ingouvernable, un excès de zèle qui provoque des abus d’autorité. Ces excès sont attisés par d’incessants changements qui font que les agents n’ont pas le temps de construire une vue d’ensemble sur leur activité. Leur expérience est sans cesse battue en brèche, remise en cause, par les modifications managériales qui exigent un nouveau savoir vécu (…) Le benchmarking rend l’action policière dangereusement imprudente » (p. 143). 

11Dans l’Hôpital, le benchmarking a pris l’allure d’un programme de médicalisation des systèmes d’information (PMSI) au début des années 1980. « Il s’agissait de mesurer la  production  de chaque unité médicale à partir d’une nomenclature des actes médicaux, chacun étant affecté d’un certain nombre de points dits ISA » (…). Avec la PMSI, chaque unité médicale peut faire la somme de tous les actes qu’elle a effectués pendant un an et les rapporter à son budget. La direction de son côté peut comparer les unités entre elles, en particulier identifier celles dont le point ISA est le plus coûteux » (p. 162) et diffuser une culture de la performance dont l’empreinte gestionnaire, plutôt que médicale, est évidente. Une nouvelle gouvernance hospitalière s’installe ainsi, qui s’emploie à la fusion des services en pôles d’activité censés rendre le fonctionnement général plus souple et mettre le personnel médical face à ses responsabilités économiques. On propose même aux médecins un intéressement individuel lié à leurs résultats financiers.

12Le benchmarking s’est répandu également dans la sphère éducative et notamment à l’université. « L’éducation doit être considérée comme un service rendu aux étudiants, à la société et au monde économique. Comme chaque service, sa qualité doit sans cesse être évaluée et réadaptée » (p. 180).

13« Sommée de délivrer “des services efficaces” à leurs “étudiants-clients”, d’attirer des “chercheurs entrepreneurs” productifs et de “rendre des comptes aux pouvoirs publics qui les financent”, les universités se sont en effet soumises à l’épreuve des classements internationaux, des assurances qualité, des questionnaires étudiants et des audits externes conduits par des agences réputées indépendantes. (….) En assignant aux établissements un impératif de compétitivité, d’attractivité et de performance, la LRU a établi les conditions de leur managerialisation fondée d’une part sur des dispositifs internes de rationalisation budgétaire et de pilotage par objectifs et, d’autre part sur des appels successifs qui les ont enrôlés dans une course sans relâche pour arracher les moyens de leur survie » (p. 185). 

14Partout la même logique donc, concluent Isabelle Bruno et Emmanuel Didier au terme de leur plongée dans le secteur public : au nom de la technicité, de l’objectivité et de l’impartialité, le benchmarking prétend fonctionner à « l’émulation, la participation, la responsabilisation, et produire  une amélioration continue de la qualité pour l’intérêt de tous. Mais sous ces mots d’ordre à double fond, sa fonction principale est toute autre : désamorcer toute velléité de contestation en administrant la preuve qu’on peut mieux faire ; dépolitiser les négociations en naturalisant (et en neutralisant) les enjeux. Bref, obtenir l’assentiment des dominés » (p. 206). Les auteurs auraient pu d’ailleurs rappeler que Taylor a implanté son organisation scientifique du travail, lui aussi, au nom de la science, de son impartialité et son objectivité et pour le plus grand bien des consommateurs américains. …

15En conclusion, on dira qu’il s’agit d’un livre riche, synthétique, utile et qui se lit aisément, rendant accessible une question bien complexe.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Danièle Linhart, « Isabelle Bruno et Emmanuel Didier, Benchmarking. L’État sous pression statistique, Éditions Zones, La Découverte, 2013 », La nouvelle revue du travail [En ligne], 6 | 2015, mis en ligne le 30 avril 2015, consulté le 30 mars 2017. URL : http://nrt.revues.org/2225

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