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Recensions et notes de lecture

Marc Uhalde (dir.), Les Salariés de l’incertitude. Solidarité, reconnaissance et équilibre de vie au travail, Toulouse, Octarès Éditions, 2013, 200 p.

Marcel Faulkner
Référence(s) :

Marc Uhalde (dir.), Les Salariés de l’incertitude. Solidarité, reconnaissance et équilibre de vie au travail, Toulouse, Octarès Éditions, 2013, 200 p.

Texte intégral

1L’ouvrage collectif coordonné par Marc Uhalde analyse les formes de résistance ordinaire des salariés lorsqu’ils sont confrontés aux incertitudes qui déstabilisent le travail et les organisations. L’ouvrage ne cherche pas à « recomposer les dynamiques de domination, de soumission et de contraintes » pour expliquer la résistance des salariés. Il tente plutôt de « placer la focale de l’analyse sur les formes d’autonomie » (p. 1) dont les salariés disposent pour préserver leur identité professionnelle et reconstruire des liens de proximité grâce à des gestes de solidarité et de coopération. Composé de treize enquêtes réalisées entre 2002 et 2008, l’ouvrage se divise en trois parties dont chacune est précédée d’une introduction, et se termine par une conclusion qui constitue un chapitre en soi. Il propose une démarche inductive en ce sens qu’il part de l’activité réelle des salariés afin de recomposer la logique de leurs actions, pour ensuite remonter vers les déterminants plus larges et comparer les situations étudiées. Chaque partie s’attarde à un type particulier d’incertitude et analyse les actions des salariés pour en contrer les effets et tenter d’obtenir un minimum de reconnaissance.

2En introduction, Marc Uhalde souligne que la mise en perspectives des travaux réunis dans cet ouvrage permet de dégager trois grands types d’incertitude qui caractérisent les organisations contemporaines, mettant ainsi en cause les conditions de travail des salariés. Le premier résulte de la transformation récurrente des modes de gestion et d’organisation du travail et du changement fréquent des moyens et des objectifs qui mettent en cause les compétences des salariés, bousculent leur identité et fragilisent les collectifs. Le second découle de la reconnaissance problématique de la participation des salariés et du malaise qui en résulte, malaise qui est lui-même amplifié par l’érosion des sentiments d’appartenance en raison de la faiblesse des statuts et des professions. Le troisième se situe à l’interface des différentes dimensions de la vie professionnelle et sociale et de la difficulté pour les salariés de concilier leurs parcours professionnels avec une vie de famille harmonieuse. En conséquence, la question que pose l’ouvrage est de savoir comment les liens sociaux résistent à la flexibilité des organisations et du travail et à l’individualisation des modes de gestion au moment où les institutions de régulation s’érodent et que les règles collectives se relâchent. En somme, comment les salariés surmontent-ils la déstabilisation des organisations et la perte de leurs repères normatifs quand le changement permanent engendre de l’insécurité ?

3Au terme de l’introduction, Marc Uhalde annonce que les identités professionnelles et le sens du travail sont compromis par l’instabilité des organisations et que les salariés peinent à se projeter dans l’avenir parce que tout projet professionnel devient problématique dans un univers marqué par l’imprévisibilité et l’incertitude. Mais il indique aussi que les travaux réunis dans l’ouvrage démontrent que les salariés parviennent à identifier des repères signifiants et à recomposer leurs ressources en s’appuyant sur des collectifs non institués dont la nature et les périmètres sont variables. L’ouvrage a donc pour ambition de décrire les actions de solidarité et de coopération que « des collectifs de proximité » mènent afin de préserver l’intégrité professionnelle des salariés, de contrer les incertitudes et d’éviter qu’ils sombrent dans le fatalisme et le mal-être au travail.

4La première partie de l’ouvrage aborde les impacts des changements à répétition sur les salariés et démontre qu’ils ne sont pas impuissants contre l’incertitude organisationnelle parce qu’ils peuvent toujours opposer du sens au désordre grâce aux actions qu’ils mènent au sein de leurs équipes de travail et de réseaux pertinents. Elle souligne également que plusieurs transformations organisationnelles heurtent les convictions les plus profondes des salariés et que plusieurs d’entre eux parviennent à se solidariser au-delà des clivages hiérarchiques et statuaires. Par exemple, Jean-Luc Metzger décrit l’action d’un réseau de solidarité informelle qui supporte des téléopérateurs non-voyants d’un centre d’appels, alors que Olivier Guillaume s’attarde sur les efforts de salariés qui tentent de donner du sens à leurs investissements dans des organisations qui multiplient les réformes au détriment des acquis professionnels. Enfin, à travers les incertitudes de plus en plus nombreuses qui caractérisent le travail des contrôleurs-inspecteurs du ministère de l’Agriculture, François Granier démontre que, loin de baisser les bras, ceux-ci luttent pour défendre l’idée qu’ils se font de leur mission, quitte pour ce faire à ajouter des normes à celles qui régularisent déjà leur travail. En contrepartie, il est mentionné que la pérennité de ces actions n’est pas assurée et que l’existence de ces groupes demeure fragile. Les actions régulatrices mises en évidence dans cette première partie de l’ouvrage restent donc incertaines et peuvent facilement disparaître sous l’effet de facteurs plus ou moins aléatoires. À terme, il y a lieu de se demander si la récurrence des changements et l’emprise des dispositifs de gestion et de rationalisation ne finiront pas par rendre impossible ce type d’actions et éroder les groupes qui les portent.

5La deuxième partie coproduite par Anne-Claude Hinault, Mokhtar Kaddouri et Marc Uhalde regroupe trois chapitres qui constituent le cœur de l’ouvrage. Le premier chapitre contextualise les sources d’incertitude et les regroupe dans une « cartographie » qui en donne une vision synthétique, alors que les deuxième et troisième chapitres traitent des chemins ambigus, et souvent réversibles, de la reconnaissance au travail. Il appert que les salariés accordent beaucoup d’importance à la reconnaissance au travail et que c’est encore par leurs activités et les emplois qu’ils occupent que leur identité se forme et qu’ils peuvent démontrer leur utilité sociale. Ici, deux catégories de situation polarisent les dynamiques identitaires et la quête de reconnaissance. Du côté de la reconnaissance problématique (deuxième chapitre), deux types d’organisations sont mis en cause. Premièrement, les organisations dont les transformations brouillent les repères identitaires, le sens des missions et affaiblissent les métiers et les parcours professionnels. Ensuite, celles qui institutionnalisent la précarité d’emploi et forcent la mobilité, ce qui freine l’intégration de plusieurs catégories de salariés. Ici, la préservation de l’autonomie, du métier et de la profession repose sur « un clivage revendiqué entre l’individu et l’institution » (p. 93), alors que la quête de reconnaissance commande différentes stratégies de résistance. L’issue de ces luttes et des transactions auxquelles elles donnent lieu demeure incertaine et n’exclut pas la mobilité forcée et la démission des salariés. Du côté de l’intégration institutionnelle (troisième chapitre), c’est-à-dire de celui où les salariés approfondissent leur métier, misent sur des formations qualifiantes et espèrent des mobilités avantageuses socialement et professionnellement, la reconnaissance au travail repose sur une intégration qui relève du « principe de fusion entre l’individu et l’institution » (p. 109). Mais dans d’autres cas, elle passe par une « contractualisation » qui maintient l’organisation à distance afin que le salarié puisse préserver son autonomie. Il ressort de cette seconde partie de l’ouvrage que les anciens groupes d’appartenance ne sont plus les référents identitaires les plus déterminants aujourd’hui et que les salariés éprouvent beaucoup de difficulté à faire reconnaître leur contribution dans un contexte où le changement perturbe les liens sociaux et affaiblit les collectifs. Il semble également que seuls les mieux nantis en ressources parviennent à se construire une identité forte et susceptible d’être reconnue, alors que les moins bien pourvus souffrent davantage de l’effritement des anciennes appartenances et du mal-être qui découle de la non-reconnaissance de leur travail.

6La troisième partie traite des difficultés que les salariés, et plus particulièrement les jeunes couples, rencontrent quand ils tentent de concilier leur vie professionnelle et familiale. Les textes réunis dans cette partie analysent les initiatives que prennent les collectifs de proximité afin d’arrimer les différents temps sociaux et permettre aux salariés de répondre à la fois aux exigences du travail et à leurs obligations familiales. Les ressources des collectifs sont donc fréquemment mobilisées, autant de manière informelle qu’avec l’accord de la hiérarchie, et le fait d’y recourir permet aux salariés de convenir d’arrangements qui réduisent les tensions qu’ils vivent au travail et hors du travail. C’est ce que démontre le chapitre signé par Cécile Gayral et Pascal Thobois qui se sont attardés sur deux situations de travail particulières, à savoir celles des salariés d’une centrale nucléaire et des médecins d’orientation libérale. En d’autres circonstances, c’est l’appropriation des politiques favorables à la conciliation de la vie professionnelle et de la vie familiale et leur traduction en dispositions concrètes par des instances locales qui font la différence entre une intention vertueuse et un résultat tangible, comme l’indique Martine Buffier-Morel dans sa contribution. Les tentatives de régulation autonome décrites dans cette dernière partie de l’ouvrage montrent également que les solutions mises en œuvre dépendent essentiellement des contextes relationnels et des ressources de l’environnement social propre à chaque groupe de salariés. Les arrangements et les solutions auxquels les acteurs parviennent peuvent donc être avantageux dans certains cas, mais aussi porteurs d’effets pervers en d’autres circonstances et donner lieu à de fortes disparités.

7La conclusion produite par Marc Uhalde est la pièce maîtresse de l’ouvrage. Elle met en perspective les analyses présentées et dégage quatre types de réponses à l’insécurité organisationnelle à travers une typologie de six collectifs.

8La première réponse donne lieu à la formation de « collectifs de préservation sociocommunautaire » qui mettent en œuvre une stratégie d’adaptation, mais sans tourner le dos à l’évolution des marchés, des techniques et de l’environnement. Marc Uhalde retrace l’action de ces groupes au sein d’une entreprise internationale spécialisée dans la conception et la fabrication de circuits intégrés pour l’automobile et dans un centre d’études supérieures industrielles. La stratégie déployée par ces groupes est possible grâce à une concordance entre « une grande flexibilité en matière de production et d’organisation du travail et une logique de continuité et d’ancrage de la gestion des personnels » (p. 58). Elle consiste en fait à influencer les orientations politiques et socio-économiques des organisations afin de préserver le modèle en place, mais au prix d’une adhésion forte des salariés à la culture de l’organisation.

9La deuxième réponse à l’insécurité gestionnaire est qualifiée de dynamique de compensation. Elle émane de « collectifs de régulation » qui se forment à partir du métier, d’une activité particulière ou d’une fonction de la production. L’action de ces groupes vise alors à adapter les comportements des salariés aux règles existantes ou à définir de nouvelles façons de faire mieux adaptées aux tâches à effectuer. Dans le premier cas, elle suppose une négociation avec la hiérarchie, alors que dans le deuxième cas, elle tend plutôt vers une régulation autonome. L’action du réseau informel des téléopérateurs des centres d’appels analysée par Jean-Luc Metzger témoigne de cette régulation autonome comme celle des salariés de la centrale nucléaire étudiée par Cécile Gayral et Pascal Thobois qui ont permis de convenir d’arrangements entre les contraintes de la production et l’usage des temps hors travail.

10La troisième réponse dite de dynamique de résistance mobilise deux types de collectif. Premièrement, des « collectifs de résistance conflictuelle » qui misent sur la solidarité de leurs membres, l’ancrage dans le métier et le partage d’une même condition professionnelle pour affronter la direction et faire valoir ses objectifs. Cas assez rare dans cet ouvrage, mais qui peut être associé à la stratégie des inspecteurs du travail qui s’identifient encore à la conception historique de leur mission et qui refusent celle que la modernisation des services publics veut implanter. Deuxièmement, les « collectifs de résistance feutrée » sont composés de salariés qui sont en mesure de relativiser les injonctions gestionnaires en raison de leurs compétences. Leur formation est plus diffuse et éclatée que celle des groupes de résistance conflictuelle parce qu’elle repose sur des affinités sélectives et que leurs membres privilégient les gratifications symboliques et statutaires plutôt que la reconnaissance par les pairs. On peut aussi déceler chez ces groupes l’effet des politiques d’individualisation des tâches et des compétences dans la mesure où ils refusent de collectiviser davantage leurs récriminations contre les organisations. Marc Uhalde voit dans la lutte menée par les inspecteurs du ministère de l’Agriculture pour préserver ce qu’ils considèrent être une dimension essentielle de leur travail un exemple de cette résistance feutrée.

11Enfin, la quatrième réponse à l’incertitude se caractérise par une dynamique d’action que Marc Uhalde qualifie d’innovante et mobilise deux types de collectifs. La formation de « collectifs d’invention gestionnaire » suppose qu’ils disposent de ressources et de relations suffisantes pour améliorer l’efficacité de politiques ou des dispositifs dont l’emprise sur les comportements est jugée trop faible. Cela semble être le cas des salariés étudiés par Olivier Guillaume qui mettent en œuvre une démarche qualité et des employés d’une ville de moyenne importance qui souhaitent réactiver une politique d’égalité hommes-femmes dont Martine Buffier-Morel a fait état dans sa contribution. Dans les deux cas, c’est en mobilisant des réseaux internes et en créant de nouvelles règles institutionnelles qu’ils sont parvenus à leurs fins. La même dynamique semble animer certains porteurs de projets qui tentent d’apporter une réponse nouvelle à un problème qui n’est pas ou qui est mal pris en charge par les autorités locales et territoriales. Ainsi, en regroupant des partenaires d’un même territoire et en formant des « collectifs d’innovation institutionnelle locale », ces porteurs de projets parviennent à arrimer des initiatives locales aux instances de régulation de niveau supérieur. Encore une fois, l’action des contrôleurs-inspecteurs du ministère de l’Agriculture illustre ce type d’action innovante dans la mesure où, après avoir investi des instances locales sur la base de leur « éthos de métier », ils ont soutenu une coproduction de normes en partenariat avec l’ensemble des parties prenantes concernées.

12La diversité des actions décrites dans cet ouvrage témoigne assez clairement de la volonté des salariés de contrer l’incertitude en prenant le risque de l’action plutôt que celui du retrait. Mais d’où les collectifs de proximité tirent-ils la force de résister à l’empiètement gestionnaire et à l’insécurité qu’il génère ? Toujours dans la conclusion de l’ouvrage, Marc Uhalde soutient que les collectifs puisent leur énergie à trois sources. La première réside dans la solidarité que les membres des collectifs développent à travers les liens qu’ils tissent hors du contrôle gestionnaire. Ces liens mettent en valeur l’autonomie des salariés et leur permettent d’entretenir une solidarité qui autrement s’effriterait sous le poids des normes de production et des exigences de rendement. De plus, parce qu’ils sont faits de don et de contre-don, ces échanges procurent aux salariés un minimum de reconnaissance qui leur permet de tenir le coup, malgré les pressions organisationnelles et les impératifs de la production. La deuxième source de la vitalité des collectifs réside dans leur capacité politique, c’est-à-dire dans le potentiel qu’ils ont de réguler les comportements de leurs membres et de mener des actions capables de tenir l’organisation à distance. Les collectifs de régulation, de résistance conflictuelle et de résistance feutrée témoignent de cette force quand ils parviennent à faire passer la logique des salariés avant celle de l’organisation. C’est le cas également des collectifs d’invention gestionnaire et d’innovation institutionnelle locale quand ils réussissent à dégager leur action de l’emprise des normes institutionnelles et qu’ils parviennent à définir de nouvelles normes. Enfin, l’engagement des salariés dans des processus de construction de sens est la troisième source qui fonde la solidarité des collectifs. Cet engagement repose sur la capacité des salariés à analyser et à comprendre les situations qu’ils rencontrent et sur les caractéristiques des organisations susceptibles de faciliter ou de freiner leur action. Ainsi, quand la logique des organisations échappe à l’intelligence des individus, les collectifs peuvent devenir « des instances de reconstitution du sens » (p. 184) en favorisant les échanges et le partage des compréhensions individuelles. Mais il faut aussi reconnaître que dans les organisations où le désordre règne et où la rationalité même des dirigeants est questionnée, l’intelligibilité des situations peut être problématique et leur interprétation impossible en raison du manque d’informations.

13En somme, loin d’adopter une attitude de retrait ou de se soumettre aux dispositifs de gestion et aux règles organisationnelles, plusieurs salariés optent pour une action de proximité et tentent de faire valoir leur contribution, « fût-ce au prix d’une débauche d’énergie, de désillusions et de repli temporaire » (p. 178). Mais qu’en est-il précisément de la qualité et de la durabilité des liens de proximité que les salariés tissent, et que dire de la pérennité de leur action ? La conclusion de l’ouvrage apporte encore une fois une réponse à ces questions en soulignant que les liens des collectifs ne sont pas à l’abri de la mobilité des salariés et de l’usure du temps. Il apparaît aussi qu’ils demeurent fragiles et que leur existence est réversible en raison de la faiblesse de leur ancrage professionnel et de leur dépendance à l’égard des changements gestionnaires. Le simple déplacement d’un leader, la perte d’un appui, le réalignement de la direction et un changement d’orientation de l’organisation peuvent facilement annihiler les efforts d’appropriation collective et compromettre l’action de tout un groupe. L’étude menée par Olivier Guillaume (première partie de l’ouvrage) dans deux organisations qui ont multiplié les réformes démontre la difficulté pour les salariés de construire du sens quand ces changements chambardent les références collectives et défont le jeu des acteurs. Bref, les salariés peinent à pérenniser leur action dans un contexte où la récurrence des changements brouille les horizons et empêche toute projection des salariés dans le temps et l’espace. De plus, l’effritement des métiers et l’érosion des sentiments d’appartenance empêchent l’intégration des individus et rendent problématique la formation d’identités capables de donner du sens au travail. Et que dire du capital de relations et des ressources individuelles développées au fil des ans quand la rationalisation et la modernisation des organisations exposent les salariés à une plus grande mobilité et qu’elles rendent encore plus incertains les parcours professionnels ? On sait aussi que la mobilisation des ressources individuelles déborde le cadre de la vie professionnelle et fait courir le risque de compromis générateurs d’instabilité familiale et affective et de discriminations. Dès lors que les communautés de travail et les instances de régulation ne sont plus en mesure de freiner la concurrence individuelle et de faire obstacle à la dureté des marchés, que peut-il advenir de la solidarité des collectifs qui se sont formés en dehors des cadres institués ? Poser ces questions, c’est un peu y répondre, en dépit des espoirs que la formation de tels collectifs peuvent faire naître.

14Ces réserves n’entachent en rien la pertinence des analyses présentées par les collaborateurs que Marc Uhalde a réunis. Ces travaux ont le mérite d’éclairer d’un regard neuf la quête de sens au moment où les changements organisationnels plongent les salariés dans des incertitudes qui peuvent s’avérer difficiles à supporter. La profondeur et la finesse des analyses contribuent indéniablement à enrichir notre compréhension des dynamiques identitaires, tout en soulignant la diversité des modes de reconnaissance au travail, du moins quand les salariés refusent le fatalisme et l’apathie. Que les collectifs de proximité mènent des actions défensives ou offensives, ouvertes ou clandestines, l’objectif demeure toujours de conquérir, ou minimalement de maintenir, des espaces d’autonomie qui permettent aux salariés de préserver leur identité, ou d’en acquérir une nouvelle s’il y a lieu, et de revendiquer la reconnaissance de leur contribution. Malheureusement, tous les acteurs ne disposent pas des ressources nécessaires pour initier de tels processus, d’où le caractère aléatoire des tractations menées et l’ambiguïté des résultats obtenus. Bref, si la solidarité et la coopération peuvent atténuer l’incertitude et le mal-être au travail, elles ne peuvent pas protéger efficacement et de manière durable tous les salariés contre une gestion et une rationalisation du travail peu enclines à reconnaître le facteur humain.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Marcel Faulkner, « Marc Uhalde (dir.), Les Salariés de l’incertitude. Solidarité, reconnaissance et équilibre de vie au travail, Toulouse, Octarès Éditions, 2013, 200 p. », La nouvelle revue du travail [En ligne], 7 | 2015, mis en ligne le 01 novembre 2015, consulté le 22 mai 2017. URL : http://nrt.revues.org/2537

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Auteur

Marcel Faulkner

Sociologue, retraité de l’enseignement

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