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Corpus : Temps professionnels éclatés, TIC et urgences

La messagerie électronique, principal métronome des activités de cadre

Electronic mail as the main metronome of supervisory activities
Mensajería electrónica, principal metrónomo de la actividad de los ejecutivos
Sophie Bretesché, François de Corbière et Bénédicte Geffroy

Résumés

Cet article met en perspective la façon dont la messagerie concourt à structurer un nouveau rapport au travail chez les cadres. En s’appuyant sur les travaux d’Elias, il s’agit d’étudier la façon dont la messagerie électronique imprime une unité de temps qui structure l’ensemble des activités des cadres et les transforme. L’analyse proposée s’appuie sur une étude de cas qui interroge les transformations des rôles dédiés aux cadres et plus spécifiquement aux cadres de la fonction publique territoriale à travers l’usage du mail. Les résultats mettent en lumière dans un premier temps la façon dont la messagerie structure d’un point de vue temporel les pratiques professionnelles. Celles-ci s’articulent autour de la gestion et de la hiérarchisation continue d’informations reçues sur le mode du flux continu. Ainsi, ce sont des activités de temporation et de synchronisation de l’information qui constituent les nouvelles formes d’exercice de l’activité. En effet, la particularité du travail des cadres au travers de la messagerie est d’intégrer dans une même unité de temps des données au caractère contradictoire. Si l’outil facilite l’intégration en temps réel des multiples niveaux d’activités, il crée paradoxalement une nouvelle forme de dépendance temporelle qui questionne l’autonomie traditionnellement déléguée au cadre.

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Texte intégral

1Dans l’analyse sociologique des cadres, l’usage du temps est souvent au cœur de la caractérisation d’une catégorie aux contours par ailleurs flous. Depuis l’ouvrage de référence de Boltanski (1982) jusqu’à la synthèse opérée par Bouffartigue et Gadéa (2000), la définition du cadre emprunte à la notion d’autonomie la description de la spécificité du groupe qui organise son temps sans prescription. Cette autonomie, fortement valorisée, se traduit par des tâches de moins en moins définies par des procédures et de plus en plus par des objectifs à atteindre. L’autonomie, dans son versant négatif, peut alors s’accompagner d’une pression temporelle évoquant une tyrannie du court terme. Nombre de travaux soulignent d’ailleurs la déstabilisation des cadres, leur fatigue, voire leur usure face à des activités changeantes qui exigent une mobilisation sans faille (Dupuy, 2006 ; Mispelblom Beyer, 2006). Fréquemment, ce sont les nouvelles formes d’organisation, les exigences gestionnaires qui sont au cœur des analyses sur le travail des cadres (Tessier, 2006). Ce « malaise » est en effet examiné à l’aune de formes d’engagement au travail qui exigent une forte implication et la conduite d’activités multiples et chronophages. Cette organisation spécifique du travail des cadres constitue fréquemment un point aveugle des analyses alors même que ce sont les structures d’emplois du temps avec leur répartition temporelle en termes d’activités qui permettent de dessiner les rôles sociaux du cadre. Par ailleurs, des travaux récents pointent de nouvelles formes de « distinction professionnelle » (Amossé et Delteil, 2004) des cadres qui s’appuient sur la construction de réseaux productifs sur un espace plus étendu que celui de l’entreprise. Ainsi, l’usage des technologies de l’information pousse à une forme de distinction fondée sur la notion de disponibilité. Celle-ci s’incarne au travers de l’effacement des frontières entre la vie professionnelle et la vie privée mais aussi au travers de la gestion en temps réel d’un ensemble d’informations véhiculées par les nouvelles technologies (Weber, 2004). Il s’agit par conséquent de mieux appréhender le travail des cadres en saisissant la façon dont l’usage de la messagerie électronique participe à le transformer. Dans quelle mesure en effet la gestion de l’information en temps réel participe-t-elle à transformer le travail des cadres et leur autonomie ?

2A partir d’un travail empirique basé sur des données qualitatives et quantitatives, il s’agit d’aborder les transformations des activités des cadres de la fonction publique territoriale à travers l’usage de la messagerie électronique. L’angle adopté examine le rapport entre l’activité liée à la gestion d’information et les effets temporels induits par les usages. L’analyse d’Elias est plus particulièrement mobilisée pour avancer l’hypothèse que la messagerie constitue un processus qui normalise le temps de travail des cadres et structure la conduite de leurs activités. Ce processus temporel initié par l’outil informatique agit, en effet, comme un métronome qui séquence le travail et en constitue le principal régulateur. Après avoir défini le groupe des cadres dans son rapport spécifique au temps, cet article montre, dans un premier temps, la façon dont la messagerie structure d’un point de vue temporel les activités des cadres puis il vise à mettre en perspective le travail de temporation et de synchronisation produit par ces nouveaux usages.

La gestion de l’information au cœur des nouvelles activités des cadres

3Le groupe social des cadres est envisagé en sociologie sous l’angle de la relation d’emploi. La perspective proposée ici est d’appréhender la caractérisation du groupe en spécifiant son rapport au travail, sous l’angle de la gestion d’activité et de son mode d’organisation du temps. Si l’autonomie du temps de travail spécifie cette catégorie, de nouvelles modalités d’exercice de l’activité participent à transformer cette caractéristique. Les cadres sont en effet fortement mobilisés sur la transformation de l’information en connaissance et l’usage de la messagerie induit une gestion en temps réel de cette activité.

Gestion de l’information et recomposition de la figure du cadre

4Dans la littérature consacrée aux cadres, le rapport au temps constitue un critère majeur pour caractériser la spécificité de cette catégorie socio-professionnelle. L’une des déclinaisons de ce rapport porte plus précisément sur l’autonomie dont dispose ce groupe pour organiser ses activités. Si le groupe des cadres apparaît en tant que groupe professionnel un peu avant la seconde guerre mondiale (Karvar et Rouban, 2004), son statut social est corrélé intimement à de nouvelles formes d’organisation du travail. En effet, le travail du cadre comporte cette caractéristique intrinsèque d’être lié à une organisation sans pour autant être subordonné à une prescription directe. Mais cette autonomie, comme le souligne Olivier Cousin (2004), présente une contradiction entre la latitude donnée au travers des conditions de travail et la réalité du travail des cadres soumis à de multiples injonctions. Si le cadre ne compte pas son temps et n’est donc pas dépendant d’un ordre temporel dicté, il doit néanmoins faire preuve d’ajustements continus face aux aléas de la production ou de la demande hiérarchique. La disponibilité exigée constitue de ce point de vue l’autre face du travail des cadres au point de devenir le signe probant de l’engagement dans le travail (Bouffartigue et Gadéa, 2000). Cette évolution transforme notamment la spécificité du groupe des cadres, fondée sur la notion de confiance et sur une relation salariale établie autour du rapport contribution/rétribution. Le salariat « de confiance », selon le concept britannique, repose ainsi sur une forme de présence dans l’organisation qui échappe au calcul et au contrôle du temps mais requiert une implication morale. Cette relation de subordination particulière s’impose à chaque fois que l’employeur est censé reconnaître à des travailleurs une part d’autonomie.

5Néanmoins, l’élargissement des niveaux d’implication exigée des cadres, qu’ils soient spatiaux ou temporels, modifie profondément les modalités de l’échange et le critère distinctif. Paul Bouffartigue (2001) notamment avance l’idée que la crise de confiance rencontrée par les cadres requiert d’être appréhendée au regard des rapports de production qui estompent les frontières entre cadres et non cadres. L’hypothèse d’une recomposition de la figure du cadre est plus particulièrement avancée par Delteil et Genin (2004), lorsqu’ils soulignent que ce sont les évolutions contemporaines du système productif couplées aux évolutions technologiques qui participent à remodeler les activités des cadres. Les auteurs mettent en perspective la nécessité pour les cadres d’intégrer des multiples sources d’information, de les coordonner voire de les structurer. Si ces nouvelles activités de prise d’informations continue et de qualification des événements (Tourmen et al., 2011) s’inscrivent dans une économie de la connaissance qui met l’accent sur le caractère fondamental de la gestion de l’information, elles exigent une mobilisation des individus en temps réel.

6Ainsi la connexion permanente à l’organisation via la messagerie électronique renouvelle d’une certaine façon l’autonomie acquise dans la conduite des tâches, mais elle renforce le lien de dépendance à l’égard du rôle professionnel. En effet, si la technologie permet une démultiplication des ressources au travers de l’accès immédiat aux informations, elle entraîne de fait une forte mobilisation sur le traitement de cette information. Dans cette perspective, la relation de subordination se révèle plus lâche mais plus contingente au regard des multiples niveaux de sollicitations que relaient les outils de communication. Pour Thomas Amossé et Violaine Delteil (2004), l’usage intensif des nouvelles technologies chez les cadres, encouragé par l’intégration des différents réseaux et la connexion permanente aux aléas de l’organisation, constituent une nouvelle forme de « distinction professionnelle ». En effet, si l’on note une transformation des activités d’encadrement en lien avec la mobilisation d’une technologie majeure, ce constat requiert d’appréhender la capacité intégrative d’un tel outil. Ainsi, le rôle majeur du mail dans l’activité de cadre conduit à analyser les raisons d’une telle mobilisation. Pourquoi et dans quelle mesure en effet celui-ci constitue-t-il le support de travail privilégié par les cadres ?

La messagerie, support synchrone de gestion de l’activité des cadres

7Une des pistes explicatives pour appréhender la forte mobilisation de la messagerie par les cadres repose sur sa plasticité aux multiples activités conduites, ainsi qu’à son caractère synchrone dans le traitement de l’information. Markus (1994) explique notamment que les cadres supérieurs utilisent le mail de manière intensive pour un ensemble de tâches pour lesquelles il était sensé être plus pauvre que d’autres média. Cela s’explique notamment par le fait que le mail conçu comme un outil de communication asynchrone est finalement utilisé pour supporter des tâches synchrones. Ainsi, l’usage de la messagerie électronique par les cadres dépasse sa fonction classique de communication au sens où il se substitue à des outils plus synchrones (Tran, 2010), tels que le téléphone pour des discussions : en effet, le mail permet de communiquer rapidement en se déchargeant de la disponibilité immédiate du récepteur (Culnan et Markus, 1987). De plus, plusieurs recherches soulignent que la messagerie supporte en réalité une variété conséquente de tâches, comme la traçabilité ou la mémorisation des informations (Markus, 1994 ; Ducheneaut et Watts, 2005). L’information reçue par mail est compilée et centralisée par les cadres, qui transmettent alors leurs décisions en retour (Weber, 2004). Si la messagerie électronique se distingue comme l’outil principal de production d’information (Livian et Sokoloff, 2004), cette dernière enrichit l’activité étant donné que le cadre est invité à produire du sens. Le travail des cadres repose notamment sur la conjugaison dosée de jugement, d’intuition et d’expérience (Mispelblom Beyer, 2006). La flexibilité intrinsèque du mail par le caractère non structuré de son contenu se présente ainsi comme une solution particulièrement bien adaptée à l’activité des cadres qui consiste à des degrés divers en des prises d’informations.

8Mais l’absence de structuration et de standardisation des messages, en complément de la synchronisation et des volumes des flux, se présente comme la principale menace de débordement dans les activités des cadres par la mobilisation intensive de l’outil. Le traitement de l’information constitue dans cette perspective le rôle majeur joué par les cadres et requiert de temporiser des éléments d’information qui arrivent de façon synchronisée. Dès lors, il s’agit d’appréhender ce nouveau rapport au travail en explorant la façon dont l’outil technologique séquence et intègre l’ensemble des activités des cadres. En effet, dans leur méta-analyse de la recherche francophone sur la messagerie électronique, Tahri et Fallery (2010) font émerger un résultat particulièrement intéressant comme voie de recherche future : « Dans les traitements de l’information effectués par messagerie électronique, c’est le Temps, plus que l’Espace et le coût, qui apparaît comme déterminant ».

9Car l’un des effets induits par l’usage des technologies de l’information concerne l’inscription des activités de cadre dans un nouveau rapport au temps. Ce rapport spécifique place la réactivité au cœur des critères distinctifs des cadres. Par conséquent, l’engagement et dans une certaine mesure l’efficacité se mesurent à l’aune de la place tenue dans les réseaux productifs et de la capacité à traiter de l’information en temps réel. Ainsi, l’autonomie dans la gestion du temps se traduit par des tâches de moins en moins définies par des procédures et de plus en plus par des objectifs à atteindre. Celle-ci, comme le soulignent Paul Bouffartigue et Charles Gadéa (2000), peut s’accompagner d’une pression temporelle évoquant une « tyrannie du court terme ». Ainsi, les cadres du secteur public comme du secteur privé consacreraient un temps accru au management de l’information (Durat, 2007) dans des contextes de travail caractérisés par l’incertitude et la nécessité de produire du sens en temps réel. C’est à ce titre que l’usage du mail participe à configurer le travail des cadres dans un espace-temps spécifique.

La messagerie, miroir de la transformation des activités des cadres au sein des collectivités territoriales

10Si le temps apparaît comme un élément déterminant dans le traitement de l’information, ce constat requiert d’être mis en perspective avec les contextes d’évolution des collectivités territoriales. En effet, la capacité à anticiper l’évolution des territoires pour agir en amont des événements place la gestion de l’information au cœur des dispositifs de pilotage. Comme le souligne Marie-Christine Chalus-Sauvannet, la « problématique des dirigeants publics locaux (fonctionnaires et élus) est de se doter d’outils de pilotage et de suivi de la stratégie, de vigilance, d’évaluation et de prospective afin d’orienter leur décision à court et moyen terme. Capter le présent se traduit par conséquent par une transformation de l’information en connaissance, elle-même mise au service de la décision » (Chalus-Sauvannet, 2004). La mobilisation des nouvelles technologies se présente comme un levier important de cette mutation car celles-ci accompagnent de nouvelles formes d’organisation : évolution vers un travail transversal, multiplication des groupes-projets, accélération de la communication interne, démultiplication des niveaux d’implication. Ces mutations déjà observées dans les travaux de Dominique Lorrain concernant la professionnalisation des cadres dirigeants des collectivités connaissent une forte accélération avec l’exigence d’évaluation de l’action publique et la conduite de projets transverses associés aux politiques locales (Lorrain, 1993). La spécificité de ce contexte participe à initier de nouveaux rôles professionnels et une transformation du registre d’action. Les cadres territoriaux sont en effet incités à conduire des projets de service tout en co-produisant des politiques publiques (Roubieu, 1994). Il se dessine un modèle de carrière compétitif et instable, articulé autour d’une approche personnalisée des responsabilités et d’un mode de gestion des carrières inspiré des principes à l’œuvre dans le management des entreprises (Bachelet, 2006).

  • 1 Alors que la temporisation signifie un ralentissement dans le traitement d’événements, la temporati (...)

11Ces éléments invitent à interroger la façon dont opère ce management de l’information et comment la messagerie constitue le miroir de transformation de la gestion de l’activité. Est-ce une nouvelle forme d’exercice qui affecte l’autonomie temporelle des cadres ou est-ce un espace-temps hybride qui participe à fonder une nouvelle forme de distinction professionnelle ? En mobilisant les analyses d’Elias consacrées aux processus temporels (Elias, 1984), on peut avancer l’hypothèse que la messagerie intègre dans une même unité de temps des informations au caractère hétéroclite et multidimensionnel. L’usage du mail participe à configurer le travail des cadres dans un espace-temps spécifique. Le rapport au temps se traduit chez Elias dans l’usage d’instruments qui régulent et organisent les activités journalières. Au cœur de ce rapport se joue la temporalité induite à la fois par des instruments de mesure du temps et par l’activité humaine qui s’y inscrit (Elias, 1984). Ainsi, le temps défini par les instruments fait l’œuvre d’un « travail » au sens où l’activité humaine peut tantôt « synchroniser » (Elias, 1984), c’est-à-dire traiter dans une même séquence un ensemble d’événements, tantôt « temporiser » (Elias, 1984), c’est-à dire dissocier une activité d’un ensemble d’événements. La particularité de la messagerie est précisément qu’elle synchronise un ensemble de messages reçus dans une même unité de temps opérant comme un processus ininterrompu. Cette gestion du process induit la nécessité de traiter en temps réel des informations au caractère éparse et hétérogène. La réalité du travail de cadre génère ainsi une tension entre la réactivité induite par les outils de communication et la réflexivité que requièrent l’analyse et l’intégration des multiples niveaux d’informations reçues. A ce titre, la « temporation1 » (Elias, 1984), c’est-à-dire une gestion hors du flux d’information, peut s’avérer nécessaire pour traiter et analyser des données indépendamment du rythme induit par l’arrivée continue des messages. Dans le cas de la messagerie, il s’agit alors de comprendre la façon dont les messages reçus et envoyés structurent fortement le travail des cadres au point d’en faire un processus temporel normalisé. Si la messagerie permet d’intégrer les activités liées à la gestion d’informations, elle génère un travail itératif de synchronisation du flux et intervient par conséquent comme le métronome des activités de cadre. La « temporation » traduit dès lors la volonté de travailler hors contrainte de temps et de retrouver une forme d’autonomie.

Méthodologie et modalités de la recherche

La recherche s’appuie sur une enquête conduite dans une collectivité territoriale comprenant 7 500 personnes. Depuis une dizaine d’années, cette collectivité a connu un contexte organisationnel en mutation. Les services supports ont été mutualisés entre les entités de la ville et celles de la communauté urbaine et la déclinaison des politiques publiques a généré des formes de coopération fondées sur le mode projet. À cet égard, à la différence d’autres sphères productives, l’empreinte du politique sur le flux d’activité de la collectivité est prégnante. Par ailleurs, la démultiplication des espaces a conduit à privilégier de façon accrue le travail par mail et la coordination par l’usage de la messagerie. L’un des dysfonctionnements observés notamment dans cette organisation concerne la capacité de stockage de la messagerie qui n’arrive plus à contenir le flux de messages générés par l’activité quotidienne. Une première pré-enquête a permis de localiser ce phénomène sur la catégorie des cadres de la collectivité, notamment ceux positionnés sur des services transverses.

D’un point de vue méthodologique, les données recueillies dans ce terrain de recherche sont mixtes (Giordano, 2003) : pour partie qualitatives et pour partie quantitatives.

Une campagne d’entretiens de type qualitatif a été réalisée sur une période de deux mois (mi-2010) auprès de vingt cadres de la collectivité. L’unité d’analyse a porté sur les activités liées à la messagerie. Les cadres ont été sélectionnés aléatoirement en tenant compte de 4 critères représentatifs principaux : le rattachement fonctionnel (directions et pôles), le statut (cadre A), la nature du poste et l’âge. Parallèlement, un travail de recueil de documents (charte informatique, documents sur l’organisation) a été mené pour spécifier le contexte organisationnel et les modalités d’exercice de la mission. Le guide d’entretien sur lequel se sont fondés les entretiens couvre cinq grandes thématiques : parcours de la personne, le contexte organisationnel, la description de la fonction et de l’activité, les outils de travail, les modalités d’interactions entre les acteurs et les conditions d’exercice de l’activité.

Concernant le traitement des données recueillies, une analyse thématique de contenu (Miles et Huberman, 2003) a été réalisée. La construction de la grille d’analyse ordonne les données en différentes catégories d’analyse : données socio-professionnelles (statut, fonction), données organisationnelles (structure organisationnelle et décisionnelle, modalités de coordination et d’ajustement), activité de travail (nature des tâches), temporalité des tâches (séquencement, émiettement, volume), et mobilisation de la messagerie électronique (fréquence selon les diverses tâches, séquentiel versus continu, intrusion dans la vie privée…).

À cette méthodologie de recueil de données, il a été adjoint une enquête par questionnaire administré anonymement auprès des 844 cadres A de la collectivité sur l’usage des outils collaboratifs. Ce recueil de données quantitatives est réalisé dans une perspective descriptive pour tester l’hypothèse de la mobilisation intensive de la messagerie dans différentes activités et pour identifier les effets temporels associés à cette mobilisation. En termes de traitement, il ne donne lieu qu’à des statistiques descriptives sur les 351 réponses exploitables, échantillon représentatif de 42 % de la population des cadres A de la collectivité territoriale analysée.

La messagerie, principal métronome du travail des cadres

12La recherche conduite met en perspective la façon dont la messagerie participe à structurer le travail des cadres et à en séquencer l’organisation. C’est notamment la plasticité de l’outil et son usage intensif qui concourent à en faire un outil particulièrement mobilisé par les cadres. Mais cette mobilisation encourage une gestion synchrone de l’information au point de renforcer le caractère prescriptif induit par son usage.

La messagerie : un outil extrêmement plastique à l’activité des cadres

13La messagerie constitue un outil particulièrement utilisé par les cadres car elle permet d’intégrer l’ensemble des tâches liées au traitement de l’information. D’un point de vue général, les données quantitatives descriptives permettent de mettre en évidence que les cadres mobilisent fortement la messagerie pour gérer l’activité courante. Ils passent en effet en moyenne deux heures et quart par jour à traiter leur messagerie (voir figure 1 pour la répartition plus précise des agents selon le temps qu’ils déclarent passer sur la messagerie).

Figure 1 : temps moyen passé par les cadres sur la messagerie

Figure 1 : temps moyen passé par les cadres sur la messagerie

14De plus, pour plusieurs de leurs activités, le mail est largement mobilisé comparativement à d’autres supports de communication. Par exemple, les données présentées dans les tableaux 1 à 3 soulignent une place prépondérante du mail pour ce qui concerne la transmission des documents mais aussi la transmission d’informations et la discussion. Pour 82 % des cadres répondants (Tableau 1), la fréquence d’utilisation du mail est forte pour transmettre des documents professionnels alors que la transmission sous un support papier, deuxième moyen de communication le plus utilisé, est fréquemment mobilisé uniquement pour 32 % des cadres. De plus, pour les activités discursives nécessitant des interdépendances réciproques entre acteurs et pour lesquelles les médias synchrones sont théoriquement plus adaptés, la messagerie électronique est aussi largement mobilisée. En effet, elle l’est pratiquement dans les mêmes fréquences que l’échange en face à face (Tableau 2), et elle l’est largement plus que le téléphone, médium sensé être plus adapté. Ces premiers résultats confirment que le mail dépasse ses fonctions de communication, mais surtout, ils soulignent sa plasticité pour l’activité des cadres.

Tableau 1 : les supports de la transmission de documents

Intranet

Réseau

Mail

Support papier

NSP

17,9 %

16,0 %

6,0 %

9,9 %

Jamais

64,7 %

35,4 %

3,2 %

10,0 %

Rarement

7,6 %

10,0 %

2,3 %

20,5 %

De temps en temps

5,0 %

11,9 %

6,2 %

27,4 %

Souvent

3,3 %

20,3 %

46,2 %

27,4 %

Tout le temps

1,4 %

6,4 %

36,0 %

4,9 %

Tableau 2 : les supports des discussions

Face à face

Téléphone

Mail

Support papier

Intranet

NSP

7,1 %

9,4 %

8,1 %

12,9 %

17,1 %

Jamais

4,1 %

10,8 %

7,0 %

27,2 %

77,3 %

Rarement

6,3 %

17,8 %

7,7 %

28,8 %

3,9 %

De temps en temps

18,7 %

22,8 %

16,4 %

20,8 %

0,6 %

Souvent

47,7 %

34,5 %

47,6 %

9,1 %

0,4 %

Tout le temps

16,1 %

4,6 %

13,3 %

1,2 %

0,7 %

Tableau 3 : les supports de la transmission d’informations

Face à face

Téléphone

Mail

Support papier

Intranet

NSP

7,4 %

9,8 %

6,2 %

10,1 %

16,3 %

Jamais

4,2 %

10,4 %

3,5 %

11,0 %

70,3 %

Rarement

7,2 %

18,6 %

2,4 %

23,9 %

8,3 %

de temps en temps

19,9 %

24,2 %

11,0 %

32,8 %

2,3 %

Souvent

51,9 %

33,0 %

59,5 %

19,8 %

2,3 %

tout le temps

9,4 %

4,0 %

17,4 %

2,3 %

0,5 %

15De manière plus fine, les cadres rencontrés font part de l’intrication forte entre l’outil et les tâches de communication de leur activité, que ce soit en termes d’émission ou de réception. Le mode de communication asynchrone du mail, contrairement au téléphone, s’affranchit de la disponibilité des destinataires au moment du transfert, offrant de la flexibilité dans la communication : « c’est assez pénible de ne pas réussir à joindre quelqu’un ». De plus, le mode de transmission quasi-synchrone dans l’échange permet de s’assurer en même temps, par rapport aux transmissions papier, d’une réception plus rapide du contenu par le destinataire : « La transmission des informations est facilitée, plus rapide ». Ainsi, le mail est devenu incontournable, dépassant sa fonctionnalité première d’échange asynchrone d’information, pour supporter des activités synchrones telles que la discussion : « la messagerie a remplacé les discussions au téléphone et en réunion ». En effet, la messagerie est un support de discussion dans l’organisation : « Bien sûr. À côté de cela, vous avez la messagerie où l’on va traiter toute autre chose, où l’on n’est pas dans la norme. Dans la messagerie, on est dans la discussion ». Ainsi le mail apporte des avantages indéniables, en comparaison aux autres moyens de communication, en termes de diffusion d’informations, mais aussi en termes de réactivité.

16Par ailleurs, son utilisation intensive en fait le principal outil de gestion de l’activité. En termes d’usages, le mail est particulièrement utilisé car il couvre un ensemble de fonctions clés. La messagerie concourt ainsi à la prise de décisions au sein d’un ensemble d’arbitrages quotidiens : « Dans l’activité courante, je prends tous les jours des dizaines de décisions par la messagerie. En plus, elle garde une trace de la décision, c’est très important. » De surcroît, le mail joue ainsi le rôle d’une mémoire organisationnelle opérant une fonction de traçabilité des échanges : « À un moment, j’ai utilisé la messagerie comme un outil qui permet de laisser une trace et de poser des jalons ». Ainsi, plus de 80 % des cadres ayant répondu au questionnaire sont plutôt d’accord (47,9 %) ou tout à fait d’accord (35,6 %) sur le fait que la traçabilité des échanges est assurée par l’usage de la messagerie. Enfin, elle s’inscrit dans un réseau d’acteurs dans lequel les jeux d’influence ont une importance particulièrement stratégique : « Je sais systématiquement cibler les destinataires pour faire en sorte que le jour où arrive la réunion importante d’arbitrage, tous les gens dont j’ai besoin sont au courant du projet et sont d’accord. En plus, les mails laissent des traces. »

17Ainsi présentée, la messagerie par son faible degré de restrictivité (DeSanctis et Poole, 1992) se révèle extrêmement plastique à la nature complexe et polyforme de l’activité des cadres. Le volume d’informations géré par les cadres agit comme unité de temps caractérisée par son flux continu.

La synchronisation au cœur de la gestion électronique d’information

18La scansion temporelle induite par les outils de communication et l’intégration des activités dans la messagerie électronique préfigurent un nouveau rapport au travail chez les cadres rencontrés. Il s’agit à la fois de synchroniser au cours de la journée une somme d’informations et de temporiser en temps caché, en dehors du temps de travail, le sens donné à ce flux d’informations.

Une gestion en flux continu des messages

19L’un des premiers traits observés de la transformation des activités de cadre porte sur l’effort consenti à la synchronisation de données au caractère complexe, hétérogènes et gérées en flux continu dans un temps à la fois élargi mais compté.

20On relève tout d’abord une forte implication dans la gestion en temps réel du réseau collaboratif. Si la messagerie permet une réactivité et une flexibilité accrue qui dispense des formes physiques de présence, elle autorise de s’affranchir pour partie du cadre temporel et spatial : « Comme on est en mode nomade, lorsque je suis dans le tram, je gère mes mails pour ne pas être complètement débordé ». Assimilée à une exigence de « vigilance » permanente, le rapport entretenu avec la messagerie concourt à structurer l’activité de cadre autour d’un traitement ininterrompu d’informations issues de canaux divers. Dans ce contexte, la messagerie représente l’outil privilégié pour mettre en visibilité cette tentative itérative d’intégration de plusieurs registres : « D’une minute à l’autre, je passe d’une chose très stratégique, structurante, au corps, au pied de Madame Michou. C’est insupportable ». Le traitement des mails entraîne par conséquent un travail de structuration de l’information au regard de son urgence et de son importance. Assimilée par l’un des interviewés à une « gare d’aiguillage », la messagerie requiert en effet de qualifier la nature du message et d’envoyer une réponse dans les bons canaux et selon la temporalité adaptée.

21L’utilisation intensive de la messagerie génère par ailleurs une surcharge informationnelle : la plupart des cadres rencontrés ont le sentiment de se laisser déborder par l’outil. Chez les interviewés, ce constat est notamment alimenté par l’augmentation du nombre de messages ainsi que de leur volume :

On se retrouve avec un volume de mails… Tous les directeurs et tous les chefs de service, même les agents, se plaignent du volume de mails.
Il existe un gros dérapage, depuis 18 mois/2 ans, où on met n’importe quoi… Plus personne ne fait attention. La moindre pièce jointe, on te met 15 photos de cinq mégas chacune. Cela devient délirant.

22Or, cette surcharge informationnelle crée de nouvelles tâches, comme la priorisation des messages avec des constats d’étonnement de certains cadres : « Lorsque je reçois un mail du maire, il n’est pas prioritaire par rapport à un mail de spam ». De même, une nouvelle activité de lecture et de transfert de messages inappropriés émerge. En effet, la facilité d’échange induite par l’outil conduit à multiplier le nombre de destinataire et de copie, ou inversement à ne pas envoyer le message à la bonne personne : « Il arrive que je sois le seul destinataire. C’est un vrai problème… Par contre, à l’inverse, vous allez avoir des collègues qui, pour être sûrs que l’information soit bien arrivée, vont arroser très large ». Enfin, concernant la prise de décision, celle-ci suit parfois deux chemins parallèles, et multiplie le temps passé sur la tâche : « souvent, on me fait valider par mail des trucs que je retrouve le soir dans le courrier papier ».

23Cet usage intensif de la messagerie induit une mise sous pression permanente et une logique d’urgence : « l’urgence crée l’urgence, c’est-à-dire que l’urgence que nous pouvions traiter en 48 heures ou en trois jours doit aujourd’hui être traitée dans la demi-journée. Nous avons donc raccourci le temps, avec la pression que cela engendre ». Les pourcentages du tableau 4 sur la question relative au travail dans l’urgence en sont le reflet : moins de 20 % des cadres répondant estiment que l’usage du mail n’implique pas l’instauration d’urgence dans le travail. Ce faisant, la messagerie constitue une source de stress pour les cadres de l’entreprise car elle induit un traitement quasi immédiat de l’information reçue.

Je conçois que cela engendre des souffrances pour des agents qui sont un peu stressés, speedés, qui voient arriver des tas messages, qui ont le message leur disant que leur boîte de messagerie est pleine.
Un vrai problème avec la surcharge des boîtes mails ; c’est devenu infernal. Nous passons un temps fou à traiter les mails. Nous avons bien diffusé des conseils sur l’intranet : ne pas mettre tout le monde en copie, envoyer des messages brefs, etc. Or, visiblement, ce n’est pas suffisant et nous continuons à recevoir beaucoup de messages, ce qui demande énormément de temps de gestion. Cela génère donc un stress pour l’ensemble des cadres de l’entreprise, et nous nous rendons bien compte que cela devient problématique.

24À ce titre, c’est précisément la scansion opérée par les messages reçus et envoyés qui organise et hiérarchise l’ensemble des tâches réalisées. Il en découle une standardisation temporelle opérée par l’outil qui structure l’organisation personnelle du travail du cadre. En effet, les cadres soulignent leur connexion permanente et ce y compris en dehors de l’espace de l’organisation. Il en résulte une forme d’autonomie paradoxale où la gestion du temps, certes s’opère sans prescription directe mais dans un cadre temporel contraignant voire aliénant. Il s’agit de traiter une somme d’informations au jour au jour, pour « éviter les stocks » dans un processus continu synchrone.

La réactivité comme gage de l’engagement

25Ainsi, les cadres rencontrés évoquent une pression temporelle très forte due à la réactivité induite par la messagerie. La réponse immédiate constitue une norme tacite partagée au point de transformer la gestion des mails en une activité à part entière réalisée en temps réel : « C’est de la réactivité en permanence. Parfois, on est franchement mis en difficulté ». L’un des effets relevés par l’usage intensif de la messagerie porte sur l’aspect cumulatif qu’il induit : la réactivité suggère par mimétisme une réponse toute aussi rapide dans une chaîne de commandement hiérarchique. En effet, la réponse immédiate constitue chez les cadres rencontrés une norme partagée et principalement impulsée par la direction générale qui selon l’avis des interviewés « donne le tempo ». La réactivité et le temps réel introduisent dans les relations hiérarchiques une pression en cascade qui participe à créer une chaîne de commandement directive et dépourvue d’aménagement possible. La question posée ou la directive transmise par mail depuis la direction générale sont interprétées comme une forme de prescription instantanée qui exige une réponse ou une action engagée en temps réel. Ainsi, dans cette perspective, la dépendance hiérarchique est relayée par une dépendance temporelle. L’exigence de présence virtuelle agit comme une forme de contrôle hiérarchique et la réponse quasi immédiate au mail agit comme la preuve de l’efficacité du cadre. La réponse au mail fait œuvre d’engagement dans la mission et donne la preuve d’une disponibilité à toute épreuve. L’usage de la messagerie électronique demande dès lors une réactivité permanente et une mobilisation ininterrompue malgré son caractère asynchrone :

Après, la messagerie est aussi un moyen d’accélérer le rythme. Les services ne sont pas les seuls en jeu dans la messagerie, XXX fonctionnent beaucoup comme cela par système de commande par mail extrêmement dur. Ce qui est devenu compliqué avec la messagerie, c’est que j’envoie un mail en me disant : « je veux une réponse dans la demi-heure ». Cela veut dire qu’on considère que la personne est forcément accrochée à son ordi et est capable de répondre dans la demi-heure.

26Cette pression est d’autant plus forte qu’elle ne s’appuie pas sur une règle claire en matière d’usage. La règle tacite de la réponse immédiate constitue une norme partagée et induit un mimétisme en matière de traitement des mails. En effet, l’engagement se matérialise au travers de la rapidité de réponse et l’une des preuves du travail réalisé se concrétise par la capacité à traiter en temps réel une somme d’informations complexes. « La messagerie, c’est n’importe quoi…c’est l’absence totale de règles d’utilisation de la messagerie. C’est-à-dire que je reçois 120 à 150 mails par jour ». Dans la gestion de l’activité courante, le traitement par mail agit comme un mode opératoire partagé qui potentiellement se substitue à la relation directe. L’ensemble de ces éléments contribue à transformer la messagerie en métronome des activités du cadre. Le volume des informations traitées requiert, comme le soulignent les cadres rencontrés, « un traitement ininterrompu pour éviter de se faire déborder » ainsi qu’une forte attention cognitive. Cette nouvelle forme de mobilisation rythme fortement le travail des cadres et transforme l’ordonnancement des tâches. Il en découle une activité quasi continue de synchronisation de l’information reçue et envoyée, c’est-à-dire la remise en perspective du message dans un ensemble d’échanges passés. Cet exercice requiert en effet une capacité à mobiliser un stock d’informations mémorisées dans la messagerie pour répondre rapidement aux sollicitations du mail.

La temporation comme résistance au travail sous flux d’information

27Les flux de messages nécessitent une gestion opérée en temps réel qui potentiellement se traduisent comme un système de commandes et de prescriptions tacites. Mais par ailleurs, le traitement du mail opère comme la trace de la décision prise et il met en visibilité le travail opératoire consacré au traitement de l’information, ce qui constitue l’un des paradoxes de son usage : les cadres participent à alimenter un système de commande dont ils sont les premiers prescripteurs.

28La dépendance à l’égard de l’outil et la complexité des informations gérées suscite chez les interviewés le sentiment d’être accaparés par le quotidien cantonné à l’immédiateté au détriment du travail d’analyse ou d’encadrement. En effet, les cadres évoquent un temps de conduite/gestion d’activité qui se réduit au regard de l’engagement dans les instances de coordination : « Je consacre 1 % de mon temps à la gestion de mes cadres ». Le sentiment de « faire œuvre de présence » au détriment du « vrai travail » suscite des interrogations sur la nature de l’activité de cadre et sur le sens du travail. Certains évoquent une part très faible consacrée de fait à l’analyse et un report du management sur des cadres intermédiaires ou sur des experts. D’une certaine façon, ce mode de délégation participe à diffuser une pression en cascade : « Si vous voulez décharger la pression sur quelqu’un d’autre, vous la déchargez. Certains sont passés maîtres dans cet art… Je me dis que vu l’usure de mes cadres, je délègue déjà beaucoup ».

29Plus largement, c’est le sentiment d’un fort émiettement de l’activité qui prédomine, comme le montrent les résultats quantitatifs à l’item : « Dans le cadre de mon activité, par l’utilisation de la messagerie, mon travail est plus émietté » (Tableau 4). En effet, les activités qui exigent un traitement analytique des données s’opèrent dans un cadre dissocié du rythme de l’organisation. Les cadres rencontrés soulignent qu’ils traitent de plus en plus de dossiers (Tableau 4) et qu’ils traitent les dossiers conséquents le week-end ou le soir, c’est-à dire dans des espaces temps déconnectés du flux informationnel.

Tableau 4 : Quelques effets de l’usage du mail sur l’activité des cadres

Je gère un volume d’informations plus important

Le travail se fait dans l’urgence

Mon travail est plus émietté

Je traite de plus en plus de dossiers

NSP

4,6 %

4,8 %

5,1 %

5,1 %

Pas du tout d’accord

0,0 %

2,6 %

3,4 %

2,6 %

Plutôt pas d’accord

3,7 %

15,1 %

10,0 %

11,1 %

Moyennement d’accord

12,3 %

22,8 %

16,0 %

24,2 %

Plutôt d’accord

53,6 %

32,8 %

39,0 %

40,2 %

Tout à fait d’accord

25,9 %

21,9 %

26,5 %

16,8 %

30La « temporation », c’est-à dire l’exercice d’activités en dehors du temps de travail s’opère en marge de l’organisation et du rythme qu’elle génère. Pour certains, le « vrai travail » s’opère précisément au moment où la gestion du temps se révèle décorélée du rythme des mails. Ainsi, l’analyse des dossiers hors du flux d’informations traduit pour les cadres rencontrés une façon très individuelle de résister à la pression temporelle. Ce sont en effet l’incertitude liée à l’arrivée des mails ainsi que l’instabilité du réseau virtuel qui sont évoqués comme principaux obstacles à la prise de recul sur l’activité. Le volume des mails associé au caractère hétérogène des informations reçues conduit les cadres de cette collectivité à mobiliser le temps de repos pour étudier et traiter les dossiers complexes exigeant une déconnexion du flux.

Conclusion

31Cette analyse de l’activité des cadres marquée par l’éclatement, la variabilité et la brièveté de la gestion électronique d’informations ouvre un cadre heuristique pour appréhender les usages des outils collaboratifs et leurs effets temporels. En l’occurrence, elle permet de réinterroger les critères traditionnellement mis en avant pour définir la catégorie des cadres et notamment l’autonomie qui se révèle, dans le cas étudié, « paradoxale ».

32D’une part, l’autonomie se montre en effet contrainte par l’usage d’une technologie qui scande et donne la mesure (au sens rythmique du terme) des tâches à réaliser. Le travail en « flux tendu » appliqué à la gestion d’informations implique en effet une connexion permanente afin d’éviter la surcharge et le stockage de l’information. La « synchronisation » opérée traduit en l’occurrence le process tacite qui consiste à transformer un flux d’informations en connaissance opératoire dans l’instant. Ce process conduit presque naturellement à comparer le travail du cadre à celui d’un opérateur spécialisé dans le traitement de l’information en temps réel. Le rythme des messages agit en effet comme un chronomètre tacite qui rend visible la réactivité et la productivité dans le traitement des messages. L’analyse des pratiques de travail montre ainsi que l’autonomie des cadres est fragilisée par la dynamique temporelle des événements induite par la messagerie. L’usage de la messagerie contribue donc à transformer l’ordonnancement temporel du travail des cadres même si ceux-ci restent maîtres du mode opératoire pour traiter ce flux. Il en découle une pratique professionnelle caractérisée par la réactivité et l’engagement continu dans le flux d’informations reçues. D’une certaine façon, l’engagement inhérent au flux crée les conditions d’une « servitude volontaire » (Durand, 2004) qui estompe les frontières entre cadres et non cadres.

33Mais d’autre part, ce régime de mobilisation laisse place à de nouvelles formes de « jeux » sur le temps qui spécifient de manière distinctive le groupe des cadres étudiés et renouvellent les conditions d’exercice de l’autonomie. Si le management d’informations constitue l’activité spécifique de ce groupe professionnel, c’est aussi la « vigilance organisationnelle » et la capacité à se tenir en alerte qui constituent le corolaire de l’exercice professionnel. L’usage du mail met en effet en visibilité l’activité immédiate du cadre, sa capacité à agir face à des contextes professionnels caractérisés par des changements rapides (Assadi et Denis, 2005) et à gérer l’aléa sur le mode de l’urgence. La « temporation » recherché par les cadres démontre cette tentative quasi vaine de stabiliser, voire de freiner un rythme d’activité scandé par le flux d’information et dominé par des injonctions de court terme, car c’est bien l’engagement dans le flux et la capacité à le traiter en temps réel qui constituent la norme émergente. L’autonomie « réelle » se mesure par conséquent dans la capacité du cadre à pouvoir se déconnecter pour mettre en cohérence des événements pluriels. Ainsi, la messagerie configure un espace-temps contraint mais dans lequel les cadres aménagent un nouveau rapport à l’activité fondé sur le sens donné à l’information en flux continu. Si cet espace-temps spécifique participe à fonder une nouvelle forme de distinction professionnelle, ce constat requiert d’être élargi à l’étude d’autres secteurs professionnels. En effet, ces résultats sont probablement généralisables à d’autres mondes productifs, le travail des cadres s’effectuant, avant tout, par des échanges qui placent la messagerie au cœur de la gestion de leur activité.

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Bibliographie

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Annexe

Caractéristiques socio-professionnelles des cadres rencontrés

Poste

Rattachement fonctionnel

Âge

Chargé mission innovation

Direction recherche innovation

34 ans

Directeur établissement

Direction Territoire et proximité

45 ans

Directeur de service

Direction établissements médico sociaux

40 ans

Directeur de régie

Opérateur public assainissement

43 ans

Responsable territoire

Direction territoires et proximité

48 ans

Responsable de service

Direction communication

37 ans

Responsable RH

Direction générale organisation et ressources

42 ans

Chef de service RH

Direction générale organisation et ressources

41 ans

Directeur adjoint

Direction solidarité

59 ans

Directeur adjoint

Direction finances

53 ans

Directeur adjoint

Direction culture

44 ans

Directeur adjoint

Direction projets urbains

48 ans

Responsable territoire

Direction Territoires et proximité

44 ans

Chargé de mission

Direction finances

47 ans

Directeur de service

Direction développement associatif

39 ans

Directeur délégué

Direction système information

53 ans

Directeur du bâti

Direction du bâti

51 ans

Chargé de mission

Direction des projets d’équipement

37 ans

Directeur pôle

Direction territoires et proximité

42 ans

Chargé de mission

Direction projets d’équipements

44 ans

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Notes

1 Alors que la temporisation signifie un ralentissement dans le traitement d’événements, la temporation permet d’extraire une activité d’un ensemble d’évènements.

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Table des illustrations

Titre Figure 1 : temps moyen passé par les cadres sur la messagerie
URL http://nrt.revues.org/docannexe/image/262/img-1.png
Fichier image/png, 22k
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Pour citer cet article

Référence électronique

Sophie Bretesché, François de Corbière et Bénédicte Geffroy, « La messagerie électronique, principal métronome des activités de cadre », La nouvelle revue du travail [En ligne], 1 | 2012, mis en ligne le 10 décembre 2012, consulté le 04 décembre 2016. URL : http://nrt.revues.org/262 ; DOI : 10.4000/nrt.262

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Auteurs

Sophie Bretesché

LEMNA, École des Mines de Nantes

François de Corbière

LEMNA, École des Mines de Nantes

Bénédicte Geffroy

LEMNA, École des Mines de Nantes

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Droits d’auteur

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