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Corpus – Quel « dialogue social » ?

Deux perspectives pour analyser les relations professionnelles

John T. Dunlop et William F. Whyte (texte publié en 1949)
Framework for the Analysis of Industrial Relations : Two Views
Dos enfoques para el análisis de las relaciones laborales
John T. Dunlop, William F. Whyte et Arnaud Mias
Traduction de Alexandra Tilman et Arnaud Mias

Résumés

Cet article est la traduction d’un article paru dans la revue Industrial and Labor Relations Review, qui fait suite à un débat organisé à l’université de Princeton au début de l’année 1949, entre William Foote Whyte (1914-2000) et John Thomas Dunlop (1914-2003) à propos du cadre d’analyse des relations professionnelles (Industrial Relations), qui font alors l’objet de recherches de plus en plus nombreuses aux Etats-Unis. Cette controverse entre l’un des chefs de file du mouvement des “relations humaines”, alors en plein apogée, et l’une des figures majeures des relations professionnelles permet de voir les deux voies entre lesquelles le champ des relations professionnelles a longtemps hésité sur un plan théorique aux Etats-Unis : les relations professionnelles peuvent-elles procéder d’une extension naturelle du cadre d’analyse des relations humaines pour couvrir les relations syndicats-direction ? Ou bien doivent-elles se fonder sur d’autres bases théoriques et méthodologiques, qui permettent en particulier de prendre la mesure de l’influence du contexte et des conditions économiques, sociales, politiques et techniques sur ce qui se passe à l’intérieur de l’entreprise ? La traduction de ce débat pourrait nourrir une réflexion sur les catégories de pensée et d’action avec lesquelles appréhender la décentralisation de plus en plus prononcée de la négociation collective vers les entreprises.

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Texte intégral

Introduction à la traduction du débat Dunlop/Whyte (Arnaud Mias)

  • 1 En termes de volume de publications (ouvrages, revues et articles scientifiques), les relations pro (...)
  • 2 Première revue américaine spécifiquement dédiée aux relations professionnelles, son premier numéro (...)

1Dans l’immédiat après-guerre, des débats animés traversent la communauté des spécialistes américains du travail : c’est l’émergence des relations professionnelles comme objet de recherche1. Le texte qui suit participe de ce débat : c’est la traduction en français d’un article paru dans la revue Industrial and Labor Relations Review2, lequel fait suite à un débat organisé à l’université de Princeton au début de l’année 1949, entre William Foote Whyte (1914-2000) et John Thomas Dunlop (1914-2003).

2Cette effervescence intellectuelle est très largement liée aux transformations des relations de travail elles-mêmes. Pour le dire de façon ramassée, les « problèmes du travail » se formulent de plus en plus à travers le fait syndical. La syndicalisation atteint le tiers de la population active et dépasse les 50 % dans plusieurs secteurs industriels. Les effectifs syndicaux ont quintuplé depuis 1933 (da Costa, 1990). Une vague sans précédent de grèves dures et longues marque les esprits. En 1947, la loi Taft-Hartley, qui amende et annule certains principes fondamentaux de la loi Wagner de 1935 (National Labor Relations Act), en restreignant les libertés syndicales et le droit de grève, constitue un événement marquant qui cristallise les débats. L’attention de l’opinion publique et celle des chercheurs en sciences sociales se tournent vers des questions relevant des relations professionnelles. Comment expliquer la croissance de la syndicalisation ? Quel est l’impact de la négociation collective sur la stratégie des entreprises et sur leur performance ? Quelle influence macroéconomique exerce la négociation collective sur les salaires, les prix et la productivité ? Les organisations syndicales, les grèves, le processus de négociation collective deviennent ainsi des objets d’interrogation et de recherche légitimes.

Brève présentation du système nord-américain de relations professionnelles

3Afin de faciliter la compréhension de cette traduction, il convient de présenter sommairement les grands traits caractéristiques des relations professionnelles en Amérique du Nord. Les relations collectives de travail y sont très décentralisées, à l’échelle de l’entreprise, voire le plus souvent de l’établissement ou de l’usine. L’État intervient peu, si ce n’est pour arbitrer et faciliter les relations entre syndicats et employeurs, mais sans intervenir sur le contenu des accords collectifs qui sont signés de façon contractuelle ou volontariste. C’est un système également caractérisé par une profonde dichotomie, entre secteur syndiqué et secteur non syndiqué. Le premier est composé des entreprises dont les directions reconnaissent le syndicat comme un interlocuteur avec lequel des accords collectifs sont signés, dont on favorise la représentativité par le maintien d’une majorité de membres parmi les salariés et la garantie de revenus réguliers par la retenue de cotisations syndicales à la source. Dans le second, les entreprises ne sont pas couvertes par un accord collectif, les contrats de travail individuels prévalent, et le syndicat est absent. Comme l’écrit Isabel da Costa, « ce qui caractérise les systèmes de relations professionnelles aux États-Unis comme au Canada, c’est la définition juridique des procédures que les syndicats doivent suivre pour être admis dans l’entreprise et être habilités à négocier […], que les employeurs doivent respecter sous peine d’être poursuivis pour “pratiques de travail déloyales” […], et que les deux doivent mettre en œuvre lors du déroulement des négociations collectives et de l’administration des contrats » (1999, 44).

4Les syndicats sont donc, dans leurs pratiques et dans leur organisation, centrés sur l’entreprise. Ils sont également héritiers d’un syndicalisme de métier qui a longtemps prévalu en Amérique du Nord (au sein de l’American Federation of Labor constituée en 1886), marqué par une « exclusivité de juridiction » d’un syndicat sur un métier ou sur une catégorie de travailleurs dans les entreprises protégées. Le syndicalisme d’industrie ne se développe qu’à partir de la fin des années 1930 (incarné par le Congress of Industrial Organization fondé en 1938). Ces grandes organisations syndicales représentaient des « syndicats internationaux », dans la mesure où elles comprenaient d’importantes sections canadiennes, dont le poids décline toutefois à partir des années 1960-1970.

5Une telle organisation n’est pas totalement étrangère à la structuration des organisations syndicales que nous connaissons en France et en Europe. Toutefois, le fait que l’essentiel des règles du travail s’élabore à un niveau très décentralisé a sans doute sensibilisé plus fortement et plus précocement les chercheurs américains en relations professionnelles à l’hétérogénéité et à l’organisation hiérarchique des syndicats. C’est ainsi qu’il faut comprendre l’emploi fréquent dans le texte qui suit de l’expression « organisations managériales et syndicales » comme synonyme des rapports syndicats-direction, pour insister sur le caractère non monolithique des deux parties à la négociation.

  • 3 Les membres de ce comité interviennent dans les entreprises « pour les aider à résoudre les “problè (...)

6William F. Whyte est un des chefs de file du mouvement des « relations humaines », alors en plein apogée. Ce mouvement s’est constitué dans les années 1930 à partir d’une critique frontale du taylorisme, qui négligerait le « facteur humain » et serait coupable de faire du travailleur une machine, un rouage que l’on adapte à son poste de travail. La motivation, le style d’encadrement et la communication sont autant d’éléments qui doivent permettre de répondre aux attentes et aux désirs psychologiques des travailleurs (et non uniquement à leur besoin d’argent), gagner leur coopération et leur loyauté, et, à terme, faire disparaître l’opposition entre employeurs et travailleurs. Les auteurs relevant des divers courants qui se dessinent alors au sein de ce mouvement (Desmarez, 1986) partagent l’idée que les conflits du travail peuvent trouver leur résolution dans un certain style de management et de relations professionnelles. La prise en considération de la logique des sentiments des travailleurs doit permettre de surmonter leurs « résistances », leur absentéisme ou leur turnover, aboutir à un fonctionnement harmonieux du système social que constitue l’entreprise et faire disparaître le conflit. Connu des sociologues pour sa contribution décisive à la sociologie urbaine, à travers son étude du quartier italien de Boston (Street Corner Society, 1943), W. F. Whyte déplace rapidement son intérêt pour les groupes élémentaires sur le terrain des entreprises et des relations de travail. En 1944, il rejoint William Lloyd Warner et d’autres au sein du Committee for the Study of Human Relations in Industry3, créé l’année précédente. Il y réalise entre autres une étude sur douze restaurants de Chicago (Whyte, 1948 et 1949). Il rejoint la School of Industrial and Labor Relations de Cornell University en 1948.

7John T. Dunlop est quant à lui considéré comme l’une des figures majeures des relations professionnelles. Son maître ouvrage, Industrial Relations Systems, publié en 1958 et réédité de nombreuses fois depuis, a marqué un tournant dans l’histoire du champ, traduisant un basculement des premières approches très empiriques du fait syndical vers une conception plus scientifique de cette approche, avec l’ambition de fonder une véritable discipline (Mias, 2012). Économiste, Dunlop a fait toute sa carrière universitaire à l’université de Harvard. Il appartient à une génération singulière d’économistes, profondément marquée par la Grande Dépression, ce qui les fait notamment accorder de l’importance aux imperfections du marché du travail (information limitée, restrictions à la mobilité des travailleurs, etc.) qui renforcent le pouvoir de marché des employeurs pour fixer les salaires. Ces économistes voient d’un bon œil la négociation collective, à la fois du point de vue de l’efficacité productive et de la démocratie industrielle. La Seconde Guerre mondiale est l’occasion pour eux de faire une première expérience de la régulation dans différentes agences gouvernementales, et au premier chef le War Labor Board, en intervenant dans les processus de fixation des salaires et dans les négociations collectives. Cette première expérience a profondément marqué leur approche de l’économie du travail, les incitant à aller au-delà de l’étude restrictive de l’offre et de la demande sur des marchés de concurrence pure et parfaite et à s’intéresser aux enjeux de politiques publiques concernant le travail et l’emploi. Parallèlement à sa prestigieuse carrière universitaire, Dunlop ne cesse d’intervenir comme expert, médiateur ou arbitre dans les relations de travail, bien souvent comme représentant de l’État. En mars 1975, il devient le premier secrétaire d’État au Travail de Gerald R. Ford. Il démissionne rapidement, en janvier 1976, lorsque le Président refuse de signer un projet de loi (the “common site” picketing bill), qui autorisait les syndicats du bâtiment à bloquer un chantier dans son intégralité, même lorsque le conflit ne concerne qu’un seul sous-traitant. Il préside, de 1993 à 1995, la Commission on the Future of Worker / Management Relations (connue sous le nom de « commission Dunlop ») sous la Présidence Clinton. Au total, l’expérience professionnelle de John Dunlop est très riche. Pour synthétiser et sans viser l’exhaustivité, il est possible de dire qu’au gré de ses nombreuses interventions dans les relations professionnelles Dunlop s’est forgé une expertise dans les domaines de la résolution des conflits, des rémunérations et de la lutte contre l’inflation et qu’il connaît particulièrement bien les secteurs du bâtiment (pour lequel il a notamment accompagné la négociation de 36 accords nationaux), de la confection-habillement et du transport. Sa carrière reflète également son attachement à un système de négociation dynamique, à la résolution collective des problèmes et à la médiation informelle, comme voies d’amélioration des relations de travail.

8Le débat qui prend forme dans cet article – construit en deux parties, chacune étant rédigée par un auteur différent (Dunlop, puis Whyte) – s’inscrit donc dans un moment de fondation des relations professionnelles aux États-Unis, non seulement comme objet, mais comme discipline. Ce débat permet de voir les deux voies entre lesquelles le champ a longtemps hésité sur un plan théorique : les relations professionnelles peuvent-elles procéder d’une extension naturelle du cadre d’analyse des relations humaines pour couvrir les relations syndicats-direction ? Ou bien doivent-elles se fonder sur d’autres bases théoriques et méthodologiques, en partant du principe qu’étudier les conditions de travail et les relations avec l’encadrement direct ne suffit pas pour comprendre le travail ? Les tenants de cette seconde position critiquent en particulier les postulats de l’école des relations humaines. Celle-ci propose une vision de l’homme limitée à ses sentiments, à ses besoins de stabilité et d’intégration dans un groupe. Ce faisant, elle limite son champ d’analyse à l’entreprise, en en faisant un système social isolé du reste de la société ; elle néglige le contexte, l’influence des conditions économiques, sociales, politiques et techniques ; elle surestime le poids des facteurs psychologiques et sociaux internes à l’entreprise (sentiments, styles de commandement, formes d’interaction). Enfin, elle pense le conflit comme un état pathologique, un dysfonctionnement du système social, qu’il est possible et souhaitable de supprimer.

  • 4 Cette idée sera reprise d’ailleurs quelques années plus tard par R. Walton et R. McKersie (1965) po (...)

9À l’heure de la promotion du « dialogue social » dans les entreprises françaises, la traduction de cette controverse, qui à bien des égards peut apparaître éloignée de nous, pourrait nourrir une réflexion sur les catégories de pensée et d’action avec lesquelles sont abordées les transformations actuelles du système français de relations professionnelles. Ce débat révèle en effet différentes façons d’appréhender le conflit et la négociation dans les entreprises. Il met également en avant l’idée d’une diversité interne à chaque acteur, que suggèrent les termes « organisation managériale » et « organisation syndicale » sous la plume de Dunlop4. Cette réflexion invite à s’interroger plus avant sur l’articulation entre ce qui se passe dans les espaces et les collectifs de travail et les pratiques et stratégies des directions d’entreprise et des représentants syndicaux centraux. Au-delà des seules considérations de relations professionnelles, ce débat n’est d’ailleurs pas sans faire écho, dans le contexte de la sociologie du travail francophone, aux divergences de vues entre ceux qui souhaitent prendre en considération le(s) contexte(s) socio-économique(s) (donc aussi les logiques d’entreprise) et ceux qui préfèrent s’en tenir aux interactions dans les petits groupes, en sous-estimant l’influence de « l’extérieur ».

10Si la contribution de W. F. Whyte rappelle la singularité et l’intérêt d’une approche sociologique des relations professionnelles, attentive aux processus interactionnels, celle de J. T. Dunlop invite à ne pas résumer la conflictualité du travail à une affaire de « climat social », à ne pas confondre négociation et dialogue, bref à ne pas réduire les relations professionnelles en entreprise à une affaire de gestion des ressources humaines.

« Deux perspectives pour analyser les relations professionnelles »1

I –John T. Dunlop2

  • 2 Maître de conférences en économie et membre de la Littauer School of Public Administration de l’uni (...)

11L’objectif de cet échange est de clarifier et d’approfondir le débat sur la compréhension des relations professionnelles. On ne s’intéressera pas ici aux polémiques ni aux positions tactiques des auteurs dans le milieu académique. Au regard du volume croissant et de l’ampleur des recherches, il semble très utile pour ceux qui travaillent dans ce champ – avec la diversité des disciplines mobilisées – de mesurer ce qu’impliquent les différents cadres d’analyse en présence.

Les deux cadres d’analyse

  • 3 L’approche des « relations humaines » est plus ou moins confondue ici avec les recherches en commun (...)

12Selon Monsieur Whyte, le système de communication et d’échanges propre à une organisation managériale ou à un syndicat constitue le cadre d’analyse le plus pertinent pour expliquer son fonctionnement. De la même façon, pour rendre compte des négociations collectives, Whyte privilégie l’analyse des relations entre les systèmes de communication des directions d’entreprise et des syndicats. Les formes de communication ou les relations entre ouvriers et contremaîtres, contremaîtres et délégués syndicaux, délégués et ouvriers, ainsi que toutes relations de ce genre et à tous les niveaux, permettent de comprendre les pratiques syndicales et patronales3. Des comportements typiques peuvent ainsi être déduits de l’analyse des relations humaines qui prévalent aussi bien dans différentes organisations que dans le cadre de négociations collectives.

13Je soutiendrai, pour ma part, que le cadre d’analyse le plus à même d’expliquer les pratiques de négociations collectives exige l’étude des relations et des formes d’adaptation des syndicats et des directions d’entreprise au contexte économique, technologique et social. Ne prêter attention qu’au système de communication interne d’une organisation ou aux interactions entre syndicats et directions dans les négociations collectives, sans lien étroit avec leur contexte, ne peut donner lieu qu’à une explication limitée du fonctionnement des relations professionnelles. De ce point de vue, dès lors que l’on tend à une étude exhaustive, l’approche par les « relations humaines » doit être réduite à un rôle mineur.

14Il est à présent essentiel de préciser ce que signifie le concept de « relations professionnelles », étant donné que le cadre analytique varie nécessairement en fonction des formes spécifiques de comportement étudié. Les relations professionnelles ont été jusqu’ici étudiées sous au moins trois angles principaux :

15(1) Le processus de négociation collective, de la production périodique des accords à leur application au quotidien. Dans ce cas, il s’agit d’expliquer l’ensemble complexe des interactions entre les deux organisations concernées par l’accord et sa mise en œuvre. Cette perspective soulève des questions telles que : Pourquoi y a-t-il eu autant de grèves dans l’industrie du charbon ? Pourquoi certains accords salariaux établissent-ils une rémunération à la pièce et d’autres un salaire horaire ? Pourquoi le recours à l’arbitrage est-il si fréquent dans l’industrie du transport en comparaison à d’autres secteurs ? Comment se fait-il que dans l’industrie du vêtement les relations aient été relativement paisibles ces dernières années ?

16(2) L’organisation managériale implique toute une série de relations entre employés et employeurs. L’organisation syndicale implique un ensemble de relations entre ses membres et une hiérarchie de représentants élus ou désignés. Dans ce cas, il s’agit d’expliquer les caractéristiques de ces relations, y compris leurs effets sur la production de l’entreprise et sur les stratégies syndicales. Ici, les relations professionnelles renvoient à l’activité respective de chaque organisation.

  • 4 Voir l’étude remarquable réalisée par William F. Whyte, Industry and Society, New York: McGraw-Hill (...)

17(3) Le comportement individuel des travailleurs en situation de travail peut aussi être l’objet d’étude. On se concentrera alors sur les tensions et les satisfactions éprouvées par les individus et l’on se demandera, par exemple : pourquoi certaines serveuses se mettent à pleurer et s’effondrent sous la pression du travail4 ? Ou de quelle façon les problèmes familiaux affectent-ils les comportements au sein du groupe de travail ? Ou comment rendre compte du phénomène de l’absentéisme ? Pourquoi, enfin, certains travailleurs sont-ils plus sujets aux accidents que d’autres ?

18L’adoption de l’une ou l’autre de ces perspectives a souvent découlé d’intérêts plus généraux. L’attention portée aux processus de négociation collective émerge de préoccupations qui concernent la paix sociale et les conflits sociaux ainsi que les conséquences sur l’ensemble des accords conclus entre les parties. L’étude de la gestion interne d’une direction ou d’un syndicat est reliée à un intérêt pour le moral, la productivité et la gestion du personnel d’une part, et pour l’organisation démocratique et décisionnelle des syndicats d’autre part. Enfin, l’étude des problèmes des travailleurs découle de préoccupations à l’égard des formes d’adaptations individuelles face aux tensions et à la précarité.

19Il est indéniable que chacune de ces perspectives est légitime et constitue un champ de recherche prolifique. La question cruciale est plutôt de savoir lequel des deux cadres analytiques, rapidement décrits au début de cette partie, est le plus pertinent pour explorer les deux premières perspectives – la négociation collective et le fonctionnement des organisations syndicales et patronales.

20Le choix entre deux cadres théoriques est un problème récurrent qui traverse toute étude scientifique. Quel modèle est-il le plus adapté ? Quel modèle faut-il choisir pour la réalisation d’études de cas, comme celles, par exemple, entreprises par la National Planning Association sur les « facteurs de paix sociale » ? Il ne s’agit pas d’affirmer ici que l’étude des relations humaines ne présente aucun intérêt ni que de telles enquêtes ne contribuent pas à la compréhension des négociations collectives et des organisations managériales et syndicales. Il ne s’agit pas non plus d’opposer économie et sociologie. Le point de vue défendu ici consiste plutôt à souligner que l’approche par les relations humaines n’est pas le cadre d’analyse le plus efficace pour expliquer les relations professionnelles (dans les deux premiers sens énoncés ci-dessus). Les relations humaines doivent être intégrées dans un cadre plus large, que nous allons développer à présent.

Pour une analyse des interactions entre organisations dans un contexte donné

  • 5 Cf. John T. Dunlop, Collective Bargaining : Principles and Cases (Chicago: Richard D. Irwin, Inc., (...)
  • 6 Dans « Varieties of Labor Relations », Harvard Business Review, XXVII (mars 1949), 175-199, le prof (...)

21La négociation collective est le processus qui permet de trouver un ajustement entre direction et syndicat dans un contexte donné. Dans le cas le plus simple, deux organisations se font face ; dans les situations plus complexes, il peut y en avoir plusieurs de chaque côté. Le terme « ajustement » ne sous-entend aucun jugement quant aux résultats de la négociation5. Il ne faut y voir aucune connotation laissant croire que le processus est « couronné de succès », « désirable » ou « constructif ». Ainsi, le conflit, la méfiance réciproque, l’enlisement, la domination ou la coopération doivent être considérés comme autant de formes d’ajustement6. Exactement de la même manière que de nombreuses manifestations de l’aliénation mentale constituent des formes d’ajustement de la personnalité à des tensions.

22Il convient de souligner ici que l’ajustement s’effectue entre organisations. C’est-à-dire entre systèmes sociaux dotés d’une existence permanente, indépendante de celle des individus qui les composent. À l’intérieur de ces systèmes, les relations entre individus sont structurées. Les responsabilités et les liens d’autorité sont définis, les statuts et les rôles sont distribués. Du côté managérial, une chaîne de commandement va du contremaître au président et à la direction de l’entreprise. Du côté syndical, l’organisation va du délégué élu au président du syndicat nord-américain entouré de permanents syndicaux. Il existe des modes de communication formels et informels au sein de chacune de ces organisations. Chacune développe sa propre culture. Un ensemble d’idées et de croyances émerge, indiquant à l’ensemble de la collectivité les objectifs que la direction d’entreprise ou le syndicat poursuivent. Ces systèmes sociaux ont leurs pères fondateurs et leurs crises. En un mot, chacune de ces organisations vit comme une microsociété.

23Les relations entre représentants syndicaux et représentants patronaux sont elles aussi structurées. Ils ne traitent pas les uns avec les autres en tant qu’individus isolés. Chacun a un rôle à remplir au sein de son organisation. Le représentant patronal est en général un directeur. Le représentant syndical est à la fois dirigeant, politicien et leader. Les points de contact entre ces deux organisations ne représentent que certaines facettes de ces deux systèmes sociaux. Ces interactions ne sont qu’un aperçu de ce qui se passe dans l’ensemble de chaque organisation et ne peuvent être isolées des autres aspects de son existence.

24Il convient aussi de noter que l’arrangement prend place dans un contexte particulier. Ces organisations n’agissent pas au milieu du vide. Le contexte peut être stable ou changer rapidement. Le terme « contexte » désigne le contexte global de l’ajustement. Malgré sa complexité, il peut être utile d’en distinguer quatre composantes fondamentales : (1) les caractéristiques physiques et techniques du lieu de travail ; (2) l’état du marché du travail, où les employeurs se procurent la main-d’œuvre, et celui du marché des produits, où ils vendent des biens ou des services ; (3) la position de chacun dans les relations professionnelles, ce qui inclut les relations des syndicats entre eux, comme celles qu’établissent les directions d’entreprise entre elles afin d’élaborer leur stratégie de négociation ; et (4) les idées, croyances et valeurs qui prévalent dans la collectivité de travail, et dans la branche d’activité plus globalement. Le contexte dans lequel se trouve chaque partie en présence forme le contexte global de la négociation. Selon les cas, certains de ses aspects auront une influence plus décisive que d’autres.

25Les principaux traits du cadre d’analyse proposé ici pour expliquer les relations professionnelles (négociations collectives ou fonctionnement des syndicats et des directions d’entreprise) peuvent maintenant être dessinés. D’un point de vue statique, nous retiendrons : (1) les organisations patronales et syndicales et leurs procédures décisionnelles respectives ; (2) le contexte global dans lequel s’opère la négociation entre les parties, composé des quatre dimensions qui viennent d’être décrites. La négociation collective est considérée comme un ajustement des deux organisations aux problèmes, difficultés et opportunités fixés par le contexte.

26Dans une optique plus dynamique, deux éléments s’ajoutent à ce cadre d’analyse : (3) les origines et les débuts d’une relation de négociation collective, qui se sont institutionnalisés et continuent d’influencer les parties en présence. Les premières années se reflètent durablement dans l’évolution d’une telle relation. Ainsi, dans les usines d’assemblage automobile, l’opposition à l’accélération des cadences et au travail aux pièces est liée à la naissance du syndicat automobile pendant les années 1930. L’accélération des cadences a fourni un slogan efficace pour organiser les luttes. Il s’est institutionnalisé avec la création du syndicat. Il persiste dans la pensée des pères fondateurs. Et il influence encore aujourd’hui la négociation collective. Cet exemple montre combien il est important d’étudier l’histoire de ces relations.

27(4) La négociation collective ne peut se développer dans tous les sens en même temps. À chaque situation particulière correspondent des axes de développement précis. Il peut s’agir de mettre en place des mesures de sécurité, des salaires au rendement, un contrôle de qualité ou une procédure d’évaluation des postes de travail. Parmi les problèmes et les opportunités qu’offre le contexte, les parties en présence sélectionnent des orientations selon lesquelles leurs relations se développeront.

28En résumé, le cadre analytique proposé implique : (1) deux organisations (systèmes sociaux) ou plus ; (2) le contexte global tel que décrit plus haut ; (3) les débuts de la relation ; (4) les axes de développement en cours.

29Ce débat peut paraître excessivement formel. Mais il s’agit de choisir entre deux cadres analytiques alternatifs afin d’expliquer au mieux le fonctionnement des relations professionnelles.

  • * Cela renvoie aux rivalités et divisions internes à l’UAW dans les années 1930, entre communistes, q (...)
  • 7 Je m’appuie ici sur un article non publié dans lequel Philip Taft compare les syndicats des ouvrier (...)

30Prenons par exemple le problème du factionnalisme au sein de l’United Automobile Workers-CIO* et ses effets sur le déroulement des négociations collectives dans cette branche professionnelle7. L’utilisation du cadre présenté plus haut permet de dégager les points suivants : (a) les ouvriers de Detroit proviennent des états frontaliers et du Middle West où règnent de solides traditions rurales et individualistes. (b) Pendant la Grande Dépression, la ville de Detroit a constitué un foyer de sectes « radicales ». (c) Dans l’automobile, les négociations doivent être conduites séparément dans au moins trois grandes firmes. Il n’y a pas une « négociation » unique comme dans la sidérurgie. (d) Il n’existe pas de tradition syndicale avant le milieu des années 1930. (e) Ce furent d’abord des organisateurs « extérieurs » (tels que Dillon), dotés de peu de prestige dans le mouvement ouvrier, qui tentèrent d’organiser ce dernier. On peut remarquer que les trois premiers points concernent le contexte de cette organisation syndicale et les deux derniers ses origines. Une étude plus approfondie montrerait comment le factionnalisme, une fois apparu, s’est reflété dans la structure interne non seulement du syndicat, mais aussi des directions d’entreprises de cette branche.

  • * Il s’agit de conflits entre syndicats, soit sur la répartition des tâches entre groupes ouvriers ou (...)
  • 8 Pour une application du cadre analytique défendu ici, voir John T. Dunlop, « Jurisdictional Dispute (...)

31Prenons maintenant le problème des conflits de compétence existant dans le secteur du bâtiment*. L’étude des relations humaines n’a, à mon avis, pratiquement aucune explication intéressante à offrir à ce sujet8.

  • 9 Sumner H. Slichter, Union Policies and Industrial Management (Washington: Brookings Institution, 19 (...)
  • 10 Clark Kerr et Roger Randall, Crown Zellerbach and the Pacific Coast Pulp and Paper Industry (Washin (...)
  • 11 Frederick H. Harbison et Robert Dubin, Patterns of Union-Management Relations (Chicago: Science Res (...)

32Si le cadre analytique proposé ici n’a peut-être jamais été aussi explicitement établi, tout au moins sous cette forme, la méthode qu’il propose a toutefois été souvent appliquée, et avec des résultats intéressants. La façon dont le Professeur Slichter a décrit les stratégies syndicales et managériales s’inscrit dans cette tradition9. Pourquoi certains syndicats se sont-ils opposés à l’évolution technologique tandis que d’autres l’encourageaient ? Pourquoi, lors de licenciements, certains accords tiennent-ils compte de l’ancienneté et d’autres non ? Pourquoi certains programmes de coopération entre syndicat et direction réussissent-ils alors que d’autres échouent ? Le même cadre d’analyse nourrit de nombreuses études récentes des relations entre organisations syndicales et managériales telles que celles de Clark Kerr10, Frederick Harbison et Robert Dubin11.

33Bien qu’il soit encore nécessaire de l’affiner et de le clarifier, ce cadre d’analyse a produit les explications les plus significatives dont nous disposons. Il me semble aussi que ce cadre d’analyse correspond aux techniques et modes de pensée les plus couramment utilisés par les arbitres et les médiateurs. Leur compréhension des relations professionnelles doit fournir les bases pertinentes de décisions importantes. Ils ne prennent pas leur décision à partir de l’analyse des relations humaines. En tant que praticiens, ils acquièrent une sensibilité aux dimensions personnelles des relations professionnelles. Mais ils doivent intervenir dans un cadre plus large.

  • 12 John T. Dunlop, Wage Determination under Trade Unions (New York: Macmillan Co., 1944) 45-73 ; 95-12 (...)

34Le cadre analytique que nous proposons a, de plus, l’avantage d’attirer l’attention sur les conséquences à long terme des négociations collectives. Non seulement les parties en présence sont influencées par leur contexte, mais, en se généralisant, la négociation façonne à son tour le contexte. Les interactions fonctionnent dans les deux sens. Il semble donc nécessaire d’étudier l’influence des syndicats sur l’organisation interne des directions d’entreprises et, réciproquement, celle des transformations de ces dernières sur les pratiques et les structures syndicales. Il est plutôt étrange que l’étude des « relations humaines » soit passée à côté de la « révolution » qu’a représentée pour les directions d’entreprise le fait de devoir négocier avec un syndicat. Le syndicat oblige en effet les directions d’entreprise à uniformiser les pratiques de leurs différents services, afin d’éviter tout risque de « surenchère ». Le rôle du chef d’équipe se modifie ; le service des relations professionnelles voit le jour. Les directions doivent mettre au point un système d’information plus élaboré. Ce cadre d’analyse souligne, enfin, l’influence des négociations collectives sur chacune des quatre composantes du contexte décrites précédemment. J’ai, par exemple, analysé ailleurs la façon dont les négociations collectives ont transformé les marchés du travail et celui des produits12. Et la négociation collective fait également évoluer les idées et les croyances de la collectivité de travail.

Limites d’une analyse en termes de relations humaines

35Ce titre pourrait paraître presque blasphématoire, au moment où les « relations humaines » sont tellement à la mode. Je reste pourtant convaincu qu’en tant que cadre analytique des relations professionnelles et de la négociation collective, une telle approche n’a pas grand-chose à nous offrir. Si elle complète de façon intéressante le point de vue plus général présenté ci-dessus et propose des méthodes d’analyse du comportement prometteuses, elle n’en doit pas moins être remise dans son contexte et considérée à sa juste mesure. Les principales limites d’un tel cadre d’analyse peuvent être résumées ainsi :

36(1) Le système interne de communication d’une organisation managériale ou d’un syndicat résulte en grande partie d’autres spécificités de l’organisation en question et de son environnement. Il convient alors d’étudier conjointement la structure des communications et la forme d’échanges existant entre supérieurs et subordonnés. Il y a bien certains problèmes pour lesquels on peut se contenter de prendre le système de communication comme donné. Mais pour une analyse générale des relations professionnelles, ce système doit être pris comme une variable, dont les différents éléments doivent être expliqués.

  • 13 Cf. Donald J. White, Union Policies in the New England Fish Industry, thèse de doctorat, Harvard Un (...)
  • 14 Human Relations in the Restaurant Industry, de Mr. Whyte (New York: McGraw-Hill Book Company, Inc., (...)

37Prenons par exemple différents secteurs tels que le bâtiment, la pêche13, le transport maritime et le débardage, l’industrie ferroviaire, l’aviation, un service national d’informations ou les récoltes de l’agriculture commerciale. Leurs systèmes de communication ne peuvent qu’être très différents. Il paraît difficile d’imaginer que de simples études comparatives de leur flux de communications puissent nous en apprendre beaucoup sur la nature des relations professionnelles. Ces systèmes s’inscrivent dans des contextes et les études des « relations humaines » tendent à ne s’intéresser qu’aux situations locales14.

38Si l’attention se porte sur les différents niveaux d’échanges entre syndicat et direction, plutôt qu’à l’intérieur de chacun d’eux, il apparaît que le schéma communicationnel est profondément influencé par d’autres caractéristiques de ces organisations ainsi que par leur environnement. Est-ce que, par exemple, l’étude du système de communication entre les exploitants de mines de charbon et la United Mine Workers pourrait fournir un cadre analytique valable des relations professionnelles dans ce secteur ? Cela me semble une question purement rhétorique. Une telle recherche apporterait sans aucun doute des renseignements intéressants et de nouvelles pistes à explorer, mais en tant que cadre analytique, elle n’expliquerait certainement pas les relations professionnelles qui prévalent dans cette branche.

39Puisque les facteurs environnementaux influencent les organisations, ils jouent forcément sur leurs communications internes. Le fait que l’environnement structure ces dernières est ici fondamental. Un cadre analytique doit expliciter l’influence du contexte plutôt que le masquer derrière les « relations humaines » de l’entreprise. L’approche par les « relations humaines » pourrait apporter une réelle contribution si elle permettait de dégager les mécanismes par lesquels le contexte influence les décisions prises par les diverses organisations par le biais de pressions et d’opportunités.

  • 15 Voir, par exemple, Douglas Mc Gregor, « The Staff Function in Human Relations », Journal of Social (...)

40(2) Un cadre analytique se doit de présenter le comportement que l’on cherche à expliquer, la variable indépendante, puis de spécifier les variables dépendantes qui le produisent. À cette aune, me semble-t-il, l’approche communicationnelle, ou de « relations humaines », n’a rien produit qui permette de comprendre la négociation collective. Car il faut se demander quelles sont les variables qui expliquent telle ou telle attitude des différentes organisations. Quelques suggestions intéressantes ont été avancées en ce sens à propos du comportement individuel des travailleurs15 (3e perspective), mais peu de chercheurs se sont penchés sur le comportement des organisations syndicales et managériales (perspectives 1 et 2).

41Or c’est précisément dans le champ des relations que les individus entretiennent avec les organisations que des disciplines telles que la sociologie et la psychologie peuvent apporter leur contribution à l’étude des relations professionnelles. Il y a de vastes brèches à combler entre les idées, les croyances et la conduite des travailleurs et les stratégies syndicales, ou entre celles des chefs d’équipe et les politiques d’entreprise. Les organisations syndicales et managériales prennent des décisions ; le lien entre ces décisions et les individus qui composent les organisations n’est ni simple ni direct. Pas plus que les décisions ne peuvent être comprises si l’on se contente de synthétiser les préférences des individus qui appartiennent à chaque groupe. Tout ce que l’analyse des relations humaines pourra nous apprendre à ce sujet constituera un apport important à l’étude des relations professionnelles. Un nouveau champ de recherches doit être ouvert.

  • 16 Cf. Productivity, Supervision and Employee Morale, A Report from the Survey Research Center of the (...)
  • 17 V. W. Bladen, « Economics and Human Relations », Canadian Journal of Economics and Political Scienc (...)

42(3) À de rares exceptions près, l’intérêt porté aux systèmes de communication et d’échanges et les idées développées à ce sujet ont reposé en grande partie sur des observations de situations où aucun syndicat n’était présent16. L’analyse communicationnelle est sans doute plus simple et plus utile en l’absence de syndicat. Partant de là, il semble difficile d’imaginer comment cette approche pourrait fournir un cadre adéquat à l’étude de la négociation collective. Ce n’est pas par hasard que les cercles dirigeants attachent autant d’importance à la communication17. Elle constitue sans aucun doute un outil de gestion précieux. Mais en ce qui concerne l’explicitation des relations professionnelles, son utilité est beaucoup plus limitée.

43Plus significative encore est la façon dont l’analyse des relations humaines s’intéresse au groupe de travail primaire. Or, à mesure que le rôle des syndicats s’accroît, le comportement des travailleurs, même au sein du groupe de travail primaire dans l’usine, dépend de plus en plus des décisions syndicales. Et le même phénomène se déroule du côté du management. Tout comportement, jusqu’à celui du simple exécutant, est structuré dans le cadre étroit des décisions prises par les organisations syndicales et managériales.

44(4) L’analyse des relations humaines semble reposer sur l’hypothèse selon laquelle les conflits du travail pourraient être résorbés par une meilleure information des individus. Il est vrai qu’à l’intérieur d’un groupe de travail, mieux connaître les idées des autres conduit à une gestion plus « efficace » de l’entreprise. Cela peut éviter des échanges inutiles. Mais cette hypothèse ne peut absolument pas s’appliquer aux relations professionnelles prises dans leur ensemble. Prenons par exemple ce que savent les travailleurs de la situation financière de leur entreprise. On a beaucoup parlé de la tendance de la plupart des travailleurs et du public en général à se faire une idée extrêmement exagérée des profits réalisés par les entreprises. Les défenseurs de la communication demandent que l’on indique des chiffres plus « exacts ». Mais n’est-ce pas un peu naïf ? Le membre d’un syndicat croira plutôt ce que ce dernier lui dira que ce qu’annoncera n’importe quel cadre de l’entreprise. Il importe peu que le rapport financier ait été validé par un expert-comptable et que la déclaration du syndicat puisse être le fait d’une personne moins qualifiée. L’attitude du travailleur envers le profit et la conception qu’il en a sont construites, conditionnées par l’organisation à laquelle il appartient. Le conflit ne provient pas d’un manque de savoir ou d’informations, mais des difficultés pour les deux parties adverses à s’entendre dans un contexte particulier.

45La façon dont, en tant qu’individus, les travailleurs, les responsables ou délégués syndicaux et les représentants de la direction se conduisent n’est vraiment pas autonome, même au sein du groupe de travail primaire. Et plus on monte dans la hiérarchie de l’organisation, plus cela se vérifie. L’arrangement recherché dans la négociation collective ne peut pas être une simple question de communication, d’entente entre les personnes ou de « bon traitement ». Il doit résoudre les épineux problèmes que pose le contexte global.

  • 18 Reinhard Bendix et Lloyd H. Fisher, « The Perspectives of Elton Mayo », Review of Economics ans Sta (...)

46(5) Étudions maintenant les prémisses philosophiques du cadre analytique des relations humaines. Plus qu’à ceux de Mr. Whyte, je pense aux travaux de Mayo, entre autres. Comme cela a déjà été démontré ailleurs18, Mayo déteste le conflit et cherche à installer dans le groupe de travail une unité semblable à celle des sociétés primitives. Le conflit et la concurrence, entre individus et entre groupes, sont pourtant les clés de voûte de la société démocratique occidentale. Un cadre analytique qui défend une cohésion et un esprit corporatif absolus au sein du groupe de travail est totalement incompatible avec le principe de négociation collective comme avec les traditions démocratiques. Parce qu’il se focalise sur la relation du travailleur individuel avec sa communauté d’intérêts, il ne peut servir de fondement à une explication exhaustive de la négociation collective telle qu’elle existe.

II – William Foote Whyte19

  • 19 Professeur à la School of Industrial and Labor Relations, Cornell University ; auteur de Human Rela (...)

47L’analyse des rapports syndicat-patronat fondée sur les « relations humaines » fait aujourd’hui l’objet d’une vive controverse. Certains y voient le moyen d’assurer une base scientifique à l’étude des relations professionnelles. D’autres la condamnent, car ils considèrent qu’elle passe à côté des « vrais problèmes » rencontrés dans ce champ.

48On se concentre tellement aujourd’hui sur les relations professionnelles qu’il me semble important de revenir quelque peu sur les confusions présentes et de formuler aussi clairement et objectivement que possible les différentes questions soulevées. Telle est la tâche que nous avons entreprise, Mr. Dunlop et moi.

49Les relations humaines constituent un champ de recherches relativement récent et donc en devenir. Il convient alors de souligner que les critiques qui s’attaquent à ce champ et aux travaux d’Elton Mayo, que l’on peut considérer comme son fondateur, sont hors de propos. Tant de chemin a été parcouru depuis les expérimentations pionnières de Mayo, que débattre aujourd’hui de ces dernières ou des conclusions qu’il a pu en tirer est totalement déconnecté de la réalité actuelle.

  • 20 J’ai suivi un séminaire dirigé par Elton Mayo que je considère comme un des grands pionniers en sci (...)

50Il existe actuellement dans ce champ une telle diversité de travaux qu’aucun chercheur ne peut prétendre parler au nom de tous. Je ne parlerai donc qu’en mon nom20, mais j’espère pourtant que certaines de mes remarques permettront d’éclairer les questions qui divisent les chercheurs en relations professionnelles.

Systèmes sociaux : énoncé théorique

51Au sein d’une entreprise donnée, la direction et le syndicat avec lequel elle négocie constituent selon moi deux systèmes sociaux interdépendants. Les relations entre les membres de chaque organisation constituent à leur tour les composantes de chaque système social. Composantes, elles aussi, interdépendantes.

52Deux propositions découlent de cet énoncé.

1. Toute modification d’une des composantes du système en affecte l’ensemble. (Étant donné les points de connexion entre organisations managériales et syndicales, tout changement dans l’un des systèmes tend aussi à en entraîner dans l’autre.) L’influence de ces transformations se doit d’être prise en considération selon leur amplitude, mais, dans certains cas, une variation apparemment mineure d’une des composantes peut détruire tout l’équilibre du système et entraîner une crise.

2. Si l’on veut déterminer les rapports existants entre les différentes composantes d’un système, il est indispensable d’y apporter une dimension temporelle.

53Dans l’analyse des relations entre management et syndicat, sur quelles composantes l’attention doit tout particulièrement se porter ? Je propose que l’on s’attache aux dimensions suivantes des relations humaines :

  1. toute la ligne hiérarchique, de la direction générale au travailleur ;

  2. la hiérarchie interne du syndicat, du simple membre à son président. Un domaine qui doit aussi inclure ce que l’on appelle généralement l’organisation informelle des travailleurs.

  3. les relations entre syndicat et direction dans chacun de leurs contacts ;

  4. l’organisation administrative et les relations entre les personnels et la ligne hiérarchique. Il faut observer en particulier les relations entre les travailleurs et les services centraux, comptables, de contrôle de gestion ou d’ingénierie industrielle ;

  5. les relations qui se créent par et dans l’activité de travail. Celles qui se créent entre salariés et entre membres de la direction dans l’activité de travail, de la réception des matières premières à l’expédition des produits finis.

54Étudier de telles relations signifie de prendre en compte les interactions entre individus, leurs sentiments et leurs actions. Par actions, j’entends simplement ce que font les gens quand ils participent au système social. Il existe, bien entendu, une infinie variété d’actions possibles. Les chercheurs devront s’intéresser à celles que l’on peut observer le plus objectivement, voire mesurer : la productivité, l’absentéisme, le turnover, d’éventuels arrêts de travail, etc.

55Par sentiments, j’entends la façon dont les individus expriment ce qu’ils ressentent les uns par rapport aux autres, par rapport à leurs organisations et aux emplois qu’ils occupent. Ce genre de données peut être obtenu lors d’entretiens individuels, ou par le biais de questionnaires qui permettront de réaliser des analyses statistiques.

56Le terme d’interactions renvoie ici à toute forme de contact direct entre deux individus ou plus. On peut ainsi observer objectivement l’origine d’une interaction : est-ce A qui entraîne B à agir, ou l’inverse ? Sa durée : pendant combien de temps A et B interagissent-ils l’un avec l’autre ? Sa fréquence : combien de fois, dans un laps de temps donné, A et B interagissent-ils l’un avec l’autre ? L’interaction est-elle provoquée le plus souvent par A ou par B ? Une recherche plus poussée peut exiger que l’on classe les interactions par types, mais la définition telle qu’elle est énoncée ci-dessus s’est jusqu’ici révélée très efficace.

  • 21 Parmi de nombreux exemples, citons : « Who goes Union and Why », Personnel Journal, Décember 1944, (...)

57Dans une telle perspective, les actions et les sentiments sont les variables à expliquer : pourquoi les travailleurs augmentent-ils (ou diminuent-ils) leur productivité ? Pourquoi continuent-ils de travailler – ou font-ils grève ? Pourquoi expriment-ils des sentiments hostiles (ou favorables) envers la direction ? Et l’analyse des schémas d’interaction me paraît le moyen le plus efficace pour expliquer les actions et les sentiments. Nombre de travaux ont montré comment des changements dans les formes d’interactions vont de pair avec des changements dans l’action et les sentiments21.

Application de ce cadre d’analyse

58Avant d’aller plus loin, il faut préciser ici ce à quoi l’on destine ce cadre théorique. Il me semble qu’il s’est révélé utile pour étudier les relations entre directions et syndicats, en particulier à l’échelle de l’usine. Cela ne veut pas dire qu’il ne puisse s’appliquer qu’à de petites structures. Comme je le montrerai par la suite, une étude ciblée à cette échelle ne peut qu’enrichir les connaissances que nous avons des firmes au niveau global.

59Je n’ai pas cherché à me servir de ce schéma de base en ce qui concerne les syndicats de métier, comme celui du bâtiment, ni à propos des négociations collectives à l’échelle d’une branche tout entière, telles que celles de l’industrie minière. Je ne dis pas que cela n’aboutirait à rien, je précise simplement l’état de mes recherches.

60S’en tenir au domaine que l’on a étudié est une précaution scientifique élémentaire. Il me semble vain de chercher un cadre analytique applicable à toutes les situations de relations professionnelles. Si c’était notre ambition, nous ne pourrions qu’établir une théorie si générale et imprécise qu’elle n’aurait aucune utilité pour appréhender les cas particuliers. En revanche, à partir d’une théorie qui fonctionne dans un domaine restreint, nous pouvons avancer pas à pas et la refonder progressivement afin de nous en servir de façon plus large.

Pourquoi choisir les relations humaines comme cadre analytique des relations professionnelles ?

61Étant donné que le mouvement des relations humaines a été en partie créé pour répondre à la faiblesse présumée de l’approche économique des rapports direction-syndicat, un rapide aperçu des critiques formulées à l’encontre de cette dernière semble ici nécessaire.

  • 22 Lloyd G. Reynolds, « Economics of Labor », in Howard S. Ellis (ed.), A Survey of Contemporary Econo (...)

62La plupart de ces recherches se sont focalisées sur les relations syndicat-direction au plus haut niveau, ce qui conduit parfois à penser que les déclarations officielles correspondent exactement aux motivations des individus et entraîne une simplification grossière des problèmes organisationnels. Ces travaux « tendent à personnaliser des entités complexes telles qu’un syndicat ou une entreprise et à analyser un comportement de groupe comme s’il s’agissait d’un individu22 ».

63En réalité, chacun de ceux qui participent aux prises de décision occupe une place particulière dans le réseau des relations interdépendantes que nous appelons système social. Leur comportement ne peut être compris qu’à partir de méthodes permettant d’analyser ces systèmes. Aucune théorie économique, qu’elle soit classique, institutionnaliste ou keynésienne, ne fournit les outils nécessaires à l’étude de tels systèmes relationnels. L’économiste ne peut par conséquent pas travailler de façon efficace dans ce domaine, à moins d’utiliser aussi les outils de l’anthropologie, de la sociologie ou de la psychologie. Parce que de plus en plus de jeunes économistes vont actuellement en ce sens, on peut espérer qu’avec le temps cette critique perdra sa véracité.

64Cette approche au plus haut niveau semble supposer que les accords formels définissent un modèle unique de relations professionnelles pour l’ensemble de l’entreprise. Or, cela varie selon les organisations. Dans certaines très grandes entreprises, les dirigeants accordent une large autonomie aux directions locales. Et même lorsque la direction générale centralise sa gestion des relations professionnelles, l’application effective de sa politique contractuelle varie de façon importante d’un site à l’autre.

65Cela ne veut pas dire qu’il soit inutile d’étudier les relations professionnelles au plus haut niveau, mais simplement qu’il faut se méfier des conclusions dégagées à propos du « management » ou du « syndicat » quand elles reposent en grande partie, si ce n’est exclusivement, sur l’observation des hauts responsables. Les systèmes sociaux sont tout bonnement trop compliqués pour être analysés ainsi.

  • 23 Voir en particulier Sumner H. Slichter, Union Policies and Industrial Management (Washington: Brook (...)

66Dans certaines études des rapports direction-syndicat, l’attention se porte principalement sur ce que l’on appelle les questions de fond (ancienneté, salaires, prérogatives de l’employeur, etc.). Une telle approche fournit des résultats intéressants sur les liens entre certaines clauses contractuelles et le contexte économique et général du secteur23. Cependant, si le degré d’entente ou de conflit entre syndicat et direction est ce que l’on cherche à expliquer – et c’est aujourd’hui une problématique dans nombre d’entreprises –, l’approche par les « questions de fond » est d’une utilité restreinte.

67On peut avoir des relations direction-syndicat fort dissemblables, toutes aussi harmonieuses les unes que les autres, qui conduisent à des solutions très différentes, y compris sur des questions de fond. Savoir ce que disait l’accord sur ce point précis et connaître les arguments donnés par les différentes parties en faveur de cet accord ne nous éclaire pas beaucoup. À l’inverse, un récit circonstancié des relations établies entre les différents individus confrontés à cette question peut nous être extrêmement utile. Car c’est au niveau relationnel que nous dégagerons des régularités par delà les différents cas. Il n’est pas question de ne plus s’intéresser à ces négociations sur les questions de fond, mais il s’agit de trouver comment observer les individus en train de résoudre les problèmes auxquels ils sont confrontés.

  • 24 R. A. Lester et E. A. Robie, Constructive Labor Relations (Industrial Relations Section, Princeton (...)
  • 25 Slichter, op. cit.

68Certaines analyses des rapports entre le contexte économique et les relations humaines me semblent particulièrement contestables. On nous dit qu’« un contexte économique favorable […] contribue à l’amélioration des relations de travail24 », mais aussi que les crises économiques tendent à stimuler la coopération25. D’où proviennent de telles contradictions ?

69La réponse la plus évidente est que ces auteurs étudient simplement des cas correspondant à des périodes différentes du cycle économique. Mais cela montre aussi que le « contexte économique » est considéré comme un facteur général, et que rien n’est fait pour montrer comment ce contexte affecte les individus concernés.

70Si certains de ces travaux ne réussissent pas à relier les facteurs économiques aux liens entre syndicats et directions, ils se révèlent encore moins appropriés pour analyser les facteurs dits « psychologiques » qui favorisent ou empêchent la coopération entre syndicat et direction. On y apprend par exemple que les « personnalités » jouent un rôle important, sans la moindre explication sur ce que l’auteur entend par « personnalités » ou sur la façon dont leur « rôle » pourrait être étudié. Ou bien l’on nous dit que la « confiance mutuelle » tient une place importante dans l’établissement de cette coopération. Mais ce que nous avons besoin de savoir, c’est comment naît cette confiance mutuelle. De telles déclarations ne font qu’énoncer le problème – de manière vague – elles n’aident pas à le résoudre.

71Si les études existantes n’apportent pas la plupart du temps de réponses adéquates, c’est parce qu’elles traitent de la situation en termes statiques. Nous savons tous que le présent a un passé, et pourtant le passé n’est trop souvent que rapidement évoqué avant qu’on en vienne au présent sans expliquer de façon convaincante comment le premier détermine le second. Les gens vivent au cours du temps. Notre analyse doit tenir compte de ce fait fondamental.

72Enfin, se focaliser sur « le tableau d’ensemble » empêche le chercheur de vérifier de façon expérimentale ses conclusions. En ce qui concerne les relations professionnelles, nous devrions être capables de prédire les conséquences de certaines actions engagées dans un contexte donné. Être capable de déterminer son action en fonction de telles anticipations et ainsi d’évaluer dans quelle mesure les résultats obtenus correspondent aux conséquences attendues et enfin être capable d’étudier les facteurs à l’origine d’un éventuel écart est une source d’apprentissage inestimable. Pour l’universitaire habitué à opérer à divers niveaux d’abstraction au-delà des données de l’observation, s’efforcer de confronter ses théories à l’expérience du terrain constitue une démarche heuristique.

73Mais vouloir appliquer ce schéma aux rapports qu’entretiennent les dirigeants d’une grande entreprise avec ceux d’un syndicat international expose à de sérieuses difficultés pratiques. Même si l’on persuadait ces dirigeants d’expérimenter une nouvelle manière de procéder – ce qui est déjà une supposition audacieuse –, les conséquences d’un tel changement partiraient dans tant de directions qu’il serait pratiquement impossible de savoir si les résultats découlent du changement opéré ou s’ils ont d’autres causes. Lier précisément actions et résultats est déjà assez difficile quand il ne s’agit que d’une seule usine. Au niveau d’une grosse société ou d’un grand syndicat, c’est un défi à l’imagination.

Pour un renforcement de l’étude des relations humaines

74L’étude des relations humaines a, au contraire, eu tendance à se limiter à l’usine. Le fait de porter une attention plus grande au niveau supérieur des relations professionnelles peut se révéler intéressant, mais nous avons pour l’instant de bonnes raisons, d’ordre pratique et scientifique, de nous en tenir au niveau de l’usine.

75Il faut, pour être efficace en sciences humaines, savoir circonscrire son objet. On ne peut pas étudier tout ce qui est important d’un seul coup. Mais on peut analyser toutes les relations qui constituent les éléments interdépendants du système social que sont l’usine et le syndicat local. Nous pouvons les observer directement et de près – ce qui est impossible à l’échelle d’une organisation tout entière.

  • 26 Human Relations in an Expanding Company (Labor-Management Center, Yale University)

76À ce « nous pouvons », je dois ajouter que cela n’a encore jamais été vraiment fait. L’étude des relations humaines s’est focalisée dans le passé sur les cinq domaines cités plus haut et n’a donné que des informations fragmentaires sur d’autres ; le champ des relations qui se forment dans l’activité de travail, par exemple, a été presque totalement négligé jusqu’aux récents travaux de Richardson et Walker26, qui ont démontré comment un tel matériau empirique pouvait être produit. Mais leurs divers éléments ayant maintenant été identifiés, et les méthodes d’analyses mises au point, nous devrions pouvoir étudier ces systèmes sociaux de façon de plus en plus satisfaisante.

77Ces travaux peuvent et doivent être effectués au cours du temps, en sorte qu’on puisse voir comment une modification de l’un des éléments en entraîne d’autres ailleurs dans le système. Des chercheurs de terrain ont réuni des observations et ont mené des entretiens ouverts à tous les niveaux, des simples salariés aux dirigeants d’entreprise et des adhérents de base aux délégués de syndicats internationaux. Il a été possible d’assister à des réunions syndicales, à des réunions de direction, ainsi qu’à des rencontres entre direction et syndicat. S’il a été possible de compléter ce genre d’enquêtes par quelques entretiens avec de hauts responsables des syndicats et des directions, il apparaît que ce genre de recherches apporte, quand il se limite à l’usine, des possibilités d’observation et d’entretiens difficiles à obtenir à un niveau supérieur.

78Travailler au niveau de l’usine permet de vérifier expérimentalement certaines conclusions. « Expérimentalement » est peut-être un bien grand mot. Nous ne pouvons pas réaliser les expériences strictement contrôlées des laboratoires de sciences naturelles. Mais nous pouvons cependant esquisser les conséquences d’une certaine façon de procéder, persuader les personnes-clés de procéder ainsi et observer attentivement les résultats. S’ils correspondent à ce qui a été prévu, nous nous sentons encouragés mais pas encore convaincus. Si nous constatons plusieurs fois des résultats semblables dans des situations similaires, nous serons enclins à penser que les théories sur lesquelles nous avons basé nos anticipations sont assez solides. Si les résultats ne correspondent pas à nos prévisions, nous devrons alors examiner à nouveau les données, remettre en question nos hypothèses et réélaborer nos théories. Analyser les relations professionnelles sur une base scientifique exige de se plier à ce genre de démarches.

79L’importance des travaux réalisés au niveau de l’usine est peut-être reconnue, cela n’empêche pas que ces travaux fassent encore l’objet d’importantes remises en question. Sachant que, dans l’usine, les comportements naissent souvent en réaction aux décisions des directions syndicales et managériales au plus haut niveau, ne déforme-t-on pas la réalité en étudiant l’usine comme une entité isolée ? Et cela d’autant plus qu’elle est soumise aux influences de l’environnement social dans lequel elle s’inscrit, ainsi qu’aux pressions du contexte économique ?

80Il est évident que la réponse à ces questions est positive. Nous devons prendre en compte les influences extérieures. Mais pas de façon aveugle. Uniquement à l’endroit précis où elles jouent sur les situations de travail.

81Imaginons que nous ayons à étudier un établissement faisant partie d’une grande firme. Nous nous concentrerons sur les relations que nous observons dans cet établissement et au sein de la section syndicale. Bien sûr, le directeur fait partie d’une organisation plus vaste. Certains jouissent d’une grande autonomie ; d’autres sont soumis à un contrôle étroit. Dans les deux cas, nous devrons nous intéresser de près à ce contrôle, afin de pouvoir comprendre le comportement du directeur. Nous l’interrogerons sur les orientations qui lui ont été imposées d’en haut ainsi que sur les rapports qu’il entretient avec ceux qui le supervisent. Puis nous mènerons des entretiens avec un ou plusieurs de ces derniers, afin de découvrir leur point de vue quant aux pressions exercées sur l’établissement.

  • * Après le salaire aux pièces, largement contestée par les salariés, l’organisation scientifique du t (...)

82Nous pouvons ainsi prendre en compte l’influence de la direction générale sur le fonctionnement local. Mais – et ceci est fondamental – nous considérons cette influence comme une donnée. Nous ne cherchons pas à expliquer les motifs de ceux qui l’exercent. Imaginons maintenant que le directeur de l’établissement soit chargé de négocier un accord avec le syndicat local. Il agit toujours dans un cadre déterminé par ceux qui sont au-dessus de lui ; la firme peut par exemple avoir pour politique de refuser les arbitrages sur les questions de normes de travail*. Pour comprendre comment sont gérées ces questions de normes, il faut évidemment être au courant de ces choix, mais continuer aussi à observer comment, dans les débats qui ont lieu à ce sujet, les différentes parties en présence réagissent. Au niveau de notre analyse, il n’est pas nécessaire de savoir pourquoi la direction de la firme a pris une telle décision.

83Il en va de même en ce qui concerne le syndicat. Nous ne pouvons imaginer que le président d’une section locale, ou un représentant international, puisse être totalement libre d’établir un accord qui lui semblerait personnellement le plus souhaitable. Il est soumis aux orientations définies au plus haut niveau et aux influences exercées par les échelons supérieurs du syndicat. Pour comprendre son comportement, nous devons parfaitement connaître ces orientations et ces influences. Mais nous n’avons pas besoin de les expliquer. Nous pouvons les considérer comme des données, et chercher à savoir en quoi le comportement des individus les reflète au niveau local.

84Il serait évidemment intéressant de savoir comment la direction générale d’une firme choisit sa politique en matière de normes de travail, mais ce n’est pas notre sujet. Le champ des relations professionnelles est si vaste et si complexe que nous sommes obligés de contenir nos analyses dans les limites du raisonnable. Seuls l’approfondissement et l’étude systématique de ces petites unités nous permettront de connaître ensuite le fonctionnement de la grande entreprise dans son ensemble.

85On peut aborder de la même façon la relation de l’usine avec son contexte économique et social, en étudiant comment ce contexte en vient à peser sur le comportement des individus dans un système social donné.

86Il existe des études de cas dans lesquelles les chercheurs ont mis en évidence un certain nombre de points concernant le contexte économique ou social mais s’en sont tenu là, sans montrer comment ce contexte influence les situations de travail à travers le comportement concret des individus observés. Il ne s’agit pas de nier que les influences dites environnementales jouent à l’intérieur de l’usine ; elles le font, c’est certain. Le directeur d’entreprise qui s’aperçoit que le marché s’effondre soudain réagit aux comptes rendus de ses commerciaux ou aux directives des échelons supérieurs de l’entreprise, et il prend des décisions pouvant radicalement altérer les relations qui existent entre les individus qui travaillent sous ses ordres. Mais, lorsque cela arrive, il faut alors décrire l’effet de l’environnement comme nous venons de le faire plutôt que par une analyse générale du marché en question avec les effets des fluctuations cycliques sur la direction et sur le syndicat. Ce qui signifie que nous devons traduire ces influences dites environnementales en éléments précis du comportement observé.

87Il en va de même en ce qui concerne l’environnement social. Prenons, par exemple, une entreprise où travaillent des Noirs et des Blancs, disons à Detroit : il est évident que les relations entre communautés pèsent sur le comportement des individus dans l’entreprise. La forme que peut prendre une telle influence n’est cependant pas évidente. Nous ne pouvons pas partir du principe que si les relations entre communautés raciales sont comme ci ou comme ça, cela contribue à créer telle ou telle situation dans l’usine. Nous avons pour tâche d’éviter à tout prix de tels présupposés et d’analyser au contraire soigneusement la façon exacte dont ce genre d’influence intervient sur le comportement des individus.

88Faut-il prendre en compte le contexte ? Ce n’est, je crois, pas l’enjeu essentiel. Tout bon sociologue ou anthropologue ne peut nier l’importance du contexte social. Mais ce qu’il faut, c’est trouver les moyens les plus efficaces d’intégrer les facteurs contextuels dans nos analyses. J’invite simplement à placer les systèmes sociaux syndicat-management au centre de nos recherches. Et je crois que ces dernières avanceront plus rapidement si nous nous limitons à des unités de taille raisonnable même lorsqu’elles font partie de grandes organisations. L’influence des hautes sphères managériales et syndicales peut être étudiée à travers le comportement des individus dans les situations de travail. C’est ainsi qu’il faut aussi étudier celle de l’environnement social : telle qu’elle se révèle dans le comportement précis des individus au sein du système social.

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Notes

1 En termes de volume de publications (ouvrages, revues et articles scientifiques), les relations professionnelles représentent dans les années 1950 l’un des champs les plus prolifiques en sciences sociales (Kaufman, 1993). Un nouveau livre paraît sur le sujet chaque semaine en 1948 (Da Costa, 1996).

2 Première revue américaine spécifiquement dédiée aux relations professionnelles, son premier numéro paraît en octobre 1947. Elle est soutenue par la New York State School of Industrial and Labor Relations de Cornell University, la première et la plus prestigieuse des écoles de relations professionnelles qui se créent dans les universités états-uniennes au lendemain de la Seconde Guerre mondiale. Ces écoles proposent des formations interdisciplinaires qui s’articulent autour de quatre pôles dominants : la gestion du personnel, l’économie du travail, le droit du travail et la négociation collective. Ces formations se forment pour partie par autonomisation à l’égard des business schools, ce qui entretient une concurrence importante entre les deux cursus.

3 Les membres de ce comité interviennent dans les entreprises « pour les aider à résoudre les “problèmes” qu’elles rencontrent dans leur pratique quotidienne » (Desmarez, 1986, 81).

4 Cette idée sera reprise d’ailleurs quelques années plus tard par R. Walton et R. McKersie (1965) pour avancer la notion de « négociation intraorganisationnelle », avec l’idée que l’essentiel des négociations se joue finalement loin de la table des négociations (McKersie, 2007).

1 Ce débat a eu lieu lors d’une conférence organisée par le Social Science Research Council. Voir Charles A. Myers et John G. Turnbull, Research on Labor Management Relations: Report of a Conference Held on February 24-25, 1949, at the Industrial Relations Section, Princeton University, Princeton, New Jersey (New York: Social Science Research Council, 1949), 10-17.

2 Maître de conférences en économie et membre de la Littauer School of Public Administration de l’université de Harvard ; auteur de Wage Determination under Trade Union (1944) et Collective Bargaining : Principles and Cases (1949) ; président du National Joint Board for Settlement of Juridictional Disputes in Building and Construction Industry.

3 L’approche des « relations humaines » est plus ou moins confondue ici avec les recherches en communications. Si l’étude des relations humaines traverse toutes les sciences sociales, l’expression recouvre un sens précis. Ceux qui utilisent le concept de « relations humaines » doivent définir les termes et le champ qu’ils recouvrent de façon explicite, ce qui n’a pas encore été fait à ce jour. (a) « Relations humaines » est parfois employé pour marquer le contraste entre êtres humains et êtres inanimés. En ce sens, le management « se doit de prêter une plus grande attention aux relations humaines de travail ». (b) Dans d’autres cas, cette expression permet de mettre l’accent sur toutes les formes d’interactions propres à un groupe d’individus par opposition aux problèmes qui concerneraient des individus isolés de leur environnement. (c) Enfin, le terme de relations humaines peut aussi se limiter aux formes d’interactions au sein d’un groupe constitué.

4 Voir l’étude remarquable réalisée par William F. Whyte, Industry and Society, New York: McGraw-Hill Book Company, Inc.), 1946, 123-47.

5 Cf. John T. Dunlop, Collective Bargaining : Principles and Cases (Chicago: Richard D. Irwin, Inc., 1949) 38-66. Le terme « arrangement » est utilisé dans une définition de la négociation collective en page 66.

6 Dans « Varieties of Labor Relations », Harvard Business Review, XXVII (mars 1949), 175-199, le professeur Benjamin M.Selekman utilise le terme d’« ajustement » pour définir l’un des huit « prototypes de relation réciproque » ; voir également « Some Implications and Problems of Collective Bargaining » dans The New Industrial Relations (Ithaca, N.Y.: Cornell University Press, 1948), 33-65.

* Cela renvoie aux rivalités et divisions internes à l’UAW dans les années 1930, entre communistes, qui contrôlèrent d’importantes sections syndicales, notamment dans les grandes usines de Ford, et non communistes (note des traducteurs).

7 Je m’appuie ici sur un article non publié dans lequel Philip Taft compare les syndicats des ouvriers de la sidérurgie et ceux de l’automobile.

* Il s’agit de conflits entre syndicats, soit sur la répartition des tâches entre groupes ouvriers ou métiers, soit sur la représentation syndicale de telle ou telle catégorie de salariés (note des traducteurs).

8 Pour une application du cadre analytique défendu ici, voir John T. Dunlop, « Jurisdictional Disputes », in New York University Second Annual Conference on Labor, Emanuel Stein, ed. (Albany, N.Y.: Matthew Bender & Company, 1949).

9 Sumner H. Slichter, Union Policies and Industrial Management (Washington: Brookings Institution, 1941).

10 Clark Kerr et Roger Randall, Crown Zellerbach and the Pacific Coast Pulp and Paper Industry (Washington: National Planning Association, 1948).

11 Frederick H. Harbison et Robert Dubin, Patterns of Union-Management Relations (Chicago: Science Research Associates, 1947).

12 John T. Dunlop, Wage Determination under Trade Unions (New York: Macmillan Co., 1944) 45-73 ; 95-121.

13 Cf. Donald J. White, Union Policies in the New England Fish Industry, thèse de doctorat, Harvard Université, May 1949.

14 Human Relations in the Restaurant Industry, de Mr. Whyte (New York: McGraw-Hill Book Company, Inc., 1948) en est une remarquable exception.

15 Voir, par exemple, Douglas Mc Gregor, « The Staff Function in Human Relations », Journal of Social Issues, IV (Summer 1948), et Irving Knickerbocker, « Leadership : A Conception and Some Implications », ibid.

16 Cf. Productivity, Supervision and Employee Morale, A Report from the Survey Research Center of the University of Michigan (Survey Research Center Study n° 6, 1948). Ainsi que C. M. M. Hart, « Industrial Relations Research and Social Theory », Canadian Journal of Economics and Political Science, XV (February 1949), 4-8.

17 V. W. Bladen, « Economics and Human Relations », Canadian Journal of Economics and Political Science, XIV (August 1948), 301-311.

18 Reinhard Bendix et Lloyd H. Fisher, « The Perspectives of Elton Mayo », Review of Economics ans Statistics, November 1949.

19 Professeur à la School of Industrial and Labor Relations, Cornell University ; auteur de Human Relations in the Restaurant Industry (1948).

20 J’ai suivi un séminaire dirigé par Elton Mayo que je considère comme un des grands pionniers en sciences sociales. Mon travail a cependant été beaucoup plus influencé par Conrad M. Arensberg, Eliot D. Chapple, Burleigh B. Gardner, Everett C. Hughes, Alexander H. Leighton et William L. Warner.

21 Parmi de nombreux exemples, citons : « Who goes Union and Why », Personnel Journal, Décember 1944, ou « From Conflict to Cooperation », de B.B. Gardner, A. H. Whiteford, et W. F. Whyte, numéro spécial de Applied Anthropology, Autumn 1946. En ce qui concerne l’application de ce cadre à un ensemble précis de données, voir mon article « Structures of Union-Management Relations » à paraître dans Human Organization (anciennement Applied Anthropology).

En ce qui concerne le concept d’interaction, voir Eliot D. Chapple et Conrad M. Arensberg, « Measuring Human Relations », Genetic Psychology Monographs, Vol. 22, 1940, et Arensberg et A.B. Horsfall, « Teamwork and Productivity in a shoe Factory », Human Organisation, Winter 1949, 13-25

22 Lloyd G. Reynolds, « Economics of Labor », in Howard S. Ellis (ed.), A Survey of Contemporary Economics, 285.

23 Voir en particulier Sumner H. Slichter, Union Policies and Industrial Management (Washington: Brookings Institution, 1941).

24 R. A. Lester et E. A. Robie, Constructive Labor Relations (Industrial Relations Section, Princeton University), 113.

25 Slichter, op. cit.

26 Human Relations in an Expanding Company (Labor-Management Center, Yale University)

* Après le salaire aux pièces, largement contestée par les salariés, l’organisation scientifique du travail (OST) a mis en place des « normes de travail » à la journée ou à la semaine à partir desquelles les directions allouaient des primes selon les résultats moyens de l’atelier (note des traducteurs).

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Pour citer cet article

Référence électronique

John T. Dunlop, William F. Whyte et Arnaud Mias, « Deux perspectives pour analyser les relations professionnelles », La nouvelle revue du travail [En ligne], 8 | 2016, mis en ligne le 06 mai 2016, consulté le 17 octobre 2017. URL : http://nrt.revues.org/2638 ; DOI : 10.4000/nrt.2638

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Auteurs

John T. Dunlop

Maître de conférences en économie et membre de la Littauer School of Public Administration de l’université de Harvard

William F. Whyte

Professeur à la School of Industrial and Labor Relations, Cornell University

Arnaud Mias

Professeur de sociologie, PSL (Paris Sciences et Lettres – Research University), Université Paris-Dauphine/CNRS, IRISSO (UMR 7170)

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