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Matériaux

Qu’est-ce que « manager » ?

Échanges avec Jean, ancien cadre dirigeant
What does managing really mean ? The story of Jean, a former executive
¿Qué significa ser “manager” ? Jean, antiguo ejecutivo de dirección
Salvatore Maugeri

Résumés

Cette livraison de la rubrique Matériaux est réalisée à partir d’entretiens conduits, en 2007, avec Jean, 44 ans, ingénieur Gadzarts, ancien cadre dirigeant dans une multinationale. Il vient d’être licencié et d’opérer une reconversion radicale en devenant artisan-ébéniste. Nous l’interrogeons sur sa formation, sa conception et son expérience du management avec, en filigrane, la préoccupation de faire émerger les marges de manœuvre qui sont celles d’un cadre de son envergure dans ses relations avec le haut et le bas de la pyramide hiérarchique. Il s’agit d’un témoignage précieux sur la manière dont sont traduites les orientations des centres stratégiques dans l’activité de pilotage des unités opérationnelles par ces cadres, et des tensions qu’y provoque l’hégémonie des logiques financières.

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Texte intégral

Présentation

1Les extraits d’entretiens qui suivent constituent un « matériau » précieux. Certes, le groupe des cadres a fait l’objet de nombreux travaux sociologiques depuis la recherche inaugurale de Boltanski (1982). Le plus souvent, cependant, il s’agit de travaux portant sur les cadres comme groupe professionnel (Bouffartigue & Gadéa, 2001 ; Bouffartigue, 2001 ; Gadéa, 2003). Une autre série de textes évoquent les changements dans le statut, la carrière, le genre ou les conditions de travail (Spielmann, 1997 ; Karvar & Rouban, 2004). Rares sont les textes qui, comme dans cet entretien, se sont focalisés sur la construction et la mise en œuvre de ce qui forme le cœur de leur activité, le management, la conduite des hommes, et sur leur conception du métier de manager, des dimensions centrales de leur mission, en particulier de ceux qui sont en position de direction (Flocco, 2015 ; Mispelblom, 2010 ; Cousin, 2008). L’orientation générale de ce document est en effet de lever un coin du voile sur la manière dont les cadres acquièrent les connaissances et les compétences utiles à leur profession, et de déterminer comment ils accomplissent leur mission de traduction des orientations venues du sommet stratégique en direction des salariés du bas de l’échelle, dans un contexte économique de plus en plus marqué par des logiques financières. Dans ce contexte que reste-t-il comme marges de manœuvre à ces dirigeants ?

  • 1 Nous utilisons un pseudonyme, évidemment.
  • 2 Les cadres rencontrés à cette occasion (8 personnes) ont tous le titre d’ingénieur (pour trois d’en (...)

2Lorsqu’on nous interviewons Jean1, à quatre reprises, en 2007, il est âgé de 44 ans et il vient de quitter, suite à un licenciement, le poste de directeur d’une entité industrielle de plus de mille personnes au sein d’une firme multinationale multisectorielle qui compte un peu plus de cent mille salariés. Lui-même relève de la branche « Éclairage » du groupe et son entreprise est sous-traitante de l’automobile. Nous l’avons rencontré dans le cadre d’une recherche sur les conceptions et pratiques de management de cadres d’entreprises privées, en particulier du point de vue des marges d’autonomie de ces salariés « de confiance » par rapport à leur propre direction et, au-delà, des propriétaires des firmes2.

  • 3 Sur les écoles des Arts et Métiers, voir Cuche, 1985 et Day, 1992.
  • 4 Elle se situe probablement du côté des « meilleures » carrières probables pour les ingénieurs issus (...)

3Diplômé en 1985 des Arts et Métiers de Lille 13 à l’âge de 22 ans, il est recruté dès sa sortie de l’école comme directeur adjoint de production d’un établissement appartenant à une grande société française du secteur automobile. Il y devient, deux ans plus tard, responsable de la maintenance (170 personnes, budget : 10 M€). Il quitte cette société deux ans plus tard pour intégrer la multinationale où il réalisera le reste de sa carrière. Son parcours comporte un séjour de trois ans au Canada, de 1994 à 1997, comme directeur d’usine (180 personnes, budget : 17 M€). Ensuite, il revient en France comme directeur de production pendant quatre années, avant de devenir directeur général (430 personnes, budget : 50 M€), et enfin directeur industriel international d’un réseau de quatre établissements de production (France, Pologne, Chine, Brésil : 1 200 personnes, budget : 100 M€). Sa progression de carrière est donc régulière et rapide4.

4Notre interlocuteur se décrit comme issu d’une famille modeste — parents commerçants et deux frères « plutôt manuels » —, qui doit sa réussite professionnelle au fait qu’il a toujours eu de bons résultats scolaires et qu’il est né à une époque où l’État avait déjà mis en place une série d’infrastructures pédagogiques et d’institutions politiques en mesure de donner leur chance aux élèves méritants des familles modestes. Il témoigne en cela d’une certaine lucidité sur les conditions sociales de la réussite individuelle.

5Sa carrière dans l’industrie est, au moment de nos rencontres, derrière lui. Jean a très mal vécu son licenciement, dû, dit-il, à une mésentente radicale avec le directeur marketing/R & D Europe, soit la personne devenue son « n + 1 », quand logiquement le poste aurait dû lui revenir, compte tenu de ses états de service. Il admet cependant avoir fait une erreur de recrutement d’un de ses collaborateurs. Cette erreur a entraîné des problèmes de « business » qui auraient compté dans cette promotion manquée. Mais cette « faute » est intervenue, ajoute-t-il, dans un contexte de restructuration du groupe, qui semble à ses yeux la véritable raison de son éviction : on lui aurait préféré quelqu’un de plus proche du siège. Quoi qu’il en soit, la mésentente entre les deux hommes s’est aggravée jusqu’à ce que le supérieur entame une procédure de licenciement, sans respecter les règles de droit, ce qui a permis à notre informateur de gagner son procès aux prud’hommes et, plutôt que de demander sa réintégration, de partir avec d’importantes indemnités. Celles-ci lui ont permis de « rebondir » en devenant artisan-ébéniste. Il reprend une petite affaire dans la région, s’attache les services de l’homme de l’art qui en était l’unique salarié, se forme lui-même au métier, à la gestion d’entreprise et développe aujourd’hui ses affaires.

6Une telle reconversion est certes peu fréquente. Interrogé sur ce point, Jean avoue son amertume : sans ce licenciement qu’il a vécu comme une trahison, il serait resté dans l’industrie. Il admet néanmoins qu’au moment de son départ, « l’ambiance » dans l’automobile s’était considérablement dégradée. Il était devenu très difficile de supporter le stress, les contraintes et, surtout, la brutalité des rapports humains dans ce secteur. Faute de place nous n’avons pas pu rapporter la partie des entretiens touchant aux relations avec les clients, soit les équipementiers travaillant pour les constructeurs automobiles, dans un monde où les taux de défaut admis n’excèdent pas 2 ou 3 PPM (parties par millions), et où un « simple technicien » peut décrocher son téléphone un dimanche soir à vingt-deux heures pour « passer un savon extrêmement violent » à un directeur d’usine, pour une simple lampe « tombée » chez un client, quand des lampes, « on en livre des dizaines de milliers par mois »... On verra que ce durcissement dans les rapports de travail est rapporté par notre informateur à la pente « financiariste » de l’économie qui, finalement, a pesé aussi dans sa décision de quitter l’industrie.

7Au-delà de ces questions, j’ai envisagé avec Jean plusieurs problématiques touchant à son métier. Nos entretiens se sont déroulés pendant plusieurs mois, ont duré toujours plus d’une heure et demie et ont donné lieu à des transcriptions écrites soumises à la relecture et approbation de l’interviewé. Les points obscurs étaient envisagés à l’occasion d’une nouvelle rencontre ou via un échange de mails. Au total, la transcription complète de ces entretiens représente un volume de 180 000 signes.

  • 5 Programmation neurolinguistique.

8Nous nous intéresserons ici pour commencer aux questions traitant de la formation au management reçue par un ingénieur issu des Arts et Métiers. On découvrira que cette formation initiale néglige totalement l’enseignement du management. C’était déjà une lacune soulignée par Fayol au début du xxe siècle. Les choses semblent avoir peu changé dans les années 1980. Toute la formation au management reçu par notre informateur a été acquise au sortir de l’école. Tout juste souligne-t-il l’importance des « traditions » en vigueur aux A & M, ce qu’il appelle la « vie de l’école » et les « valeurs » d’entre-aide qui y sont inscrites. Après une prise de fonction où il doit se lancer sans préparation initiale, la première formation reçue par notre informateur est à connotation clairement psychologique, visant la maîtrise des interactions en face à face (« PNL »5, etc.), soulignant le poids des sociétés de conseil dans ce secteur et leur culture « boîtes à outils pour manager ». Jean estime à ce propos que l’essentiel des problèmes de management sont des problèmes de communication, évacuant du même coup quasiment toute question relative aux rapports sociaux de production (pudiquement appelés « problèmes de fonds » ou « de business »), à la violence intrinsèque du système économique dans lequel sont pris les salariés. Ce passage de l’entretien est particulièrement édifiant. Pour notre interlocuteur, la réalité du travail est toute entière située dans l’ici et maintenant et se résume à des problèmes de communication et de « comportement » entre des acteurs qui finissent forcément par tomber d’accord, pour peu qu’on se donne la peine de bien expliquer et de respecter ses interlocuteurs en les traitant en adultes responsables, ce qui permet d’obtenir « le meilleur de ses collaborateurs ».

9Ces propos rappellent incontestablement les « leçons » de l’école des relations humaines et du courant des études motivationnelles : témoigner son intérêt, impliquer les salariés semble « payant », quoiqu’on soit souvent incapable de « mesurer » les résultats en termes économiques. L’emphase mise sur la « communication » permet, selon notre informateur, de désamorcer les conflits du travail, même les plus durs a priori. Mélange de realpolitik, de stratégie de communication et de « respect » de ses interlocuteurs, dans l’observance stricte du droit des relations industrielles, le management est présenté ici comme cette instance qui, située entre les stratosphères éthérées des conseils d’administration et les préoccupations terriennes des troupes salariales, doit trouver les arrangements locaux qui permettent de « faire passer » les décisions « venues d’en haut ». Notre interlocuteur délivre sans doute ici une idée forte : le management – et au premier chef le « patron » – est au contact des hommes et ceux-ci ne se laissent jamais manipuler sans réaction [sans le savoir, Ego reprend une des idées centrales de l’analyse stratégique]. Il ne peut pas faire l’économie de ce qui se noue au contact des autres, dans le fonctionnement concret et quotidien des organisations. Il s’expose, doit s’afficher, s’exprimer, négocier et convaincre. À l’inverse, les propriétaires, eux, sont loin, à l’abri, anonymes, inconnus, physiquement désincarnés et stratégiquement médiés par leur direction. Le rôle du manager, c’est alors, pourrait-on dire, de garantir l’acceptabilité sociale des exigences des propriétaires. On imagine sans peine qu’il doit exister cependant des limites à ce que le « terrain » est capable d’accepter sans aller au conflit. Le « patron » le sait. Il doit alors être conscient de ce qu’il a intérêt ou non d’accepter de la part de sa propre hiérarchie, s’il le peut, avant de retourner dans son entreprise. La question devient alors de savoir comment les directions vivent elles-mêmes les décisions qui « tombent d’en haut ». Ces décisions sont-elles conçues, vécues comme « non négociables » ? Un cadre dirigeant, comme notre interlocuteur, n’a-t-il aucun pouvoir sur les décisions prises au-dessus de lui ? Ou, à l’inverse, est-il en mesure d’entrer lui aussi en négociation avec les niveaux supérieurs pour, de retour dans son entreprise, rendre son propre management possible ? Comprendre les marges de manœuvre des directions, c’est d’une certaine façon montrer comment celles-ci envisagent et maîtrisent la dynamique de leurs relations avec leur propre hiérarchie, et au-delà, afin d’être en mesure, de retour sur le terrain, de maîtriser la situation locale. Ainsi, nous avons pensé qu’il était pertinent de retenir aussi la partie des entretiens portant sur les relations entre les directions locales et les directions nationales ou européennes auxquelles notre informateur était censé « reporter ». Se décrivant comme « force de proposition » dans une organisation qui ne fonctionne pas « top/down », Jean nous donne des clés de compréhension des modalités de négociation entre le management local et les niveaux hiérarchiques plus élevés. Ce qui ressort surtout, c’est la longueur de la ligne hiérarchique dans les multinationales globales. Des enjeux industriels et financiers locaux, vitaux pour quelques centaines de personnes, pour le tissu économique et social local, deviennent des entités et questions microscopiques du point de vue des organes de contrôle. L’importance du management dans le fonctionnement des sites industriels locaux acquière alors une dimension toute relative, quasi pascalienne : vus d’en haut, l’usine et ses enjeux apparaissent comme négligeables, mais ce presque rien vit et entend continuer à le faire, avec ses forces et son élan vital propre, luttant collectivement pour sa survie, chacun des membres de la petite organisation employant les armes qui sont à sa portée pour faire vivre ses espérances spécifiques.

10À cet égard, il m’a semblé important d’envisager les questions salariales et de mesurer leur poids dans le comportement stratégique des cadres supérieurs. L’entretien livre ainsi des informations précieuses sur les enjeux financiers de leur loyauté vis-à-vis des objectifs entrepreneuriaux et la façon dont ce type de salarié envisage les jeux d’ombre et de lumière comptables pour protéger ses intérêts. Jeux dans lesquels les échelons les plus bas de la hiérarchie n’ont aucune part, ce qui trace clairement les frontières du vouloir et du pouvoir social dans nos économies capitalistes.

Entretien avec Jean

Formation

Pouvez-vous me parler de la formation reçue aux A & M, en particulier votre degré de préparation au métier de manager qui sera le vôtre ?

Les Arts et métiers donnent une culture technique très diversifiée avec un « verni » assez épais sur beaucoup de technologies. Ça permet de parler avec un spécialiste des matériaux, de l’électronique, de la mécanique, etc. On a une bonne connaissance des métiers. L’autre aspect, c’est qu’il y avait une vie-école extrêmement intense, qui nous préparait aux premières responsabilités. À l’école, on suit les cours, on travaille beaucoup, mais on apprend peu ou pas à prendre des décisions. La vie de l’école suppléait ces carences. Cela passait par des opérations comme l’organisation du bal de l’école. Ça n’a l’air de rien, mais il y avait quand même 5 000 invités ! À l’époque, le Bureau des élèves (association des Gadzarts) gérait quelque chose comme 2 millions de francs lourds par an (300 000 euros). Ça vous incite à prendre vos premières responsabilités : gérer un budget, travailler en équipe, etc. À l’époque, c’était pas vraiment à la mode. Ce sont les premières occasions d’avoir eu à prendre en charge des problématiques de management […].

Les stages en entreprise constituent-ils des occasions privilégiées pour pousser plus loin ces compétences particulières, ces savoir-faire non académiques ?

C’était un sujet qui fait toujours débat aux Arts et métiers : on avait des stages qui ne duraient que trois mois (renouvelés une fois). C’est un reproche que je fais aux A & M […] une période plus longue de stage permettrait de mieux se préparer aux responsabilités, parce que quand on débarque en entreprise, parfois on peut être surpris. C’est vrai qu’il y avait aussi le projet de fin d’études qui pouvait être fait en entreprise, mais se faisait de façon discontinue, c’était saucissonné.

Ceci dit, mes premiers stages, je les ai faits chez Procter et Gamble, deux fois deux mois : en tant qu’ouvrier puis que technicien ; j’ai eu une première « sensibilisation » à gérer des projets. Ensuite, quand j’ai été, pour projet de fin d’études, chez Matra Spatial, où j’ai fait cette fois des études et de la recherche (je travaillais sur un bras robotisé pour une future navette européenne), ce stage m’a permis de comprendre que la R & D, c’était pas ma tasse de thé : c’est formateur aussi.

Revenons plus précisément à ce qui m’intéresse, le contenu de la formation en direction du management ? Considérez-vous avoir été bien préparé au métier du management ?

Oui, pas tellement par le contenu explicite de la formation, mais par la vie de l’école et aussi les valeurs inculquées : respect des hommes, travail en groupe. Une des caractéristiques des écoles d’ingénieurs, par rapport aux écoles de commerce, c’est que la plupart sont encore gratuites, aux frais d’inscription près. Donc, on avait des gens issus de tous les milieux, y compris plus modestes que moi, jusqu’à des gens du « 16e arrondissement ». On voulait absolument avoir le mélange de toutes ces personnes qui sont a priori pas prêtes à se mélanger, car issus de milieux très différents. Même s’il est d’un milieu modeste, même s’il est différent, chacun a ses qualités humaines, ses points d’intérêt intrinsèques. Je pense que ça, dans le management, ça sert plus tard, parce que c’est souvent ce qu’on a apprécié chez moi, mon contact direct, assez simple, et ça, j’ai commencé à l’appréhender aux A & M par cette vie extrascolaire.

Mais était-ce une prédisposition personnelle ou un produit de l’école ?

Je pense qu’il y a des deux, mais dans le fond il y a bien cette tradition, ces valeurs de solidarité, de respect des autres, de travail en communauté, en groupe, qui sont des valeurs partagées par un assez grand nombre, à quelques exceptions naturelles près. Il y a donc les deux aspects : et quand les prédispositions sont en accord avec ce qu’on vous inculque, on s’y engage fort.

L’investissement demandé par l’école était total : on passait 40 heures par semaine en cours et la vie extrascolaire prenait quasiment tout le reste : on logeait sur place. Les profs, l’administration insistaient beaucoup sur cet aspect : « maison vieille de deux cents ans, avec son histoire », etc. Alors, oui, c’est un milieu qui vous absorbe complètement, et on peut être conduit à s’y investir beaucoup, mais je pense que c’est très formateur. J’insiste beaucoup peut-être sur ce point, mais j’avoue que ça m’a beaucoup servi en entreprise […].

Mais pour revenir à la question, disons que, formellement, il n’y avait aucun cours qui s’intitulait « management » dans notre cursus, comme aucune discipline des sciences humaines et sociales, pour ainsi dire. Notre formation était exclusivement technique. Il y a eu peut-être quelques notions d’économie d’entreprise, mais trois fois rien. Aucun cours de gestion, de comptabilité, rien ou très peu. Ça change maintenant, mais depuis peu. Mais, à mon époque, dans les années 1985, il n’y avait rien…

Dans ce cas, peut-être avez-vous bénéficié de formation particulière, plus tard, au cours de votre carrière ? Je sais que cela se fait souvent.

  • 6 Nous ne retiendrons ici que les plus « marquantes » du point de vue de l’interviewé.

Oui j’ai bénéficié de formations « continues » et j’en ai quelques-unes qui m’ont marqué6.

Pour mon premier emploi, je suis rentré chez Citroën, à l’époque de sa restructuration et de sa relance, avec la BX, l’AX, qui, dans son souci de bien gérer « ses jeunes potentiels », prévoyait la mise en place de formation pour les jeunes ingés. C’est là que j’ai reçu ma première formation au management. Et j’avoue que ce fut une expérience extrêmement intéressante et extrêmement formatrice pour moi. C’était grosso modo sur une base de « PNL » (rapport « adulte-enfant », les filtres de perception, etc.), en somme, un certain nombre de grands concepts de base du management. Et j’ai eu la chance, vraiment, de le faire après deux ans d’expérience pratique.

En effet, chez Citroën, je suis rentré d’abord comme ouvrier, j’ai fait trois mois comme ça, avec la caisse à outils, en trois-huit, et en avant, sur les lignes de production ! Ça se faisait comme ça à l’époque. Ça aussi, ça m’a laissé quelques traces assez intéressantes : ce que c’est que la « nuit », l’ambiance de la nuit, par exemple ; comment les gens sont déconnectés, comment ils vivent autrement. Y a des modes de vie, y a une ambiance, etc. Alors ces trois premiers mois, c’était très bien. Ensuite, presque immédiatement, je me suis retrouvé à la tête d’une trentaine de personnes, au bout de 6 mois donc, j’étais à la tête de 3 agents de maîtrise, 20 personnes, à gérer une ligne de production. J’ai donc été plongé dans le grand bain, sans préparation particulière, et c’est pas mal de faire ses expériences comme ça, pour ensuite recevoir la formation théorique qui vous permet de décrypter vos expériences. Je suis resté un an à cette place, et on m’a confié ensuite une autre mission, avec 170 personnes sous ma responsabilité. C’était énorme pour un jeune ingé de 24 ans avec des gens de tous les âges, qu’on ne gère évidemment pas de la même manière. Et c’est dans la foulée de cette nomination que j’ai eu cette formation. C’était donc assez formateur de s’être d’abord frotté au terrain, de s’être brûlé les ailes sur des problèmes et de recevoir ensuite les réponses, à travers cette formation […]. Après les expériences du terrain, se faire expliquer ses erreurs, j’ai trouvé ça extrêmement formateur.

Est-ce que vous diriez que l’essentiel des problèmes de management sont des problèmes de communication ?

Oui, assurément, en management, 90 % des problèmes sont des problèmes de communication… Certes, il peut y avoir des problèmes de fond, mais je ferais cette affirmation audacieuse : vous pouvez être extrêmement exigeant ou mettre en œuvre des situations extrêmement difficiles, mais il y a deux conditions essentielles : 1) expliquer pourquoi vous êtes obligé d’en arriver là (et que ce soit cohérent et logique), et 2) que dans l’application vous soyez extrêmement cohérent. Moyennant le respect de ces deux conditions, c’est assez incroyable ce qu’on peut faire passer à des équipes. On est bien sur un problème de communication et de comportement. Mais en premier lieu de communication : il faut savoir expliquer le pourquoi et le comment.

Pourriez-vous me donner un exemple, car j’ai peur d’avoir du mal à vous croire… ? Ça semble si simple à vous entendre.

Je me rappelle avoir mené, aux côtés de mon patron et en tant que chef de service, un plan social concernant 50 personnes sans une seule heure de grève. D’accord, ça remonte à 15 ans en arrière, mais… Ou avoir mené avec les syndicats un vote sur les 35 heures, qui n’étaient pas un sujet facile dans le privé, dans lequel on a eu 85 % de oui, alors que d’autres entreprises sont allées au clash, et un paquet. Alors, certes, il peut y avoir des problèmes de fond, des problèmes de business, mais ça c’est encore un autre volet du manager, mais un des problèmes du management, c’est de savoir communiquer, de savoir mener ses hommes, et pour mener les hommes, c’est un dialogue qu’il faut savoir nouer. […] J’ai toujours dit, par exemple, les partenaires sociaux, on en a besoin dans le fonctionnement de l’entreprise. Un peu comme dans la PNL, c’est une relation d’adulte à adulte que j’essaie d’avoir avec eux. Effectivement, si vous les considérez comme des enfants, ils vont se comporter comme des enfants. Si vous les traitez en adultes, ils se comportent en adultes, […] il y a toute une politique d’explication, de respect des gens du terrain, parce qu’il y a les partenaires sociaux, mais il y a aussi le « middle management ». Comme le prévoit la théorie, c’est toujours un jeu à quatre : la direction, le middle management, les partenaires sociaux et les ouvriers. Vous pouvez pas privilégier un partenaire à un autre : les syndicats pour toucher les ouvriers, par exemple, en négligeant le middle management. Il faut s’adresser directement aux trois autres. C’est ce que m’ont appris mes formations (en plus de mon expérience directe du terrain).

Cette première formation chez Citroën a-t-elle été complétée par la suite ?

Oui, j’ai eu d’autres formations, ensuite. Une formation à la connaissance du cadre général de l’entreprise : connaissance des DP, connaissance du CE, du CHSCT, etc. C’est directement en lien avec ce qu’on vient de dire. L’entreprise, c’est toute une organisation, et si on ne comprend pas les rouages, vous pouvez vous prendre quelques « portes » assez violentes [i.e. des retours de bâton]. C’est également une formation tout à fait pertinente…

L’entreprise est une organisation et complexe en plus, il faut bien la comprendre. À partir du moment où vous la comprenez bien, vous pouvez respecter les différents acteurs, et tout ça, ça fonctionne. […] Avec moi, on a toujours respecté le CHSCT, le CE, les DP, etc., quand on avait [la visite d’]un interlocuteur extérieur, on avait un bloc qui se formait vis-à-vis de « l’agresseur » extérieur. Je fais référence, là, à mon dernier emploi, le plus significatif de ce point de vue, mais je pourrais donner des exemples ailleurs : au Canada, par exemple. […] J’ai dû faire deux négociations, la dernière a failli partir en vrille. Là-bas, c’est simple, on met un préavis de grève sur la table, pour tel jour à telle heure, si on a pas satisfaction, on arrête tout, et, généralement, c’est pour 6 mois, après quoi, là-bas, tout le monde est licencié… Je vous laisse imaginer. Donc, on devait parti en vrille, mais comme on a géré ce jeu à quatre, alors que, théoriquement, c’était qu’un jeu à deux : direction-syndicat, au bout d’une journée tout est rentré dans l’ordre, […] on a réussi à récupérer la situation, sans discréditer le syndicat. Certes, il a fallu gérer la chose, mettre les formes. C’est un jeu politique aussi. Un jeu à quatre, c’est un jeu politique, faut ménager la chèvre et le chou, offrir des compensations. C’est ça une négociation, c’est du « give and take », on donne ceci, on prend cela, etc. […] Mais si vous, au départ, vous avez su établir un climat d’adulte à adulte, de respect, qui découle de cette relation d’adulte, et que, grosso modo, vous n’avez jamais été pris la main dans le sac, en contradiction avec vous-même et bien, quand vous négociez des choses délicates, ils savent que ce que vous avancez, vous n’êtes pas en train de bluffer, que vous êtes sincère, et bien, vous avez déjà déblayé un paquet de trucs de la table. On arrive directement sur le fond de la discussion. […] S’il a une politique de franchise, vous ne pouvez pas imaginer ce que vous pouvez faire passer.

Avez-vous eu d’autres formations au management ?

En dehors de ces deux formations « formelles », j’ai mené plusieurs expériences formatrices sur le terrain, accompagné par des consultants. Ce fut extrêmement intéressant, extrêmement riche. Très marquantes en termes de management.

Dans le premier cas, les consultants étaient plutôt des « sociologues » et l’idée était d’essayer d’impliquer les gens, les salariés situés au plus près du terrain [en vue d’augmenter la] productivité. L’objectif, qui n’a pas forcément eu de suite dans l’industrie, était de créer des équipes autonomes. On pensait à l’époque qu’on pouvait faire fonctionner des équipes sans chef. Mais on jouait avec les mots : in fine, y en avait toujours un qui prenait le leadership et, au final, on avait fait une belle pirouette : on n’avait plus à payer de chef, mais il y en avait toujours un… Mais, c’est vrai qu’on avait été tout de même beaucoup plus loin en terme d’autonomie des équipes de travail, on était bien au niveau de l’opératrice de base (c’était surtout des femmes, la « smicarde » de base…). On leur faisait décrire elles-mêmes leur mode opératoire, avec leurs mots ; on leur confiait des tâches de petits réglages sur les machines, effectués auparavant par des régleurs, en leur demandant, là aussi, de décrire avec leurs mots le mode opératoire. C’est l’occasion pour elle de se familiariser avec quelques expressions techniques, ne serait-ce que pour désigner. Ça n’a l’air de rien, mais pour des opératrices… en utilisant leurs propres mots, on est certains qu’ils ont compris. Alors que quand c’est quelqu’un d’autre qui explique, ne serait-ce que pour ne pas perdre la face, on dit toujours qu’on a compris, et au moment de faire, on sait pas… Alors que quand on force les gens à écrire par eux-mêmes, y a pas le choix : faut qu’ils se forcent à comprendre ce qu’ils font.

Vous disiez que ça n’a pas eu forcément de suivi de ce genre d’expériences. Peut-on parler d’expérimentation sans lendemain ?

Non, pas sans lendemain, il y a eu quand même des choses positives qui ont été maintenues : on a quand même augmenté la productivité ; c’est plutôt l’aspect « utopique » qu’on pouvait fonctionner sans chef, d’équipe totalement autonome, ça n’a pas forcément marché comme on l’avait imaginé ; mais, à l’inverse, la méthodologie qui consiste à faire décrire les tâches par les opérateurs et leur confier des opérations de petite maintenance, ça, ça a bien fonctionné. On voulait faire de la productivité et, oui, on en a fait. […] C’était mon patron qui avait lancé l’idée, pour ma part, j’étais un peu sceptique et c’est là que j’ai dû bouger mes convictions : j’ai vu ce qu’on était capable de faire avec des opératrices […] : ça a changé ma représentation de la bonne organisation, de ce qu’on pouvait faire et attendre des gens du terrain, j’ai vu jusqu’où on pouvait aller lorsqu’on impliquait le personnel. Comme j’aime le dire « on peut aller au-delà de nos rêves » en la matière : c’est incroyable ce qu’on peut faire avec les gens quand on trouve la bonne démarche, la bonne implication des gens de terrain, vous pouvez pas imaginer : les gens travaillent à la maison !

Irez-vous jusqu’à dire qu’ils sont heureux ?

C’est pas exactement le terme. […] Vous savez [quand les gens sont décidés à vous contrarier] vous passez votre temps à discuter de w.c. bouchés et revenir sans arrêt sur les sempiternels petits problèmes qu’on peut trouver dans une organisation, c’est du temps que vous pouvez pas consacrer aux problèmes importants, et, quelque part, ça a une influence sur le fonctionnement général. La mayonnaise prend pas dans le bon sens […].

Je crois que le mot-clé du succès de cette expérience, c’est l’implication : les gens ont plus cette impression qu’on leur dit « quand vous arrivez à l’usine, déposer votre cerveau, vous le récupérerez en sortant » ; imaginez aussi, vous avez des opérateurs sur machine, ils gagnent le Smic et par ailleurs vous apprenez qu’il est président d’une association et il gère des activités, des budgets, etc., ou il est maire d’une petite commune, etc., ou que sais-je ? Il y a quelque chose qui ne va pas. Arrivé à l’usine, on peut pas ne pas tenir compte de ça, le confiner au travail de base. On peut peut-être aller un peu plus loin avec lui. On peut peut-être exploiter ces capacités… Évidemment, on génère de nouvelles aspirations, en terme de salaire, par exemple, ça ne pose pas de problème : ça fait partie du jeu ; on a créé des échelons supplémentaires, en concertation avec les partenaires sociaux […], et ici les mots sont importants. Vous avez presque plus de gens qui vont vouloir une qualification qu’une augmentation de salaire : le coef., c’est la reconnaissance d’un statut, en particulier passer de 155 à P1, c’est quelque chose… Donc, il y a bien un accompagnement de ce type, mais évidemment avec toutes les difficultés de la convention collective, mais, on essaie de trouver des pirouettes, toujours avec les partenaires sociaux.

En résumé, vous diriez que manager c’est témoigner de l’intérêt pour ses collaborateurs, les impliquer, en prendre soin ?

C’est évident. Sans ça, vous n’obtenez jamais rien de bon, mais le management ne peut pas se borner à cet aspect. Il faut aider à développer vos collaborateurs. On en reparlera, mais la partie que je considère la plus importante c’est quand même de développer le business : si vous n’avez pas de travail à donner à vos employés, vous pouvez toujours être attentif, ça débouchera sur rien. Et puis, il ne faut pas perdre de vue que parfois, le manager doit prendre des décisions difficiles : j’ai décidé, par exemple, de délocaliser 20 % de la production de l’usine de C. Mais grâce à mon management, je crois, on n’a jamais entendu un seul mouvement social. Parti en Pologne et en Chine : pas un mouvement social. Et pourtant, la première réaction dans l’entreprise a été négative, forcément : un groupe de production qui existait depuis 30 ans. Mais j’ai dit regardez, ça, ça part, OK, mais on investit x millions d’euros ici, on développe là, etc. J’ai toujours dit à mes patrons : C., c’est du velours socialement. Moins 20 % et rien ne bouge.

Développer le business…

Quelles sont les règles d’après vous pour développer le business, comme vous le dites ?

Je dirais que la première chose, c’est de bien s’entourer. C’est pour moi une des fonctions extrêmement importantes du dirigeant : s’assurer du recrutement de tous les collaborateurs d’un certain niveau, niveau ingénieur, parce qu’en dessous c’est délégué aux chefs de service. La décision sur une embauche au niveau ingé, ça regardait au minimum trois personnes (mes numéros 2 et 3) et il fallait qu’il y ait consensus. Si un des trois était réticent, on prenait pas. Il vaut mieux rater une bonne embauche que recruter un mauvais. Ça coûte trop cher. En la matière, on n’est jamais assez prudent. Je dirais même que si j’ai raté le poste de responsable du marketing/R & D Europe, c’est que j’ai fait une fois un mauvais recrutement sur mon responsable prod et ça a eu des conséquences sur le business. Je me suis planté et bien planté. Et je l’ai payé très cher sur beaucoup de plans. Je me suis fait aspirer vers le bas et là quand vous rentrez dans l’enfer en bas : c’est la grosse fatigue, tout part en vrille. Donc, le recrutement, savoir s’entourer, c’est fon.da.men.tal ! Et après, quand vous avez les bons, il faut les développer, faire de la RH. Là aussi, j’ai quelques réussites. Mais quand vous avez intégré les bons, vous avez le temps d’aller au golf !

Qui sont les membres de cette « garde rapprochée » ?

Dans notre filière, l’automobile, notre management est à dominante ingénieur ; dans d’autres secteurs, vous trouvez zéro ingé, que des gens issus d’écoles de commerce ; chez les Anglais, la dominante, c’est plutôt la finance. Selon les sociétés et les filières, donc, la coloration du « pack managérial » est spécifique. C’est très net. C’est pourquoi j’ai toujours été très attentif à mon équipe. La garde rapprochée, pour moi, c’est [Ego prend un stylo et écrit] : resp. marketing, resp. R & D, resp. prod (et maintenance), logistique, qualité, finance et administration (comptable), DRH. Ceux qui sont soulignés, c’est ceux sur lesquels il faut pas se planter. Pour les autres, il suffit qu’ils soient honnêtement bons. Mon responsable du marketing était diplômé HEC. Il maîtrisait bien les concepts marketing, il comprenait bien la technique. Mon responsable R & D était un as dans son genre, très solide techniquement (diplômé d’une grande école d’ingénieurs aux Pays-Bas). J’avais bien sûr un très bon responsable de prod. Et j’avais aussi un bon DRH (diplômé d’école de commerce). La gestion des hommes, la DRH est très importante, comme j’ai déjà dit : développer le potentiel des hommes, la communication, la gestion des équipes, etc. S’il a bien développé ses gens, ils prennent en charge le quotidien. Ça signifie que le boulot d’un manager, c’est de savoir bien s’entourer pour se défaire des problèmes du quotidien.

À C., on avait la main sur la R & D, le marketing, etc., de ce point de vue, la fonction la plus importante c’était de bien piloter, de bien orienter l’action des équipes marketing et R & D. J’avais un responsable marketing qui était mon numéro 2, c’était pas le responsable de prod le numéro 2. Une erreur de l’homme de production coûte sur le court terme, rarement sur le long terme, mais une erreur du marketing, c’est une catastrophe. La dimension marketing est donc fondamentale. Elle constitue l’autre grand volet de l’activité du management, avec la DRH, comme je l’ai dit. Il s’agit de continuer à développer l’activité, d’innover, de gérer le business. Voilà quelle était ma priorité : développer le business, pour maintenir en vie l’entreprise ; c’est, pour moi, la fonction vitale d’un dirigeant.

Pour ça, faut passer du temps avec les équipes marketing. On doit se poser des tas de questions : sur quoi on mise, qu’est-ce qu’on industrialise, etc. Or, si vous êtes en permanence pompé « par le bas », par les problèmes, les détails du terrain, vous pouvez pas prendre le recul qui s’impose pour conduire votre activité d’anticipation, et c’est la catastrophe. Vous ne pouvez plus avoir de vision.

J’ai bien compris, mais ensuite, comment négociez-vous vos plans de développement avec votre propre hiérarchie ? J’ai compris, je crois, que vous étiez à l’origine de certaines décisions de production, mais je ne comprends pas comment celles-ci sont ensuite validées, comment les imposiez-vous à votre propre hiérarchie ?

Oh, on n’impose rien ! Dans le cadre de notre organisation, mon rôle vis-à-vis de mes employeurs, c’était de proposer des nouveaux produits, des nouveaux concepts pour développer le business. C’est ce qu’on faisait et mes supérieurs validaient ou pas. Dans le groupe, il existait une « revue innovation » quatre fois par an. Tous les trimestres, on passe en revue notre portefeuille d’innovations, ce qu’on continuait à pousser ou pas, etc. Nous étions force de proposition. Ce n’était pas nos patrons qui nous disaient « faites ça ou ça ». Bien sûr, il y a un suivi financier, sur la base de tableau de bord, mais ce rapport financier tenait sur une page. Ce qui importait, c’était le plan industriel et commercial à quatre ans : qu’est-ce qu’on propose pour les quatre années à venir ? On était, en fait, et mes supérieurs nous traitaient ainsi, comme une PME qui allait voir son banquier, disant « J’ai besoin de tant de millions pour développer ça et ça, parce que le retour sur investissement sera de tant et de tant, etc. Êtes-vous d’accord pour me prêter cet argent ? » On avait donc une très forte autonomie de gestion, mais les décisions d’investissement se comptent en millions d’euros et, là, il faut remonter les étages. Donc, avec mon homme de marketing/R & D et mon homme de prod, il nous revenait de développer la stratégie de l’entreprise.

D’accord, je comprends bien. Mais alors comment mesure-t-on la pertinence de vos propositions ? Vous annoncez un chiffre d’affaires prévisionnel, un bénéfice, je suppose, mais ensuite, comment vous contrôle-t-on ?

On a des outils propres à P., mais qu’on retrouve partout dans les grandes entreprises sous des formes sensiblement similaires, avec des indicateurs similaires : retour sur investissement, cash flow généré, croissance du CA, d’autres critères financiers, mais aussi qualitatifs (image de marque, études diverses), qui sont moins tangibles, mais néanmoins…

Pardon, mais comment vous êtes-vous familiarisé avec ces outils et ces notions qui ne sont pas au cœur des compétences d’un ingé ? Est-ce que ça a été difficile ?

Une grande partie vient de la pratique au quotidien, mais aussi via un mini MBA, que j’ai passé autrefois, en collaboration ESSEC et l’entreprise.

Est-ce difficile ?

Comme beaucoup de choses, il faut les pratiquer régulièrement pour les maîtriser. Notre outil de base, ici, c’est le BSC : Balanced Score Card. C’est un tableau de bord connu dans les grandes entreprises. Il y a 4 batteries d’indicateurs : 2 qui sont situés en amont et 2 autres en aval. [Ego explique ici la logique du tableau de bord de Norton et Kaplan, le BSC] Ce type d’outil fonctionne avec un système feux rouges, feux verts : on voit en un coup d’œil ce qui va et qui va pas. En deux minutes, on voit où en est le business ; on fonctionne évidemment par exception : on s’occupe que de ce qui est en rouge. C’est un grand classique. On va à l’essentiel. […] On a des indicateurs, certes, qui sont un peu discutables, plus flous que dans le financier ou la mesure de capabilité, plus on remonte en amont [vers les processus et les hommes] et plus on a des difficultés à mesurer, mais on fait des tentatives de mesure. C’est important. Dans la théorie du BSC, tous les indicateurs sont importants, ils sont interconnectés : si vous avez des résultats qui se dégradent au niveau de la gestion des hommes, par exemple, vous savez qu’à terme vous en paierez les conséquences au niveau du business, du profit, etc.

Comment sont choisis les indicateurs ?

Ces tableaux de bord sont élaborés par la direction du groupe, mais on faisait aussi des propositions : tout n’est pas top/down. Je vais vous donner une info qui va caler les choses : le business group automotive pèse 500 millions d’euros, or à E., au siège, il y a 14 personnes, secrétaire compris [pour 3 200 au sein du business group automobile]. Si la direction voulait avoir un mode de management dirigiste, elle n’en avait pas les moyens. Et c’est en pleine conscience qu’ils ont privilégié ce mode de fonctionnement, […] il faut que les gens qui sont au contact du terrain, des clients, des usines, prennent les décisions, qu’ils soient force de proposition.

Comme j’ignore totalement le principe de fonctionnement de ce genre d’outil, pouvez-vous essayer de m’en dire plus ? Qui alimente les tableaux de bord par exemple ?

Un peu tout le monde, selon ses responsabilités. Dans l’entreprise, on envisageait même de le « dégringoler » à d’autres étages [vers le bas] ; ça peut fonctionner sur l’ensemble des étages hiérarchiques. Les tableaux de bord transmis à l’état-major sont des tableaux de bord synthétiques, agrégés, mais [pour les alimenter, on doit] les décliner à travers tous les services. J’avais, par exemple, une revue par mois avec mes chefs de service, pour faire le point en s’appuyant sur le BSC de chacun et on dégringolait tous les indicateurs : quand c’est au vert, on passait, à l’orange on s’informait, on orientait, au rouge on discutait et on envisageait les solutions, les causes, etc. C’était des discussions très intéressantes. On s’occupait aussi bien des résultats que des hommes et des processus. C’est un très bon outil, mais c’est vrai que la difficulté, c’est de mettre les bons indicateurs : en mettre pas trop, qu’ils soient pertinents. En particulier sur l’amont [les procès et les hommes]. Mais c’est très utile. Je m’en servais tous les mois, en tête à tête avec mes responsables, on discutait à bâton rompu.

Vous avez dit que ces tableaux de bord sont communs à tout le groupe. Comment peut-on concilier l’autonomie de gestion que vous évoquez avec la mondialisation du capital et la nouvelle gouvernance des entreprises, cette standardisation des outils de contrôle ? Vous aviez un cadre quand même rigide qui limitait vos choix non ?

[Soupirs, hésitations d’Ego, réflexion…] Si je suis resté aussi longtemps chez P., en particulier à C., c’est parce qu’on avait cette autonomie de décision et on était à l’abri de ces mouvements de marchés brutaux qu’on pouvait voir dans d’autres entreprises. Ma croyance, c’est qu’il est pas possible de développer une entreprise uniquement dans une gestion de court terme : ce n’est pas possible. Ça n’engage que moi, mais j’y crois fortement. Quand vous faites des investissements, vous plombez votre P & L (profit and lose) et vous sacrifiez le court terme au profit du long terme. Le contre-exemple par excellence, c’est Valeo. […] C’est une entreprise typiquement gérée sur le court terme. C’est une entreprise qui tourne, qui tient, mais avec un « modèle » poussé à ses extrémités. Il est extrême sur la gestion du cash, de la trésorerie, avec un comportement à très court terme. Et typiquement, ils sont en retard sur l’innovation et sont toujours à la lutte, toujours à se battre, se débattre pour arracher des résultats, parce qu’ils n’ont pas de politiques d’innovation.

Toutes les entreprises ne sont pas structurées ainsi ?

Non, il y a plusieurs formules. La société P. est un conglomérat : on fait du médical, de l’électroménager, de l’éclairage, des magnétoscopes, etc., avec pour chaque entité des problématiques différentes ; donc il y a pas un modèle de management homogène. Il peut y avoir des grands principes, un certain mode de fonctionnement, une certaine culture. Par exemple, chez nous, le seul outil commun c’est le BSC, les outils de reporting financier, et tout ce qui tourne autour de l’informatique, parce que là on a des gros systèmes et encore, il y a des différences dans les divisions ; [donc une forte autonomie locale] et, malgré tout, une certaine culture, des modes de fonctionnement, oui, une culture d’entreprise. C’est une énorme différence entre un groupe comme Valéo et P. Je dirais que ces stratégies agressives m’insupportent de plus en plus, car, quelque part, l’humain est complètement oublié, or il ne faut pas oublier qu’une entreprise, c’est d’abord des hommes, et à force de les broyer, de les négliger, il arrive un moment où les gens vous disent « merci et au revoir » : j’en suis un exemple…

Estimez-vous que P. est une entreprise encore humaine, qu’elle échapperait aux dérives façon Valéo ? Pourquoi P. serait à l’abri de ce genre de comportement ?

Parce qu’elle n’est pas « opéable », sa structure financière fait qu’elle est à l’abri des OPA ; c’est un groupe familial qui a verrouillé le capital, ce qui fait qu’elle est à l’abri.

Donc la protection se situe au niveau du mode de gouvernance, de la structure du capital ?

Oui, et la famille P. possédait encore des montages particuliers et il existe encore plusieurs entreprises dans ce cas-là : Peugeot, Michelin, etc., des grosses boîtes qui ont un capital verrouillé. Certes, ça ne les met pas à l’abri d’avoir à satisfaire les investisseurs financiers, mais ce n’est pas aussi brutal que quand arrive un fonds d’investissement pour « traire la vache » (milk the cow), faire cracher du cash à une entreprise et s’en débarrasser. C’est très facile d’y arriver. Faire revenir en positif l’usine de C., par exemple, c’est très facile…

Pourquoi, vous étiez en négatif au moment de votre départ ?

Sur les résultats opérationnels du site, oui, en raison d’investissements lourds qui ont été consentis quelques années avant. On est sur des stratégies à dix-quinze ans. Là, ils sont en train de lancer une nouvelle ligne de fabrication, ça va peut-être rapporter dans cinq-six ans… Alors, vous comprenez, pour « nettoyer » les comptes, c’est simple : je vire tout le marketing, je vire tout le développement ; j’économisais x millions d’euros, d’un seul coût, je redevenais positif…

… et donc séduisant pour de nouveaux investisseurs à qui vous pouviez vendre une action dont la valeur avait augmenté grâce à cet artifice, mais qui est privé de ses ressorts fondamentaux ?

Absolument. Quatre ans plus tard, le truc est planté ! Dans l’intervalle, les comptes sont revenus dans le positif, les investisseurs sont séduits. C’est ce que pas mal d’entreprises font quand elles sont aux mains des fonds d’investissement qui privilégient le court terme. Une des raisons de ma reconversion dans l’artisanat, c’est qu’il me semblait de plus en plus difficile de pouvoir retrouver une entreprise comme P. disposant de ce genre de protection, qui ont cette vision [du long terme], cette réelle volonté d’investir pour l’avenir, d’éviter des plans sociaux, simplement pour gagner 3 % de plus de rentabilité.

Alors, oui, il est vrai, définitivement vrai, que quelque chose se passe au niveau de la gouvernance des entreprises qui ne va pas dans le bon sens, qui rend difficile le métier de manager. Il doit y avoir beaucoup de managers qui mettent de côté leurs valeurs morales ou qui n’ont pas ces valeurs morales, ce que j’appelle les « patrons voyous », ceux qui s’en foutent de savoir les ouvriers au chômage, qui n’ont d’intérêt que pour leur bonus qui tombe à la fin de l’année.

Salaires, primes, bonus

À propos de bonus, seriez-vous disposé à m’en dire plus sur les salaires des cadres et les principes de rétribution adoptés ? Cela vous pose-t-il problème de me parler de cet aspect des choses ?

Pas du tout. J’estime qu’on devrait pouvoir parler de ça plus librement, car nous ne volons pas notre salaire.

Commençons par le début. Les ingénieurs, c’est quoi leur salaire annuel moyen ?

Un jeune cadre ingé débutant, on va l’embaucher aux alentours de 35/40 k€/an, et là je parle salaire et une partie du bonus. Parce que, quand on annonce un salaire, on inclut une partie du bonus. Il va évoluer… Un chef de service se situe aux alentours de 65 à 90 k€, et je parle en référence C., là (avec une partie bonus). Des gens comme moi, on est à salaire fixe 120 k€ + bonus + véhicule…

Et les salaires les plus faibles par comparaison ?

  • 7 En 2016, le Smic est de 1 150 euros nets par mois (brut : 1 466,62 euros), ce qui porte le Smic ann (...)

Au plus bas dans l’usine, c’est le Smic ou un petit peu mieux que le Smic7… Avant les 35 h, c’était un peu mieux que le Smic, avec les 35 h, ça a tout compressé. On parle là de l’opératrice de base. Dès qu’on s’intéresse à des postes plus techniques, on se retrouve assez loin du Smic…

Vous voyez donc que, moi, j’étais encore relativement jeune et en bas de l’échelle, mais dès qu’on monte au-dessus dans la hiérarchie… Je pense que mon responsable était dans les 200 k€ annuels. Avec un bonus autour de 35/40 k€. Vous commencez à imaginer les enjeux à titre personnel, financiers… Vous pouviez perdre 10, 20, 30 k€ par an, au petit jeu des bonus. Avec 30 k€ vous commencez à vous payer des choses sympathiques… [Et par rapport à certains secteurs, comme la pharmacie], c’est presque de la rigolade : ce que je vous indique, ce sont les salaires de l’industrie standard et P. était dans la moyenne.

Pouvez-vous développer les principes qui détermine les salaires, en particulier les bonus compte tenu de leur importance (vous parlez de chiffres qui équivalent ou même dépassent le salaire annuel d’un maître de conférence comme moi, rien qu’en bonus) ?

Il n’y a plus d’augmentation collective automatique. Pour le salaire de base, les augmentations annuelles sont liées au potentiel : si un cadre ne performe pas, il a zéro augmentation, point barre, c’est aussi simple que ça. Ensuite, on a le bonus effectivement. On n’a pas de participation, la participation est définie légalement au prorata des bénéfices de l’entreprise : pas de bénef, pas de participation. Chez nous, et pour une durée de 25 ans [en raison des investissements dont on a parlé], il n’y avait pas de participation… C’était un peu problématique. D’où le recours à l’intéressement. Là, il est défini en fonction des objectifs spécifiques de l’entreprise. C’est une sorte de deuxième bonus, ça concerne des objectifs globaux usines, et ça peut représenter en gros un demi-mois de salaire pour tout le monde, et même trois quarts de mois de salaire. [Tout est pris en compte] : les performances financières, les accidents du travail, la qualité, l’absentéisme, le taux de service, etc. Ce sont des indicateurs qu’on retrouve dans la BSC. Ce sont des règles P. France. Plus le temps passe d’ailleurs et plus les situations locales disparaissent. […] Aujourd’hui le président de P. France, il doit faire quelques consolidations financières et être le représentant légal de P., point barre. Son influence sur le business est voisin de zéro, hormis pour négocier les plans sociaux. Toutes les grandes orientations sont prises au niveau du bord et son ensuite déployées par les business line. Mon patron [en somme], c’était la Hollande. Le patron France, je le voyais deux fois par an, on faisait « bisous caresses », on discutait du climat social, des règles liées aux salaires, qui restaient spécifiques France et voilà ; on avait deux grands-messes par an, durant lesquelles on échangeait un peu sur nos problématiques locales…

J’aimerais mieux comprendre comment les objectifs qui vous sont fixés sont connectés avec le bilan financier. Qu’est-ce qu’on vous disait, comment tout ça est relié à vos primes, à votre rémunération aléatoire, le bonus ?

C’est pas compliqué. Pour nous, c’était l’enfance de l’art. On vous disait : « Vous avez présenté un budget dans lequel le résultat et le cash flow est défini, on se revoit à la fin de l’histoire : le budget est présenté en septembre, rendez-vous en septembre prochain… » À l’intérieur de ça, il y a des objectifs plus personnels, liés à la situation particulière qui est la vôtre.

La target, la cible, c’était quoi ?

Ben, le budget ! C’est nous qui le fixons, et on le négocie avec le patron… Si le patron est d’accord avec notre budget, ça devient notre objectif. Le lien, ici, il est simple, direct et brutal, je dirais…

Mais si vous faites un budget trop modeste, aux yeux du patron ?

Ben, il a le droit de le refuser. Là, c’est tout le jeu qui démarre…

Mais, il y a combien de navettes ?

Oh, il y a rarement de navettes, parce qu’à force, chacun sait bien jusqu’où il peut aller, ne pas aller… D’ailleurs, y avait un patron, à chaque négo, par principe, il refusait le budget… Justement, pour jauger, voir si le mec il était en train d’en garder sous le coude. Si le type se repointait le coup d’après [devant le supérieur] en ayant lâché je sais pas combien… [le supérieur savait que l’autre avait bluffé]. À l’inverse, si le coup d’après, on revenait avec des variations minimes, il savait que le budget était « sincère ». C’est un jeu, un exercice de style pour savoir si le gars en a mis sous le coude. C’est là qu’en tant que patron, il faut bien connaître sa boutique, bien connaître tous les paramètres qui influence la crèmerie, comment tout ça, ça tient, et de votre côté aussi c’est d’argumenter ; souvent, pour démarrer votre budget, on vous donne une orientation, une cible à atteindre. Si vous l’atteignez, le problème est réglé, mais souvent les cibles elles sont tirées vers le haut ; et si vous estimez pas pouvoir atteindre la cible, faut vous en expliquez, quels sont les paramètres influents, qu’est-ce qu’on propose, pourquoi, etc. Une présentation de budget, c’est une journée de boulot, une journée complète…

Qui est-ce que vous avez en face de vous ?

Le patron hiérarchique, le patron financier, le responsable des RH, la R & D, les achats, etc. L’équivalent, grosso modo, de mon comité de direction. J’avais avec moi toute mon équipe : c’était un « match » entre le staff de C. et le staff du siège.

Ça veut dire qu’en face, ils sont compétents aussi sur le business que vous faites… ?

Ah ben oui, comme quand mes chefs de service venaient me présenter leur budget. Quand vous connaissez bien la boutique… et puis il y a l’habitude, le flair, la gymnastique de sentir s’il y a des choses pas claires. […] Vous, vous savez les influences croisées, les causalités, vous faites des ratios rapides, vous regardez la cohérence de l’ensemble, est-ce que ça « emboîte », c’est un terme qu’on utilise souvent. Est-ce que tout ça « ça emboîte », est-ce que les chiffres semblent cohérents. Vous regardez, rapidement, à l’œil, règles de trois, et tout de suite vous voyez la faille. Des fois, c’est des trucs aussi con qu’une erreur dans Excel… hein, ça va vite.

Mais, il n’y a pas le risque que vous, de votre position, vous soyez trompé par le contrôleur de gestion, par exemple, parce qu’il a une technicité qui vous dépasse ? Vous avez l’air de dire que c’est plutôt l’inverse…

Non chacun apporte sa contribution à l’édifice. Lui, il fait un bottom/up : il part des chiffres de la base et les consolide, et de temps en temps, quand on fait ces contrôles, je ne dis pas que je trouve à chaque fois quelque chose, mais quand je trouvais quelque chose qui me semblait anormal, le bon contrôleur de gestion l’a déjà vu et il est capable de vous fournir l’explication au débotté… On se met alors d’accord. Et c’est là qu’on trouve tout l’entraînement du manager : y en a qui connaissent bien le business, les paramètres influents, comment se comportent ces paramètres, et sont capables de voir rapidement si tous les chiffres emboîtent, en l’espace de quelque minutes. Faut être incollable, car autant vous dire que la préparation du budget, la négo avec la hiérarchie, c’est une période un peu chaude… C’est deux mois de préparation et une journée d’examen détaillé. Tout est passé en revue. Vous pouvez pas vous dire, je me mets une « cale » là de x millions d’euros et je verrai ça demain… Tout est épluché.

Mais quel peut-être l’intérêt de quelqu’un comme vous d’en garder sous le coude, comme on disait tout à l’heure… ça va pas influencer votre prime, puisqu’elle est subordonnée à l’atteinte des objectifs, donc, je ne comprends pas…

Souvenez-vous tout à l’heure, je vous ai dit 20 % de ma rémunération est flexible, ensuite je vous ai dit 26 %, parce que si je dépasse mes objectifs, je continue à engranger… Donc, je vois à la baisse mes objectifs : 1) pour être en mesure de les atteindre et touchez ma prime, et 2) pour les dépasser et améliorer ma prime. C’est là qu’on commence à voir qu’on va confondre les intérêts personnels, parce que les sommes, à titre personnel, on parle d’un quart du salaire annuel sur des salaires qui sont déjà… Il s’agit d’enjeux significatifs en valeur absolue. Donc, il y a des gens qui ont une honnêteté intellectuelle, y en a qui vont en avoir moins. Y en a qui étaient des spécialistes, ils étaient connus pour ça, […] qui était passé pro dans ce domaine, hop, hop, hop, ben voilà, à moi la prime… J’annonce un objectif et miracle, je fais beaucoup mieux.

Y a donc un bras de fer entre la DG et vous pour limiter… ?

Oui, et à tous les niveaux, hein !

Oui, parce que, quand on escalade, les échelons on tombe sur des millions d’euros qui sont en jeu…

Oui, on commence à avoir des enjeux à titre personnel qui commencent à remuer.

Vous mettez le doigt sur un des thèmes brûlants : la gouvernance de l’entreprise, les moyens pour les actionnaires d’avoir un regard précis sur l’activité des managers pour pas être roulés dans la farine…

Oui, et c’est vrai aussi au niveau global de l’entreprise, parce que faire des pirouettes, des tours de passe-passe, on sait faire. Il y a quand même quelques astuces pour arranger les comptes, sans forcément tricher, mais en étant pas tout à fait transparent : prises de provisions, relâché de provisions… Alors là, le jeu des provisions, c’est, hop ! Mais avec le scandale Enron, sont tombés les fameux Sarbanne-Oxley acts qui, déjà que les marges de manœuvre avant étaient quand même limitées, sont devenues cette fois… Faut voir ce que c’est ce truc, oh, là, là, là, chez nous, vu que P. est sur le marché américain et qu’il a voulu être puriste, ça a été quelque chose. On s’est pris une bureaucratie sur le nez, quelque chose d’assez formidable. Dans le Sarbanne-Oxley, si vous me permettez l’expression, chacun « protège son cul », i.e. « lui m’a dit que et a signé un papier comme quoi il m’a dit la vérité », « si le résultat est faux, c’est pas ma faute, c’est lui qui m’a dit… ». On va donc jusqu’à signer les documents… Vous sentez tout de suite le côté légal. Alors, bien sûr chacun à son niveau fait signer l’étage d’en dessous, mais quelque part, moi, à la fin, je certifiais les comptes ! Mais l’avantage du document, c’est de pouvoir retrouver l’andouille qui m’a foutu le pataquès… Sachant que dans le cas de Enron, le scandale s’est pas joué à des niveaux comme le mien, mais bien plus haut, au niveau du CFO [Chief Financial Officer]. En dessous, ils ont rien vu. Et puis, il y a les organismes de certifications… Mais ce sont des fournisseurs, quelque part, s’ils veulent pas certifier, on peut toujours les menacer d’aller à la concurrence, qui se fera un plaisir de nous certifier les comptes.

Chacun magouille dans son coin, si je comprends bien, y compris aux niveaux intermédiaires ?

D’accord, on peut parler aussi de magouilles, mais dans le fonctionnement normal de l’entreprise. De temps en temps, on se mettait une « cale » de provision par-ci, une « cale » par là et puis on réinjectait… C’était peut-être pas tout à fait selon les règles, d’accord, mais on raisonne en milliers d’euros, pas en milliards d’euros, comme dans le cas Enron.

Mais, comme vous le disiez, c’est un travail d’équipe, il faut quand même une équipe de direction qui soit mouillée dans l’affaire… Le patron, comme vous, il ne peut guère faire tout seul…

Oui, d’accord, mais in fine c’est quand même lui qui a le pouvoir de décision. Donc, il peut très bien dire : « vous m’en mettez là, vous m’en mettez là, etc. ». Et, il précise : « sachez bien messieurs que… », parce que eux aussi ont une partie de leur bonus qui est lié au résultat… Donc eux ben hééééé… ils peuvent avoir une forte tendance à rentrer dans le jeu, parce que y en a pour tout le monde…

Oui, c’est ce que je disais, ça peut pas être un jeu purement individuel…

Oui, ou au minimum entre le contrôleur financier et le patron, parce qu’on fait le budget ensemble : je peux dire « bon allez là Raymond, tu me prends une “cale” de 200 là, tu me prends une cale de 100 là, personne n’y verra que dalle »…

Vous appelez ça des « cales » ? !

Oui, c’est la traduction d’un mot anglais. Donc tu m’en colles là, tu m’en colles là, etc. Tu me prends une provision là-dessus en fin d’année… Imaginez, votre budget est planté pour l’année ! Vous ferez pas votre bonus ! Pas de problème, on charge la barque. On essaie de trouver par tous les moyens possibles le moyen de plomber les résultats… Ben oui, puisque de toute manière c’est plié, vous toucherez pas votre bonus, donc, même si vous continuez à dégringoler, ça change plus rien pour ma petite personne, donc on constitue des provisions. On trouve toutes les raisons possibles, et c’est là, donc, avant Sarbannes-Oxley, où il pouvait y avoir quelques petites dérives… Un exemple : ce mec-là, j’ai envie de le virer (c’est ce que je dis du moins). Je dis au contrôleur, on prend une provision pour son licenciement. Si c’est un cadre, ça peut « faire du bruit » [coûter cher] ; bing, une « cale ». Ensuite là, ce truc-là, cette créance, le client y va pas nous payer, hein, y va pas ?… tac, une « cale »… Voilà, de provision en provision, quand vous commencez à jouer à ce jeu-là, on peut en trouver un certain nombre, donc les résultats sont plombés, on les plombe un peu plus, l’argent on le met de côté (une provision) et l’année d’après, le mec qu’on voulait virer, on le vire pas : bon ben tu me relâches la provision, puisqu’il y a plus lieu. Alors, ça va pas chercher des cents et des milles, mais ça met du beurre dans les épinards. J’avoue très honnêtement que des fois, parce que ces trucs-là sont très mécaniques, si vous devez faire 2,6 millions de résultat et que vous en faites 2,55, vous êtes berlou, nada, zéro, vous avez pas de bonus ! Donc quelques petites « cales » de-ci de-là, quelques poires pour la soif, c’est plutôt ça, donc vous avez quelques petites provisions, vous relâchez, vous faites 2,65 et c’est bon… Comprenez, c’est complètement binaire : on passe à côté d’une prime pour trois fois rien. Ça veut dire passer à côté d’une prime pour 50 000 euros, sur un chiffre d’affaires de 100 millions, pour remettre les choses en perspective…

Je comprends mieux. Mais, ensuite, le petit jeu, en face, au-dessus, c’est de contrôler toutes les « cales » !

Oui, est-ce qu’il y en a, est-ce qu’il y en a pas… est-ce que ça cale ou ça cale pas. Si d’année en année vous faites toujours un peu plus que l’objectif, ça se voit, et ça commence à être suspect. Si une année oui, une année non, ça semble un peu plus coupé au cordeau. Vous savez bien que la manière dont fonctionne le business aujourd’hui, c’est pas un long fleuve tranquille. Y a des tas d’aléas, des machins et d’un côté vas-y que les matériaux augmentent en veux-tu en voilà, tiens on vient de mettre les 35 heures, tiens une nouvelle loi sur les retraites, un client qui vient de nous lâcher, enfin, que sais-je… ? Enfin, que d’année en année vous soyez toujours au-dessus de votre budget, c’est suspect. Il y faut un peu de discernement. Il se peut que vous ayez à faire à une bonne conjoncture plusieurs années de suite, il faut pouvoir discerner le vrai du faux. Ou bien on a affaire à un manager qu’est dans le cadrant « star » des évaluations annuelles, le type qu’à tout compris, il fait mieux chaque année, il a du talent, il est au-dessus du lot, alors faut le promouvoir rapidement.

Mais au moment de la négociation budgétaire avec le n + 1, c’est très important cet aspect-là, le contrôle des « cales » ou c’est périphérique ?

C’est pas que ça la négo. C’est un élément du jeu qu’on va essayer de prendre en compte, mais on s’intéresse d’abord au business… Sur 8 heures de discussion, il va passer 10 min un quart d’heure à essayer de renifler les cales…

Il ne vient pas là en disant « ils m’ont caché quelque chose » ?

Quand on a des relations saines, non… Mais quand vous avez à faire à un type qui depuis x temps est toujours au-dessus, alors vous commencez à être suspicieux. J’ai eu le cas, moi, de gars qui étaient des spécialistes de ça, et des fois ça peut donner des discussions assez dures… Des gars qui chaque fois pleuraient qu’ils pouvaient pas faire ce qu’on leur demandait et qui dépassaient systématiquement les objectifs. Ça finit pas rendre grognon…

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Bibliographie

 

Bouffartigue P. et Ch. Gadéa (2001), Sociologie des cadres, Paris, La Découverte, Repères.

Bouffartigue P. (2001), Les Cadres. Fin d’une figure sociale, Paris, La Dispute.

Boltanski L. (1982), Les Cadres, la formation d’un groupe social, Paris, Éditions de Minuit.

Cousin O. (2008), Les Cadres à l’épreuve du travail, Rennes, PUR.

Cuche D. (1985), « Traditions populaires et traditions élitistes », Actes de la recherche en sciences sociales, n° 60, 57-67.

Day C. (1992), Les Écoles d’Arts et Métiers, Paris, Belin.

Flocco G. (2016), Des Dominants très dominés. Pourquoi les cadres acceptent-ils leur servitude ?, Paris, Raisons d’agir.

Gadéa Ch. (2003), Les Cadres en France. Une énigme sociologique, Paris, Belin.

Karvar A. et L. Rouban (dir.) (2004), Les Cadres au travail. Les nouvelles règles du jeu, Paris, La Découverte.

Mispelblom F. (2010), Encadrer, un métier impossible, Paris, Armand Colin.

Spielmann M. (1997), Quel avenir pour les cadres ? L’encadrement dans l’entreprise de demain, Paris, L’Harmattan.

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Notes

1 Nous utilisons un pseudonyme, évidemment.

2 Les cadres rencontrés à cette occasion (8 personnes) ont tous le titre d’ingénieur (pour trois d’entre eux, des ingénieurs des Arts et Métiers) ou un master de gestion. Ils exerçaient majoritairement dans le secteur automobile (équipementiers de deuxième rang), l’un d’eux relevait de l’industrie du luxe (parfum). Ils étaient alors directeurs d’usine, directeurs financiers ou des RH, responsables de services ou d’équipe.

3 Sur les écoles des Arts et Métiers, voir Cuche, 1985 et Day, 1992.

4 Elle se situe probablement du côté des « meilleures » carrières probables pour les ingénieurs issus de cette école considérée comme de « rang moyen ».

5 Programmation neurolinguistique.

6 Nous ne retiendrons ici que les plus « marquantes » du point de vue de l’interviewé.

7 En 2016, le Smic est de 1 150 euros nets par mois (brut : 1 466,62 euros), ce qui porte le Smic annuel net à 13 800 euros (brut : 17 600 euros), pour un emploi à temps complet (http://www.net-iris.fr/indices-taux/paye/1-salaire-minimum-smic-horaire-smic-mensuel). En 2006, il était de 1 254 € brut/mois (http://www.cdg-64.fr/Cdg/Gesp/Documents/SMIC_HISTO_1980.pdf).

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Pour citer cet article

Référence électronique

Salvatore Maugeri, « Qu’est-ce que « manager » ?  », La nouvelle revue du travail [En ligne], 8 | 2016, mis en ligne le 14 juin 2016, consulté le 27 juin 2017. URL : http://nrt.revues.org/2738 ; DOI : 10.4000/nrt.2738

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