Navigation – Plan du site
Corpus – Les espaces du travail

Retour sur quelques modèles d’organisation des bureaux de 1945 à aujourd’hui

Revisiting office organisation models from 1945 to today
De vuelta a algunos modelos de organización de oficinas de trabajo desde el año 1945 hasta el día de hoy
Thierry Pillon

Résumés

Depuis les années 1960, une série de modèles d’aménagement des bureaux se sont succédé. Ils ont donné lieu à l’émergence de nouvelles professions ainsi qu'à des règles de gestion qui traduisent le lien entre discours du management et organisation des lieux de production tertiaire. L’article retrace cette histoire jusqu’aux formes les plus contemporaines du bureau. Elles traduisent à leur manière des préoccupations nouvelles dans la gestion des lieux et du travail.

Haut de page

Texte intégral

1Le bureau s’est longtemps organisé selon des nécessités fonctionnelles ou symboliques en prenant exemple sur des modèles déjà existants, le logement, l’école, l’usine. Contrairement à la production industrielle, il n’a fait que très tard l’objet d’une réflexion d’ensemble sur son organisation. Dans les années 1920 aux États-Unis le bureau connait certes une taylorisation des tâches administratives qui signe l’entrée des activités tertiaires dans l’ère de la rationalisation (Omnès, 2007 ; Gardey, 2008), mais celle-ci repose en grande partie sur une division hiérarchique du travail avec des espaces de production intensive, les pools de secrétaires par exemple, et des bureaux fermés, individuels ou collectifs selon le degré de responsabilité de ses occupants. La période qui débute après la Seconde Guerre constitue de ce point de vue une rupture. Elle voit se succéder une diversité de modèles d’aménagements dans une alliance scellée entre de nouveaux professionnels, les aménageurs, et des exigences managériales en matière de performance, de productivité et de flexibilité dans un cadre d’extension des activités tertiaires (Schronen, 2003 ; Fenker, 2003). Les espaces ouverts ou semi-cloisonnés, en libre-service ou externalisés, sont autant de versions historiques d’une incarnation de l’organisation du travail tertiaire dans des lieux, des objets, des dispositifs. Nous proposons donc de suivre sur une période allant des années 1950-1960 à aujourd’hui les évolutions parallèles de ces modèles d’aménagements et des discours gestionnaires sur l’efficacité du travail. Il s’agit de mettre en évidence un lien spécifique entre dispositifs techniques et justifications économiques ; lien entretenu par les architectes, les consultants, et les fabricants de mobiliers eux-mêmes. Si l’espace de travail ne peut se réduire à une simple question architecturale, le discours du management ne peut de son côté se soutenir que par une traduction dans la matérialité des lieux. Pour retracer les grandes lignes de cette histoire, nous nous appuierons donc sur un ensemble de documents techniques souvent peu exploités que nous ferons dialoguer : manuels d’aménagements de bureaux, anglo-saxons et français, documents d’entreprises et écrits promotionnels ; mais aussi textes de consultants et d’architectes. Le corpus constitué envisage l’ensemble de la période, de 1959 à 2016. Nous avons retenu plusieurs moments marquants : tout d’abord l’émergence en 1959 d’un modèle prégnant, le « bureau paysager » ; puis sa révision portée par les fabricants de mobiliers américains, le « panel-system » ; le souci de flexibilité vanté par les deux premiers modèles se trouvera renforcé au cours des années 1980 par des innovations radicales qui cherchent à rompre avec un modèle « territorial » du bureau ; enfin une dernière période où cette non-territorialité est poussée à ses limites dans des aménagements présentés comme des « lieux de vie ».

1 – Contrôle et flux de production dans les années 1950-1960

2Le premier moment de cette évolution est sans conteste l’apparition dans les années 1950 du « bureau-paysage » (bürolandschaft). Plus qu’une simple adaptation de l’existant, il incarne et traduit une nouvelle conception des modes de production dans les activités tertiaires. Le modèle est apparu en Allemagne en 1959, développé par des consultants et architectes regroupés dans une équipe nommée Quickborner Team, du nom d’une localité près de Hambourg. Dans ces grands espaces ouverts, les bureaux sont disposés selon une logique apparemment désordonnée ; les repères traditionnels, portes, cloisons, couloirs ayant disparu, des plantes en pots restent les seuls signes tangibles de marquage spatial. Dès 1960, la firme pharmaceutique Boehringer implante un bureau paysager dans un immeuble à Mannheim, premier d’une série de réalisations en Allemagne, puis suivra la Hollande ; en 1965, le modèle s’implante aux États-Unis. Le bureau paysager a été conçu et soutenu par un discours et des principes qui resteront une référence implicite pour les aménageurs et les entreprises, et ceci au-delà des critiques adressées à ces aménagements. Le bureau paysager est présenté par ses promoteurs comme l’outil d’une efficacité accrue ne reposant plus exclusivement sur les machines, les bureaux, les rangements – comme c’était le cas dans la période de l’entre-deux-guerres –, mais sur la configuration de l’espace lui-même, la disposition des lieux transformés en moyens techniques au service de la vitesse de production : « La future implantation doit permettre d’accélérer la circulation de l’information en rapprochant les groupes de travail en fréquente interaction. Les postes de travail doivent être disposés de façon à ce que le papier s’écoule sans s’entasser » (Jeager 1969, cité par Giraud, 1984, 161). Une production fluide – stream-lining office operation, selon la formule américaine – qui repose sur un aménagement souple et flexible capable de se reconfigurer selon les besoins de la circulation de l’information. Le temps est à la théorie des systèmes et à la cybernétique dont la référence est explicite pour les concepteurs et les promoteurs du modèle : « L’organisation d’une entreprise peut être considérée comme un centre de traitement de l’information. L’espace pour combiner les éléments de ce système de traitement de l’information que sont les gens, les machines de bureau et autres équipements, est fourni par l’immeuble de bureaux. Le fonctionnement efficace de l’organisation est déterminé de façon décisive par le type d’immeuble de bureaux et/ou d’implantation des bureaux. L’immeuble est l’outil principal du travail administratif et du processus de décision. […] Les méthodes cybernétiques que nous pouvons utiliser pour analyser une organisation identifient les circuits d’information comme étant des flux de papiers et des circuits de communication orale. » (Jeager 1969, cité par Giraud, 1984, 159) Si l’analogie renvoie à une informatique encore balbutiante, elle recèle néanmoins un argument de gestion qui vise à la remise en question de la spatialisation trop rigide de la hiérarchie considérée comme un obstacle à une circulation fluide de l’information.

3En reprenant les conclusions de Luc Boltanski et Ève Chiapello (Boltanski & Chiapello, 1999) concernant la même période, on peut considérer que ces espaces ouverts signent la fin du modèle domestique du bureau. Car, si celui-ci a connu des phases de rationalisation, il a surtout été caractérisé par une forte spatialisation de la hiérarchie. La contestation du poids de la bureaucratie des entreprises dont la concentration s’est accentuée après la fin de la Seconde Guerre s’est traduit par une remise en cause des signes trop marqués des différences de statut. Nombre d’entreprises ont en effet longtemps aménagé leurs espaces de travail tertiaires selon des taxinomies de surfaces et d’équipements dont les attributions reflétaient le rang de l’usager. La clarification de la hiérarchie – on a parlé de « libération des cadres » (Boltanski & Chiapello, 1999, 109) – s’est donc appuyée sur une atténuation de la force des signes au profit d’une affirmation de la fonction. Comme le souligne en 1969 un promoteur du management de cette époque :

La position occupée sur l’organigramme indique suffisamment le rang hiérarchique, sans des symboles aussi vains que les différences d’ameublement des bureaux. Minimiser ces symboles n’est pas supprimer la notion de rang hiérarchique, qui est inhérente à l’entreprise du fait que certaines fonctions sont plus essentielles que d’autres à l’accomplissement d’objectifs ou que certaines personnes contribuent plus que d’autres à fixer ces objectifs. (cité par Boltanski & Chiapello, 1999, 110)

4Dix ans après l’introduction du bureau paysager comme principe fonctionnel de production en flux continu impliquant l’ensemble des salariés, excepté les cadres dirigeants, la référence au domestique devient donc un obstacle à la modernisation du bureau et avec lui le corollaire d’appropriation et de personnalisation des lieux qu’autorisait encore le bureau fermé, individuel ou de petits groupes.

  • 1 Le secteur, entre industrie du bâtiment, du mobilier (bois, métal, plastique), et artisanat est peu (...)
  • 2 Au cours de la décennie précédente W. F. Whyte avait déjà souligné le rôle de l’espace dans les int (...)
  • 3 Très tôt le bureau paysage a également donné lieu à des recherches, principalement en psychologie s (...)

5Le bureau paysager présuppose également, et sans doute pour la première fois de manière aussi explicite et consciente, que l’aménagement de l’espace considéré comme opérateur organisationnel induit des effets sur la productivité du travail, sans médiation d’aucune sorte. Il inaugure en effet une fonction nouvelle qui consiste à maintenir en l’état ou à adapter selon les besoins du moment l’ensemble des éléments de l’environnement de travail pensés en interaction : le mobilier et ses formes spécifiques, les couleurs, l’air, la lumière, le niveau sonore, les fluides techniques. C’est ce tout cohérent, c’est-à-dire rationnel selon ses concepteurs, qui vise à amplifier l’efficacité du travail. L’espace de travail fait ainsi l’objet d’une gestion spécifique qui ne se résume plus à l’ajustement de quelques éléments disparates. C’est dans la continuité de son invention qu’apparaissent des professions nouvelles destinées à programmer ces aménagements. D’abord organisés en interne par les directions des services généraux, l’aménagement des locaux de travail et leur gestion seront rapidement externalisés. À la fin des années 1970 aux États-Unis, puis dans la décennie 1980-1990 en Europe, de nouvelles professions voient le jour : facility-manager, space-manager, office-manager. Des cabinets de consultants spécialisés dans l’aménagement, mais surtout les fabricants de mobilier proposent leurs services aux entreprises pour concevoir, gérer, déménager les locaux d’entreprises tertiaires. Le secteur se développe fortement et se structure notamment autour de revues spécialisées et de salons professionnels du mobilier de bureau. Si les revues et les salons datent pour les États-Unis du début du xxe siècle, et en France de l’entre-deux-guerres, il est évident qu’au cours des années 1970 le mouvement de professionnalisation du secteur prend une ampleur nouvelle. Pour la période de la fin des années 1980 et du début des années 1990, Jérome Galletti a recensé plus de 150 articles et ouvrages publiés aux États-Unis, uniquement sur le space planning (Galletti, 1992). Depuis les années 1970, les salons professionnels se succèdent régulièrement, plusieurs fois par an en France, en Italie, en Angleterre, aux États-Unis et désormais en Chine1. Du côté des usagers, les limites du bureau paysager sont apparues très tôt aux États-Unis : impossibilité de se concentrer, gênes entraînées par les passages et le bruit, sentiment de dépersonnalisation et de surveillance. Pour la France, la psychopathologie du travail rendra compte très tôt de ces troubles (Sivadon, 1975). Le choix radical de ces aménagements a également entraîné une forme de mise à nu des interactions dont les éléments spatiaux signifiants n’offraient plus de médiations possibles (Thèves, 1973)2. Au tout début des années 1980, un aménageur souligne encore que « dans un tel espace vous devenez impoli ou vous passez une heure par jour à dire bonjour. » (Thèves, 1973, cité par Giraud, 1984, 1733)

2 – L’invention d’un system au début des années 1970

  • 4 Ce designer américain a tiré un ouvrage de ses travaux de recherche comme consultant pour H. Miller (...)

6Bien qu’il puisse être considéré comme une innovation dans l’histoire des aménagements tertiaires, le bureau paysager a donc trouvé des limites à sa généralisation, et les concepteurs de bureaux ont révisé en partie leur doctrine. En plus des contraintes pesant sur l’usager, la crise de l’énergie, la substitution de l’informatique à la mécanographie (Neumann, 2013, 161), l’entrée dans l’âge de la bureautique ont amplement justifié une remise en cause du modèle.. Dès la fin des années 1960 et le début des années 1970 aux États-Unis, des travaux de psychologie et de design aboutissent à des solutions d’aménagement différentes, cherchant à tourner le dos aux bureaux cloisonnés classiques tout en palliant les désagréments des grands bureaux-paysages. Cette révision a été portée en grande partie par les fabricants de mobiliers. Depuis les années 1950, la standardisation des éléments de mobiliers tend en effet à déposséder les architectes généralistes de l’aménagement des bureaux au profit des industriels du mobilier (Nivet, 2012, 33). Traduisant les exigences techniques et fonctionnelles des entreprises, ils s’imposent à cette époque, avec les facility-managers, comme de nouveaux prescripteurs de l’organisation du travail. Significatif à cet égard est le système mis au point en 1968 par le designer américain Robert Propst pour l’entreprise Herman Miller, un des principaux fabricants mondiaux de mobilier de bureau, sous le nom de l’Action Office II. Ses « recherches4 » sur le monde du bureau ont conduit Propst à devenir consultant, puis salarié du groupe H. Miller. Il a conçu des bureaux « reconfigurables », théoriquement du moins, et faisant système – panel system. Ils consistent en un plan de travail fixé à un panneau de mi-hauteur, lui-même relié à deux autres cloisons de même taille, si bien que la cellule individuelle reste ouverte sur un côté. Sur le principe d’un jeu en trois dimensions, ces cubicles accolés permettent des aménagements diversifiés et offrant toujours une petite « zone de protection » pour les salariés dans un espace qui reste sans cloisons de toute hauteur. Selon son concepteur ces nouveaux bureaux répondent à une exigence contradictoire : « il faut qu’un bureau ne soit ni fermé ni ouvert » (Propst, 1968, 42). On a parlé de cellule pour qualifier ces implantations. Elles donnent en effet le sentiment d’une juxtaposition de petites pièces miniatures, restaurant sans le savoir le principe de la « cellule minimum » mis en œuvre dans l’habitat par le mouvement moderne en architecture dans le courant des années 1920. Au passage, il faut noter que ce type d’aménagement, au-delà de ses justifications psychologiques, permet dans des espaces conçus pour les bureaux paysagers, de densifier considérablement les surfaces et d’offrir un nombre bien plus grand de postes de travail que les bureaux classiques. Enfin, pour sans doute une des premières fois, le bureau accompagné de ses cloisons devient élément de l’architecture, c’est lui par exemple qui structure l’ensemble des circulations.

  • 5 À titre d’exemple synthétique de cette tendance : Environment and Behavior, « Special Issue Office (...)

7Tout comme le bureau paysager, le mobilier système de Herman Miller se présente donc comme le résultat d’une conceptualisation du travail et plus encore des besoins humains. En dehors de ses performances techniques, ce mobilier signe en effet la rencontre entre le design et l’Environmental Psychology américaine. Le souci d’opérationnalité de cette psychologie a été revendiqué par ses représentants, dont beaucoup étaient directement liés à l’univers professionnel des designers, architectes, ou consultants exerçant dans le domaine de l’aménagement des espaces tertiaires5. On trouve un exemple de cette rencontre dans l’interprétation anthropologique de la notion de privacy justifiant l’aménagement en panel system. Avec ses panneaux sur trois côtés, le modèle de Herman Miller permet selon son promoteur de respecter le « territoire personnel » de son occupant, présenté comme une tendance fondamentale de la nature humaine :

L’homme des cavernes devait être très heureux de trouver une bonne caverne, mais il n’y a pas de doute qu’il s’installait à l’entrée surveillant l’extérieur. Protéger son dos, mais savoir ce qui se passe au-dehors est une bonne règle de conduite pour survivre. C’est également un bon principe de survie dans les bureaux. (Propst, 1968, 42)

8« Espace personnel » et privacy ne parviennent sans doute pas à s’imposer comme concepts et restent apparentés à des notions de sens commun. Elles condensent néanmoins des préoccupations gestionnaires et managériales travesties en tendances naturelles auxquelles les aménageurs comme les entreprises clientes feront amplement référence.

3 – Les contestations de la fin des années 1970

  • 6 La grève de 1925 a durée 8 semaines et rassemblé jusqu’à 20 000 manifestants à Paris – celle de 197 (...)
  • 7 Un compte rendu de ce mouvement a été donné par un groupe d’employés dans le document tapuscrit La (...)

9L’implantation du bureau paysager et l’aménagement en panel system sont contemporains en France des préoccupations que les pouvoirs publics manifestent pour les conditions de travail dans les grandes entreprises. Envisageant principalement le travail industriel, les différents rapports commandités au cours des années 1970 sur « l’amélioration des conditions de travail » n’ont pas délaissé le bureau pour lequel il convient, comme dans l’atelier d’ailleurs, de pallier les effets dommageables pour la santé des grands espaces ouverts, surdimensionnés et sans possibilité de refuge. Parmi ces rapports, celui dirigé par Vincent Grenier (1974) insiste sur la nécessité de redonner aux espaces des échelles cohérentes avec la vie du groupe et de l’individu. Dans le même document, Bernard Casnin souligne que si le bureau paysager a été une réponse au cloisonnement des bureaux traditionnels, il présente aujourd’hui de graves inconvénients – bruit, contrôle, impersonnalité. L’auteur voit dans le modèle d’aménagement en « semi-cloisonné » du fabricant américain Herman Miller (le cubicle de Propst) le moyen de résoudre ces problèmes en alliant respect de l’espace personnel et grande surface aménagée (Casnin, 1974, 5-6). Or l’intérêt des pouvoirs publics rencontre à la même époque un mouvement inédit de revendications sociales. Plusieurs mouvements sociaux de grande ampleur touchent en effet les banques et les assurances. Ce sont tout d’abord les employés de la Banque de France qui, le 26 février 1974, se mettent en grève, suivis par ceux des banques privées (Crédit lyonnais, BNP à Paris et Marseille, le Crédit du Nord). Dans un premier temps, les revendications sont salariales (grilles de salaires, ancienneté, indices, etc.), elles porteront ensuite sur les conditions de travail. Le mouvement rappelle la grève massive de 1925 au Crédit lyonnais qui précède la création d’un service de mécanographie en 1926 (Plessis 2000-2001 ; Omnès 2007)6. « Le mai des banques » (Moussy et al., 1974)7 trouve un écho en 1979 avec « le mai des assurances » qui durent plusieurs semaines et touchent près de 200 établissements. Ces mouvements correspondent à une période de rationalisation des modèles d’aménagement qui, en France, prennent désormais de plus en plus souvent place dans des tours de bureaux. La flexibilité des tours – due à leur construction en plateaux libres, leur gestion indépendante des entreprises occupantes, et l’aménagement des espaces en bureau paysager ou, selon l’expression qui prévaut, en Open Space – permet des évolutions rapides et souples (« il suffit de bouger quelques meubles ») (CFDT et al., 1980, 219). Les syndicats attirent rapidement l’attention sur les pathologies propres à ces espaces. Il s’agit en effet de lieux clos, dotés d’une ventilation et d’un éclairage artificiels, et dont les aménagements souvent identiques, répétitifs, selon des modèles dérivés du panel system, perturbent les repères spatiaux temporels. Un incident cristallise le mécontentement. Lors de la grande sécheresse de l’année 1976, l’intense chaleur perturbe la climatisation des tours ; dans ces espaces aux fenêtres sans ouvertures, la situation devient rapidement critique, au point que le travail cesse dans les tours de Bercy-Rapée. L’évènement suscite une enquête. La CFDT en prend l’initiative aidée de médecins et de psychologues. Elle étend ses investigations à plusieurs sites de bureaux dans des immeubles de grande hauteur (CFDT et al., 1980). Les travaux de l’ANACT dresseront également un tableau critique des pathologies entraînées par ces aménagements : troubles physiques autant que « psychosomatiques » (Rey, 1980). La flexibilité vantée par les aménageurs et les promoteurs des panel system apparaît donc avant tout comme un vecteur de désorganisation des collectifs de travail. Sans doute ces mises en cause visent-elles, au-delà du lieu, le travail lui-même :

[…] il faut rappeler que l’arrivée des tours s’est souvent produite à l’occasion de considérables modifications des conditions de travail dans le tertiaire. L’informatisation qui parcellise les tâches et accélère la disparition du « métier », les blocages de la promotion et de l’embauche ruinant les possibilités de carrière, entre autres, ont provoqué chez les employés et les cadres un malaise qui pourrait fort bien se traduire par une incrimination du cadre architectural, alors que celui-ci n’est qu’un élément, parmi d’autres, de l’insatisfaction ressentie. (Rey 1980, 12)

10Reste une flexibilité contestée dans des immeubles à la source de nombreuses insatisfactions. Les années 1980-1990 vont pourtant pousser plus loin la logique de la flexibilité des locaux.

4 – Une nouvelle forme de flexibilité : le non-territorial office des années 1980-1990

11Les innovations du fabricant Herman Miller permettaient de maintenir un semblant de bureau individuel dans un espace ouvert et par conséquent éminemment disponible aux transformations de l’organisation du travail. L’ambition des fabricants est de pouvoir répondre à l’exigence de régulation des flux d’information dans un cadre qui s’oriente à l’époque vers la polyvalence des fonctions, appuyée sur les débuts d’une informatique répartie (Muldur, 1984, 240 ; Verdier, 1984, 251). La flexibilité des aménagements est donc clairement revendiquée par Propst lui-même :

La flexibilité est très importante dans les espaces ouverts. Les installations sont utilisables en dépit des changements d’organisation du travail qui s’effectuent avec un minimum de frais et de dérangement. […] La tendance actuelle exige que les sociétés modernes modifient de plus en plus fréquemment leur structure interne, si bien que la flexibilité devient un élément plus important que par le passé. […] Le style actuel de direction tend à réduire l’importance donnée à la hiérarchie, à l’autorité, afin d’encourager l’initiative et le développement individuel. Le bureau ouvert peut donner ce style démocratique et d’« ouverture », dans le sens sociologique du terme (à un tel point que, parfois, ce manque de hiérarchie visible puisse être considéré comme un handicap). (Hermann Miller, 1977, 6)

  • 8 Ils ont surtout été décrits dans le cas de l’industrie, mais le changement de modèle vaut aussi pou (...)

12Dans les années 1980, ces profonds changements dans les modes de production (Boyer & Durand, 1998)8 s’appuient sur un discours managérial très offensif dont Boltanski et Chiapello ont tracé les contours. À la rigidité de l’entreprise traditionnelle doit se substituer une organisation souple, en réseaux, flexible, pour des équipes semi-autonomes, dégagée du poids de la hiérarchie intermédiaire. Les modes de régulation et de contrôle se déplacent ainsi de la contrainte extérieure « des dispositifs organisationnels, vers l’intériorité des personnes » (Boltanski & Chiapello, 1999, 125).

13Flexibilité et autocontrôle c’est précisément ce que vantent les architectes, designers, fabricants et consultants du monde de l’immobilier d’entreprise anglo-saxon au début des années 1980, retrouvant ainsi le discours managérial :

[…] il est indéniable que les entreprises sont de plus en plus insatisfaites de l’immeuble de bureau standard peu évolutif conçu pour une organisation routinière. Elles veulent des bureaux capables de satisfaire les demandes les plus pointues, suscitées par un changement plus rapide et comportant moins de routine. (Duffy & Stansall, 1988, 133)

14Cette perspective dessine un changement dans les principes d’aménagement dont le poids matériel apparaît contradictoire avec les règles de gestion fondées sur une norme d’instabilité, une insécurité élevée au rang de valeur moderne (Boltanski & Chiapello, 1999, 142) :

15Les bureaux propices aux changements seront : divers, répondant mieux qu’aujourd’hui aux besoins d’une plus large variété d’organisation, avec des gammes de plus en plus larges d’organisation ; simples, de manière à ce que des générations de transformations puissent s’y produire et qu’à l’intérieur, elles le soient rapidement ; hautement équipés […] ; capables de répondre aux changements, de s’adapter et de s’améliorer alors que les utilisateurs adaptent leurs ressources environnementales à leurs besoins ; décentralisés, de manière à ce que les utilisateurs fassent de leur bureau ce qu’ils veulent et non pas ce que veut une intelligence dite supérieure, même s’il s’agit de concepteur ou des décideurs de l’entreprise. (Duffy & Stansall, 1988, 133)

16Cette orientation va trouver une traduction spatiale dans des principes d’aménagement nouveaux dont les formes actuelles sont en grande partie héritières. Ce qu’on désignera comme le non-territorial office, puis sous une autre forme le combi-office, donne une nouvelle ampleur au principe de flexibilité en l’appliquant non plus seulement aux aménagements, mais à leur usage par les salariés. Ce ne sont seulement plus les lieux qui sont réaménagés selon les besoins du moment, mais les salariés eux-mêmes qui circulent dans des espaces offrant des services spécifiques (photocopie, réunion, rangements). Fondé sur le constat d’un aplatissement des lignes hiérarchiques, d’un usage généralisé de l’informatique personnelle et d’une gestion des entreprises en centres de profits, ce modèle témoigne d’une évolution radicale des discours sur le travail et les espaces de bureau à partir des années 1980-1990. Il trouve une première expression, tout à fait innovante, en 1970, lorsque IBM aménage aux États-Unis un immeuble dans lequel les bureaux faits de petites cellules individuelles ne sont plus attribués, mais laissés libres d’usage, tout comme une palette d’espaces complémentaires utilisables à souhait : bureau fermé, « zone de calme », bibliothèque. Le principe remet en cause l’attribution des bureaux, et, singulièrement, la traduction dans l’espace des différences hiérarchiques, mais dans un sens différent de celui proposé par le bureau paysager. Ici en effet persiste la cellule de travail, mais elle n’est pas contradictoire avec le mouvement, le changement de place et l’utilisation de lieux spécialisés. Les « cobayes non territoriaux » ont été l’objet d’observations et d’études qui concluaient à l’amélioration de la communication, à la flexibilité du travail ; les employés n’envisageant pas de retrouver un aménagement classique (Allen & Gersterberger, 1971). L’expérience ne sera pas généralisée, pour partie en raison du poids et de l’immobilité de l’informatique de l’époque ; elle ne concernait en outre que des employés et cadres hautement qualifiés. Les années 1980-1990 à travers des réalisations diverses retrouveront ce principe de bureaux individuels de base et de services partagés. « Your Office Is Where You Are », c’est ainsi qu’en 1983 deux professeurs de la Harvard University, Philip J. Stone et Robert Luchetti, ont caractérisé cette tendance dont ils se faisaient les promoteurs : un « home-base » souvent de petite taille, associé à une série d’aménagements utilisables en commun, favorisant des déplacements en fonction de la nature des tâches à accomplir. Ce modèle correspond en grande partie aux évolutions de l’organisation du travail tertiaire vers la polyvalence et la multifonctionnalité telles qu’on en traçait les perspectives en 1984 (Muldur, 1984 ; Verdier, 1984), mais aussi à l’insertion des activités dans des réseaux élargis, au sein de l’entreprise et à l’extérieur. Philip J. Stone et Robert Luchetti spécifient d’ailleurs le domaine d’application du modèle :

Les stratégies que nous présentons sont adaptées pour de grandes entreprises où les salariés appartiennent à de nombreux réseaux […] ce bureau est celui où les salariés sont engagés dans plusieurs tâches à la fois, et où la progression du travail n’est pas linéaire, a des fins souvent imprécises, des problèmes à résoudre de plus en plus nombreux et des aboutissements peu clairs. (Stone & Luchetti, 1985, 39)

17Ces aménagements prolongent également les nouvelles formes de régulation du travail, non plus seulement fondées sur la hiérarchie, comme il a été dit, mais sur le contrôle marchand. La gestion en centre de profit trouve en effet une parfaite illustration dans le principe du libre-service :

Pour faciliter une transition de manière qu’elle ne soit pas traumatisante, les dirigeants peuvent donner à chaque salarié un budget de dépenses proportionnel à son degré de responsabilité. En plus de l’achat de fournitures, le salarié a ainsi des fonds disponibles pour louer des salles ou des équipements pendant de courtes périodes et selon ses besoins ; cependant, l’élément essentiel de cette stratégie est que le salarié paie aussi – après accord – ses réservations pour tous les endroits et le matériel approprié qui ne sont pas inclus dans l’ameublement de sa cellule individuelle. […] Les salariés doivent avoir la possibilité de réserver les salles de réunion à discrétion, de manière que ces salles renforcent l’indépendance et l’initiative de chaque salarié juste autant que le font les ressources qu’on lui alloue en permanence. (Stone & Luchetti, 1985, 51-52)

18Font ainsi leur entrée dans les modes de gestion des lieux, les indicateurs de taux d’occupation, corrélés à des dispositifs de réservation de plus en plus précis. Share-office, hoteling, just-in-time sont autant de termes dont la modernité ne doit pas cacher le souci d’optimisation des surfaces utilisées. À cette vision de l’espace de travail comme marché dont les équipements sont rapportés à une logique de coûts s’ajoute la référence, récurrente depuis le bureau paysager, à la communication (Schronen, 2003). La circulation des salariés, imposée par les différentes tâches qu’ils ont à accomplir, doit en effet favoriser les rencontres informelles, « les bruits de couloirs » présentés comme ressources pour un travail dont l’intensification s’accentue par intégration des temps de repos et effacement des espaces de retrait.

5 – Le lieu de travail comme « lieu de vie » dans les années 1990-2000

19Les années 1990 vont prolonger cette perspective en la généralisant. Plusieurs tendances se sont dessinées. Une spécialisation plus grande des bureaux : les uns dédiés au travail personnel, d’autres aux réunions, des espaces pour les rencontres, des bureaux de passage en libre-service. Une flexibilité plus grande aussi des espaces, pensés pour être facilement réaménagés, selon les besoins du travail en équipe. Des bureaux individuels plus petits, pensés comme des cellules de travail. Tout ceci dans un cadre technique d’assouplissement des usages de l’informatique. Les années 1990 inaugurent en effet une période où à « l’organisation spatiale se superpose l’organisation […] du câblage qui lie les appareils entre eux et les relie aux moyens de communication avec l’extérieur » (Brindel-Beth, 1992, 28)et permet des communications plus fluides entre les postes à l’intérieur du bâtiment. Comme le souligne Agnès Huet :

[…] il est intéressant de noter le cheminement parallèle que suivent le management des ressources humaines et l’usage des technologies de la communication. On constate qu’aux méthodes modernes de management – dé-taylorisation des tâches, tassement des hiérarchies, responsabilisation des salariés de l’entreprise – correspond un usage plus atomisé des techniques de la communication. (Huet, 1990, 38)

  • 9 Les immeubles précablés, intégrant toutes les fonctions dans un système unique de gestion, furent d (...)

20Des équipements rendent possible une « autorégulation » du bâtiment (énergie, protection incendie, sécurité, etc.) et fournissent des services partagés très sophistiqués permettant de relier entre eux et sous les formes écrite, orale, codée tous les postes de travail ainsi que l’immeuble avec les réseaux mondiaux via les satellites. Ces possibilités techniques permettent sans conteste une autre forme de contrôle de l’activité des salariés. Mais l’immeuble devenu outil informatique ne se résume pas à cette seule dimension. En profitant de l’attrait dont bénéficient les nouvelles technologies, il a surtout été à l’origine un instrument promotionnel de premier ordre auprès des entreprises clientes. Agnès Huet parle d’ailleurs de « marketing des services partagés ». Dans le cadre d’un marché de l’immobilier tertiaire fortement concurrentiel, les promoteurs américains ont tiré de ces innovations de nouveaux arguments de vente (Huet, 1990)9. Des sociétés de conseils et d’études, des fabricants de matériels, des cabinets d’architectes se sont spécialisés dans ce type d’immeubles dont la conception est un peu différente des immeubles traditionnels : planchers plus résistants, trame plus large, réserves pour l’intégration des réseaux. Car « l’immeuble intelligent » est pour les entreprises un moyen de réduire les coûts d’installation et de raccordement des systèmes informatiques à chaque transformation de l’organisation ou à chaque déménagement. La rotation des systèmes est plus rapide et demande une moindre maintenance (Alter 1985 ; 1986 ; Huet, 1990).

21L’idée que le bureau puisse se ramener à l’infrastructure informatique – « The Office is the Computer » dit-on déjà en 1988 (Duffy, 1988) – devient le lieu commun de tous les acteurs du secteur (architectes, facility-managers, entreprises exploitantes, fabricants, promoteurs). La fluidité des échanges informatiques, la recherche d’une polyvalence des tâches et l’intensification de l’activité devenaient contradictoires avec des aménagements cloisonnés, réglés par des limites physiques et temporelles. Cette perspective technique, appuyée sur les expériences diverses et souvent inabouties du non-territorial office, débouche dans les années 1990-2000 sur un discours ou le bureau lieu de travail, devient « lieu de vie ». Décrivant les évolutions américaines dans les années 1990, Jérome Galletti caractérise très bien cette nouvelle représentation du lieu de travail :

  • 10 Voir aussi Giraud, 1988.

[…] des bibliothèques très accueillantes et ouvertes voient le jour, ainsi que des cafés et brasseries hier réduits aux coins distributeurs. Dans les grandes entreprises apparaissent des boutiques, espaces de démonstration des nouveaux produits informatiques, de conseil au personnel, à l’échelle des services apparaissent de nombreux espaces partagés comme des zones de projets, des cabines téléphoniques ; le moindre espace de circulation est sujet à devenir un espace de rencontre, les escaliers se décloisonnent et deviennent plus spacieux, les couloirs s’élargissent, leur éclairage, leur mobilier est mieux traité. (Galletti, 1992, 36)10

22Cette tendance est partagée par les observateurs de l’époque. Frank Duffy, architecte consultant, résume ces évolutions de l’organisation des bureaux telle qu’on la voit dans les années 1990-2000 :

Le groupe devient l’unité d’analyse au détriment de l’individu. Pour briser le lien entre l’individu et le poste de travail, vous devez réfléchir plus avant, vous devez faire ce qui n’a pas été fait depuis longtemps : repenser le bureau en termes de ressources partagées plutôt que de ressources individuelles. Des concepts qui ont été discutés depuis des décennies, comme la territorialité, doivent être réexaminés d’une façon nouvelle, d’une façon collective. (Duffy, 1994, 198)

23Ces perspectives s’accordent tout à fait avec le discours du management lorsqu’il insiste sur la séparation prétendument « mutilante » entre vie professionnelle et vie personnelle. Les références à l’implication de soi, à la mobilisation de l’affectivité dans le travail, soutiennent le discours de la flexibilité (Boltanski & Chiapello, 1999 ; Durand, 2004). On sait la place que prend dans ce cadre la notion de projet et corrélativement celle d’adaptation aux circonstances. L’idée d’un aménagement en libre-service qui s’impose comme référence dans les années 1990-2000 est une manière de prendre en charge, d’assumer ces nouvelles organisations du travail. Une des expériences les plus marquantes a été réalisée pour le compte de la société Andersen Consulting à Paris en 1995. Poussant à son point extrême le non-territorial office et sa régulation marchande, l’entreprise s’est dotée d’un système dans lequel aucun bureau n’était attribué, chaque place étant accessible uniquement sur réservation et pour une durée variable. Seul un caisson sur roulettes était individualisé. Adapté à des consultants souvent en déplacement, ce principe permettait en outre de n’aménager que trois cents places pour neuf cents salariés Le déménagement de l’entreprise près de la Bibliothèque nationale dans le 13e arrondissement de Paris en 2002 permettra de reconduire le principe avec quelques améliorations facilitant le travail en équipe. Bien que singulière et difficilement généralisable, l’expérience a néanmoins marqué le monde des aménageurs et a entériné l’idée d’un bureau à la demande. Soutenu par les évolutions de l’informatique personnelle, ce modèle du « libre-service », qui fut donc regardé comme une innovation radicale, se banalise aujourd’hui sous des formes variées, adaptées aux exigences des différents secteurs des entreprises. La location passagère de lieux partagés, le co-working, prolonge le principe de flex-office. Un modèle qui ne supprime certes pas la coexistence de formes d’aménagements plus traditionnels ; la tendance actuelle étant plutôt à une large typologie de bureaux. Mais le principe d’une mise à disposition souple et adaptée, et surtout continue, de bureaux et d’équipements oriente la pratique des aménageurs. D’abord parce qu’il entre en résonance avec les exigences d’engagement de soi dans l’activité fondées sur les notions d’autonomie et d’initiative. Comme le souligne récemment un manuel d’aménagement de référence : « les espaces doivent permettre toutes sortes d’activités, entre autres, travailler à son bureau » (Van Meel, Martens & Van Ree,2006, 133). C’est ce que permettent en effet des aménagements pensés sur le modèle du « lieu de vie », comme il était déjà dit dans les années 1990. Mais le principe s’impose aussi parce qu’il conduit à une amélioration des dispositifs techniques indexés sur une baisse des coûts de production et d’utilisation ; ce qui est clairement énoncé dans le même manuel :

[…] accroître le temps d’utilisation et la densité des postes de travail est la solution la plus simple pour réduire les coûts immobiliers. La mutualisation des bureaux réduit le coût par employé. La densification que permet l’espace ouvert réduit le coût par poste. La standardisation de l’espace et de l’équipement technique concourent à réduire les frais de déménagement interne. (Van Meel, Martens & Van Ree,2006, 21)

24L’aménagement de l’espace et les équipements comme les services mis à disposition des salariés sont donc pensés pour une utilisation optimale. Supprimer les bureaux inoccupés en permanence revient à supprimer les stocks de surfaces inutilisées. Le principe du flex-office, du non-territorial office, du « libre-service » (les termes sont multiples) est une version mobilière et immobilière de la gestion en flux tendu.

25Ce que le bureau a longtemps cherché dans des aménagements flexibles et recomposables est aujourd’hui réalisable à une plus grande échelle. Les lieux de co-working, les « tiers-lieux », les « bureaux de proximité », les « centres d’affaires », bien que relevant de logiques d’usage différentes, sont autant de solutions d’externalisation permanente ou transitoire des activités et du personnel selon les besoins du moment, dans une perspective de gestion au plus juste. Les espaces de co-working représentent bien plus qu’une solution d’aménagement. Ils sont soutenus par un discours particulièrement séduisant dont un des motifs récurrents est la promotion de la liberté individuelle au regard des contraintes traditionnelles du travail. Ainsi que le souligne un ouvrage promotionnel édité par un grand cabinet de space planning français, Génie des lieux :

La génération Y est à la recherche d’une reconnaissance personnelle par le sens donné à son travail et par l’appartenance à une communauté au sein de son entreprise plutôt que par une valorisation statutaire rattachée à un poste de travail. (Génie des lieux, 2016, 52)

26Le lieu ouvert et disponible est l’incarnation de cette liberté ; il apparaît comme un « espace de rencontre » tout autant que de travail. La distinction entre vie et travail étant de fait remise en cause, comme l’annonce la revue en ligne Deskmag entièrement consacrée aux espaces de co-working : « Les nouveaux modes de vie au-delà de l’opposition vie/travail11 ». L’expression de cette alliance entre vie personnelle et travail trouve sa meilleure expression dans la valorisation de la « communauté d’utilisateurs » dont le lieu devient le facteur de « dynamisation » :

[…] les espaces de co-travail en tant qu’espace de rencontre, jouent un rôle central en favorisant la structuration d’un véritable réseau de co-travailleurs, facilitant coopération et créativité. (Génie des lieux, 2016, 38)

27Ce n’est donc plus le bureau lui-même et son aménagement qui sont principalement investis des capacités à faire travailler, comme c’était encore le cas dans les modèles que nous avons décrits. Au contraire, il s’agit ici de créer une forme de dynamique organisationnelle presque indépendamment du lieu :

[…] il est primordial de donner une convivialité à l’aménagement des espaces de travail : un cadre de travail sans âme restera vide, de prévoir une animation de qualité au sein du site avec la présence physique d’un animateur et la tenue d’un programme d’animation, facteur essentiel de succès d’un tiers-lieu. (Génie des lieux, 2016, 49)

28Prolongeant le travail, les rencontres organisées – ateliers, conférences, déjeuners, formations – favorisent les interactions commerciales. Celles-ci supposent donc de la part des membres un « engagement communautaire » en rupture avec les codes traditionnels du bureau, sur le modèle des hackerspaces (Lallement 2015). Une étude récente a montré que ces formes de collaboration et des rencontres réelles palliaient pour partie l’isolement de certains travailleurs indépendants ou autoentrepreneurs (Boboc et al., 2014). Reste qu’il conviendrait sans doute de parler d’espace libéral pour qualifier ces aménagements en libre-service et ces bureaux partagés, en ce sens qu’ils entérinent et prolongent la régulation marchande des lieux dont on a vu qu’elle était apparue dans les années 1980. Il s’agit bien de réserver, de consommer et de payer (via les centres de profits par exemple) des dispositifs techniques mis à disposition sur un marché interne ou externe. Dans le cas du co-working, le dispositif est à cet égard très clair puisque la grande majorité des utilisateurs, des indépendants surtout, louent sur un marché urbain l’usage transitoire d’un lieu et de ses équipements.

Conclusion

29Il y a près de 60 ans, le modèle du bureau paysager a ouvert une nouvelle perspective aux concepteurs et gestionnaires des espaces tertiaires. Il a favorisé l’émergence de professionnels spécialisés dans la conception et la gestion des bureaux. Ces derniers ont été, et continuent d’être les promoteurs de modèles d’aménagements qui sont tout autant des prescriptions sur les bonnes manières de travailler, relayant par là le discours du management tel qu’il s’exprime dans une littérature désormais bien connue pour la période considérée (Boltansky & Chiapello 1999). Les bureaux contemporains, qui apparaissent souvent comme des figures exemplaires de la modernité du travail, sont donc bien plus que ceux d’hier des outils privilégiés de mise en œuvre des orientations gestionnaires. Dans ce dialogue, des fabricants de mobiliers, des architectes, des spaces planneurs, des consultants auprès des entreprises utilisatrices jouent un rôle déterminant, bien que peu décrit. Dès les années 1950-1960, la question de la flexibilité s’est imposée avec suffisamment d’évidence pour constituer la référence des différents modèles qui se sont succédé, jusqu’à aboutir aujourd’hui à des principes où ce ne sont plus les lieux qui changent, s’adaptent, mais les hommes et leurs ressources. Ce relatif effacement du poids de l’aménagement ne signifie pas un retrait des solutions techniques. Au contraire, celles-ci sont portées par des acteurs qui soutiennent, sans paradoxe, un discours d’autant plus ferme sur la liberté, le détachement et l’usage intermittent des lieux. Sans doute faut-il y voir d’ailleurs une extension des prérogatives des acteurs du secteur, plus animateurs de lieux que concepteurs. Il y a certes souvent loin entre le modèle et sa réalisation. D’une part, toutes les entreprises n’adoptent pas les recommandations des aménageurs sans les adapter à leurs particularités ; d’autre part, les modèles évoluent moins vite que les nécessités liées au travail et à son organisation ; enfin, comme on l’a vu, les principes d’organisation de l’espace de travail sont parfois contestés par les utilisateurs, ce qui dans le meilleur des cas conduit à la révision des principes initiaux. Sur ce point, il conviendrait de doubler l’histoire que nous avons proposée de travaux monographiques faisant la chronique des échecs, des difficultés et des révisions que les modèles et leurs discours ont rencontrés au cours de la période que nous avons délimitée.

Haut de page

Bibliographie

ANACT (1976), L’Architecture industrielle, l’architecture de bureaux, et les conditions de travail, Montrouge, juillet 1976.

Allen Thomas J. et Peter G. Gersterberger (1971), Report of a Field Experiment to Improve Communications in a Product Engineering Departement; The Non-Territorial Office, Research Report, MIT Sloan School of Management.

Alter Norbert (1985), « Bureautique : des conséquences inattendues », Futuribles, décembre 1985.

Alter Norbert (dir.) (1986), Informatiques et management, la crise, La documentation française.

Boboc Anca, Kevin Bouchared, Valérie Deruelle et Jean-Luc Metzger, « Le coworking : un dispositif pour sortir de l’isolement ? », SociologieS, p. 2-19. [En ligne] https://sociologies.revues.org/4873

Boltanski Luc et Ève Chiapello (1999), Le Nouvel Esprit du capitalisme, Paris, Gallimard.

Boyer Robert et Jean-Pierre Durand (1998), L’Après-fordisme, Paris, Éditions Syros.

Brindel-Beth Sophie (1992), Immeuble « intelligents » : intégration architecturale des aspects techniques vue au travers d’études de cas, Paris, Plan construction et architecture, Ministère de l’Équipement, des Transports et du Logement.

Casnin Bernard (1974), dans Vincent Grenier (dir.), Rapport sur les espaces industriels, Ministère de l’Industrie et de la Recherche, Conseil supérieur de la création industrielle, Paris.

CFDT (1977), Les Dégâts du progrès. Les travailleurs face au changement technique, Paris, Le Seuil.

CFDT, Jean-Philippe Faivret, Jean-Louis Missika et Dominique Wolton (1980), Le Tertiaire éclaté. Le travail sans modèle, Paris, Le Seuil.

Dieter Jeager (1969), Improving Office Environment, Business Equipment Manufacturers Association (BEMA), Elmhurst (Illinois), Business Press Edition.

Duffy Franck (1994), « Lieux de travail, lieux du changement », dans Thérèse Évette, François Lautier, Michael Fenker, Arnaud Jolliton, Thierry Pillon (dir.), De l’atelier au territoire, Paris, L’Harmattan.

Duffy Frank (1988), « The Office Is the Computter », Management Today, May 1988.

Duffy Frank et Paul Stansall (1988), « La mutation des bureaux. Synthèse de l’étude Orbit 2 », Techniques et architecture, n° 378, juillet 1988.

Durand Jean-Pierre (2004), La Chaîne invisible. Travailler aujourd’hui : flux tendu et servitude volontaire, Paris, Le Seuil.

Environment and Behavior, « Special Issue Office Desing and Evaluation », Part I, vol. 14 n° 3, mai 1982 ; Part II, vol. 14, n° 5, septembre 1982.

Fenker Michael (2003), L’Espace : un mode de gestion de la dynamique organisationnelle, Thèse de doctorat, Paris, École Polytechnique.

Galletti Gérome (1992), Aux lieux du bureau. Tendance du Space-planning aux États-Unis, Paris, Plan construction et architecture, Ministère de l’Équipement, des Transports et du Logement.

Galloway Lee (1918), Office Management in Principles and Practices, New York, The Ronald Press.

Galloway Lee (1924), Organizing the Stenographic Departement, New York, The Ronald Press.

Gardey Delphine (2008), Écrire, calculer, classer. Comment une révolution de papier a transformé les sociétés contemporaines (1800-1940), Paris, La Découverte.

Giraud Bertrand (1988), L’Impact sur les espaces de bureau des technologies de l’information et de l’évolution des organisations, Paris, Plan construction et architecture, Ministère de l’Équipement, des Transports et du Logement.

Giraud Bertrand (1984), Quelle psychosociologie pour l’espace de travail ? Le cas des bureaux, Thèse de doctorat, Université de Paris IX Dauphine.

Hall Edouard T. ([1966] 1971), La Dimension cachée, Paris, Le Seuil.

Hermann Miller et Cie, L’Environnement bureau. L’avènement des systèmes, Hermann Miller et Cie, 1977.

Huet Agnés (1990), Immeubles intelligents et téléports, Paris, Eyrolles.

Le Génie des lieux 2016. Guide des bonnes pratiques pour la performance et le bien-être dans les espaces de travail, Paris, Génie des lieux Éditions.

Jeager Dieter (1969), « Office Landscape, a Systems Concept », Elmhurst (Illinois), The Business Press.

La Grève au Crédit lyonnais. Paris, février, mars, avril 1974. L’autre façon d’être un employé de banque, Lutte ouvrière du Crédit lyonnais, mai 1974 (tapuscrit).

Lallement Michel (2015), L’Âge du faire. Hacking, travail, anarchie, Paris, Le Seuil.

Leffingwell William Henry (1917), Scientific Office Management, A Report of Application of the Taylor System of Scientific Management to Offices, Chicago, A. Shaw Compagny.

Moussy Jean-Pierre, Georges Begot, Alain Delagrange, Antoinette Langlois, Daniel Mignot et Régine Vidal (1974), Le « mai » des banques, Paris, Éditions Syros.

Muldur Ugur, « La rationalisation du travail de bureau : le taylorisme avant la bureautique », dans Maurice de Montmollin et Olivier Pastre (dir.) (1984), Le Taylorisme, Paris, La Découverte, p. 227-241.

Neumann Cédric (2013), De la mécanographie à l’informatique. Les relations entre catégorisation des techniques, groupes professionnels et transformations des savoirs managériaux, Thèse de doctorat, Université Paris Ouest Nanterre La Défense.

Nivet Soline (2012), « Histoire du bureau, un siècle d’architecture », dans Catalogue de l’exposition Work in Process. Nouveaux bureau/nouveaux usages, Paris, Pavillon de l’Arsenal.

Omnès Cécile (2007), La Gestion du personnel du Crédit lyonnais (1863-1939). Une fonction en devenir (genèse, maturation et rationalisation), Bruxelles, P.E.I. Peter Lang.

Plessis Alain (2000-2001), « Recherches récentes sur l’histoire bancaire de la France à l’université de Paris X Nanterre », Recherches contemporaines, n ° 6, p. 7-20

Propst Robert (1968), The Office a Facility Based on Change, Herman Miller, USA.

Rey Françoise (1980), Les Tours bureaux, Montrouge, ANACT.

Schronen Danielle (2003), Le Management à l’épreuve du bureau. Concevoir un immobilier adapté aux besoins de l’entreprise, Paris, L’Harmattan.

Sommer Richard (1969), Personal Space, London, Prentice Hall.

Stone Philip J. et Robert Luchetti (1985), « Votre bureau ? C’est là que vous êtes ! », Harvard-L’expansion, n° 39, p. 34-54 (traduction de « Your Office Is Where You Are » (1983), Harvard Business Review, mars-avril, 1983).

Theves jacques (1973), Conception et psychosociologie du bureau paysager, Thèse de doctorat, Institut de psychologie sociale de Strasbourg, Université Louis Pasteur.

Van Meel Juriaan, Yuri Martens et Hermen Jan van Ree (2012), Aménagements tertiaires (2006), Paris, Éditions Charles Foster.

Verdier Éric, « La bureautique : néo- ou post-taylorisme », dans Maurice de Montmollin et Olivier Pastre (dir.) (1984), Le Taylorisme, Paris, La Découverte, p. 243-254.

Haut de page

Notes

1 Le secteur, entre industrie du bâtiment, du mobilier (bois, métal, plastique), et artisanat est peu étudié et mériterait un travail historique, au moins pour la période de l’après-guerre à aujourd’hui.

2 Au cours de la décennie précédente W. F. Whyte avait déjà souligné le rôle de l’espace dans les interactions au cours du travail (Whyte, 1949).

3 Très tôt le bureau paysage a également donné lieu à des recherches, principalement en psychologie sociale. Dans cette veine, voir J. Thèves, Conception et psychosociologie du bureau paysager, thèse, Institut de psychologie sociale de Strasbourg, Université Louis Pasteur, 1973. Sans doute la première thèse française sur le sujet.

4 Ce designer américain a tiré un ouvrage de ses travaux de recherche comme consultant pour H. Miller. Voir Propst R. (1968) en bibliographie.

5 À titre d’exemple synthétique de cette tendance : Environment and Behavior, « Special Issue Office Desing and Evaluation », Part I et Part II en bibliographie. À ce courant, il faut aussi rattacher les travaux de Sommer (1969) et d’Edouard T. Hall (1966 ; 1971 pour la traduction française).

6 La grève de 1925 a durée 8 semaines et rassemblé jusqu’à 20 000 manifestants à Paris – celle de 1974 rassemblera jusqu’à 50 000 personnes dans la manifestation du 28 mars.

7 Un compte rendu de ce mouvement a été donné par un groupe d’employés dans le document tapuscrit La Grève au Crédit lyonnais mentionné en bibliographie.

8 Ils ont surtout été décrits dans le cas de l’industrie, mais le changement de modèle vaut aussi pour le bureau.

9 Les immeubles précablés, intégrant toutes les fonctions dans un système unique de gestion, furent dénommés, dès 1977, smart building.

10 Voir aussi Giraud, 1988.

11 Revue Deskmag : http://www.deskmag.com/fr

Haut de page

Pour citer cet article

Référence électronique

Thierry Pillon, « Retour sur quelques modèles d’organisation des bureaux de 1945 à aujourd’hui », La nouvelle revue du travail [En ligne], 9 | 2016, mis en ligne le 02 novembre 2016, consulté le 25 juin 2017. URL : http://nrt.revues.org/2860 ; DOI : 10.4000/nrt.2860

Haut de page

Auteur

Thierry Pillon

Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne, CETCOPRA

Haut de page

Droits d’auteur

© Tous droits réservés

Haut de page
  • Logo La NRT est soutenue financièrement par
  • Logo CNRS INSHS
  • Logo Centre Pierre Naville - Université d'Evry
  • Logo Laboratoire Printemps (professions, institutions et temporalités)
  • Logo Centre Emile Durkheim
  • Logo Laboratoire lorrain de sciences sociales - Université de Lorraine
  • Logo IRISSO - Dauphine université Paris
  • Logo Multidisciplinaria de Estudios sobre el Trabajo (UMEST) - Universidad Autónoma de Querétaro
  • Logo La NRT est aussi reconnue et soutenue par
  • Logo HCERS
  • Logo Fondation Maison des sciences de l'homme
  • Logo DOAJ - Directory of Open Access Journals
  • Les cahiers de Revues.org