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Controverses : Peut-on penser le travail par le don ?

Le paradigme du don face aux nouvelles réalités du monde du travail

The gift paradigm facing new realities in the work world
El paradigma del don frente a las nuevas realidades del mundo del trabajo
Alain Caillé

Résumés

Alain Caillé resitue le paradigme du don que le Mouvement anti-utilitariste en sciences sociales (MAUSS) s’emploie à dégager depuis une trentaine d’années avant de montrer comment les lunettes du don permettent de mieux voir ce qu’il y a dans la boîte noire des organisations et de mieux lire par là même les ravages du néomanagement. À cette contribution répond celle de Norbert Alter dans le cadre du dossier Chorus « Peut-on penser le travail par le don ? »

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Texte intégral

1Le « paradigme du don » que le MAUSS (Mouvement anti-utilitariste en sciences sociales) s’emploie à dégager depuis une trentaine d’années, dans le sillage, notamment, et bien évidemment, de l’Essai sur le don de Marcel Mauss [2009, (1923-1924)], est à la fois d’une grande ambition et d’une grande modestie.

2D’une grande ambition puisqu’il fait l’hypothèse qu’on ne parviendra à bien comprendre le sens des questions et des réponses posées et apportées par la philosophie morale ou politique et par les sciences sociales, qu’en montrant comment sociétés, organisations et individus sont modelés – au minimum, sont aussi modelés – par ce que Mauss appelait la triple obligation de donner, recevoir et rendre. Comment le politique, i.e. le moment instituant d’un ensemble social, doit se comprendre comme l’intégrale des dons (ou des prises) que ses membres se font ou se refusent, et par lesquels ils deviennent précisément parties prenantes (et donnantes) de cet ensemble-là, et pas d’autres ensembles, structurés par d’autres dons. Comment, symétriquement, l’action des acteurs n’est intelligible que saisie dans un entrelacs toujours variable d’obligation et de liberté de donner, d’intérêt pour soi et d’intérêt pour autrui (d’aimance, d’empathie ou de sympathie). L’insistance mise sur le seul moment de l’obligation ou de la nécessité engendre les divers paradigmes holistes (structuralistes, fonctionnalistes, culturalistes, etc.). L’insistance sur le seul moment de la liberté ou sur celui de l’intérêt pour soi caractérise les paradigmes individualistes. Par rapport à ces deux paradigmes unilatéraux, si dominants dans les disciplines des sciences sociales, toujours proclamés dépassés en droit mais jamais dépassés en fait, le paradigme du don se présente comme un tiers paradigme, autrement dit comme un interdépendantisme généralisé – une pensée de la Wechselwirkung pourrait-on dire avec Simmel, – qui procède à une dialectisation systématique (mais asystémique) des pôles de l’obligation et de la liberté, de l’intérêt pour soi et de l’intérêt pour autrui.

3On pourrait d’ailleurs ajouter que ce tiers paradigme est aussi un quart paradigme si l’on fait place aux pensées, si influentes, non plus en science sociale mais en philosophie ou en théologie, du pur amour ou du sacrifice radical, qui de Platon à Lacan, ou de Fénelon à Derrida, Lévinas ou Marion, font de la radicalisation de l’intérêt pour autrui la figure à la fois du plus désirable et de l’impossible. À quoi le paradigme du don objecte que cette figure du plus désirable est hautement indésirable, menacée qu’elle est de basculer à tout moment dans le mal absolu (« qui veut faire l’ange… ») et, qu’en revanche, une certaine part de don ou de donation, i.e. de gratuité, incertaine, précaire, précieuse, est possible et en effet désirable. La richesse ou le bien mêmes. Ainsi posé, le tiers (ou quart) paradigme apparaît en fait comme le premier, et d’une certaine manière l’unique paradigme puisque, on le voit, les trois autres, vus sous cet angle, se présentent comme trois modalités, mal comprises et inconscientes, de son démembrement. Le holisme ne retient que le moment de l’obligation et l’hypostasie. L’individualisme que ceux de l’intérêt pour soi et/ou de la liberté et les hypostasie. La quête du pur amour ne veut connaître que de l’intérêt pour autrui, et l’hypostasie. Le paradigme du don, pour sa part, reconnaît ces quatre moments mais évite d’en fétichiser aucun.

4Mais le paradigme du don est également d’une grande modestie. Chacun des trois autres prétend, en effet, avoir réponse ultime à tout. « L’intérêt, l’intérêt, vous dis-je… » répond l’individualisme à toutes les questions, y compris dans certaines de ses variantes holistes (un certain marxisme, un certain freudisme qui en réifiant l’intérêt subjectif en font un fait de structure objectif). « Mais non, la structure (ou la culture, ou la fonction), la structure seule » objecte le holisme. « Hors le pur amour et le sacrifice, point de salut » rétorquera une certaine phénoménologie théologique.

5Le paradigme du don, pour sa part, ne prétend pas savoir à l’avance ce qui détermine l’action en dernière instance, de l’intérêt, de la structure, de la liberté ou de l’amour. Il ne se présente nullement comme ayant réponse à tout, mais question à tout. Question ouverte à investigation empirique. En cela il est du côté des sciences sociales. Il reconnaît principiellement la part d’indétermination de l’action, sa malléabilité intrinsèque qui peut la faire pencher selon les moments ou les contextes d’un côté ou de l’autre. Mais ses questions sont également ouvertes à investigation théorique. À commencer par l’interrogation sur le concept même de don, de liberté. Si le paradigme du don est modeste, c’est à la mesure même de son ambition. Puisque c’est l’ensemble des questions posées à l’homme et à la société qu’il convie à regarder en chaussant les lunettes du don (Chanial, 1989), et qu’il ne prétend pas connaître les réponses à l’avance, force lui est de reconnaître qu’il n’en est qu’à ses tout débuts et qu’à peu près tout reste à faire.

6On aura compris que je prends ici mes précautions. Je me sens largement incompétent pour répondre à la question de savoir quelles peuvent être « les “vertus heuristiques” de la théorie du don pour appréhender le monde du travail et ses mutations ». N’étant en rien spécialiste de ce champ et le paradigme du don n’ayant pas réponse à tout à l’avance, je ferais certainement aussi bien de me taire. Sur un mode prospectif et interrogatif, j’aimerais pourtant proposer trois séries de remarques sur ce thème.

Comment Norbert Alter nous montre ce qu’il y a dans la boîte noire des organisations

7En matière de sociologie du travail et des organisations, la principale contribution d’inspiration maussienne, mettant en œuvre le paradigme du don, est indubitablement celle de Norbert Alter. Ses précédents livres allaient déjà dans cette direction mais c’est avec son Donner et prendre. La coopération en entreprise (2009) qu’il rassemble les fils et nous offre pour la première fois les outils, précieux, qui permettent de regarder le monde des organisations et de l’entreprise à travers les lunettes du don. Et la vue qui en résulte est saisissante. Totalement décalée par rapport aux analyses courantes (et a fortiori par rapport aux recettes de management enseignées dans les écoles de commerce). Mais qui permet de les comprendre toutes, en principe, même s’il reste à effectuer sous ce prisme un travail de relecture systématique de l’histoire des doctrines en la matière.

8On pourrait dire en effet que depuis l’enquête d’Elton Mayo en 1929-32 aux ateliers Hawthorne de la Western Electric et la fondation de l’École des Relations industrielles, sociologues, psychosociologues, économistes du travail ou gourous en management, californiens, saturniens, chantres de la culture d’entreprise ou autres, passent leur temps à redécouvrir toujours la même chose mais sans parvenir à clairement l’identifier : la clé de l’efficacité et de la réussite ne réside pas seulement, ni même peut-être principalement dans la mise en place d’une hiérarchie de commandement ou d’une division des tâches formellement rationnelles, ou dans l’adoption d’un bon système de rémunérations, mais, autant ou plus, dans une certaine capacité à mobiliser l’énergie et les motivations des salariés ou des membres de l’organisation. L’idée principale en la matière a été formulée dès le début par Elton Mayo et ses disciples. Les dirigeants croient que la quasi-totalité de l’efficacité résulte de la qualité de la structure formelle de l’entreprise, de son organigramme officiel. Ils s’en attribuent donc tout le mérite. Alors que comme le montraient les études menées à la Western Electric, l’essentiel se joue en fait dans la structure informelle, non visible de l’entreprise, dans l’ensemble des relations de personne à personne.

9Mais pourquoi en est-il ainsi ? Et comment ? Aussi longtemps qu’on n’a pas répondu à cette question, on reste plongé dans le mystère ou dans les explications plus ou moins tautologiques. Ce qui agit, pense-t-on, c’est le « moral ». Le moral d’une entreprise, d’une organisation ou d’une équipe. Avec un bon moral, on aura de bons résultats. Et, certes, on a là affaire à un élément décisif (même si un excès de moral peut se révéler aussi inopérant que son défaut). Mais de quoi se compose-t-il ? Comment se forme-t-il, ou disparaît-il ? S’il suffisait à un entraîneur ou à un coach de dire à tous moments : « Allez-y les gars. Gardez le moral », ça se saurait. On touche là à un facteur explicatif qui relève de l’apparemment inexplicable. On le retrouve partout. Ainsi les économistes ont-ils pris l’habitude, pour expliquer la croissance d’un pays, une fois leur part faite à la quantité de travail ou à la quantité de capital investie, de parler de « facteur résiduel ». Un facteur résiduel auquel on a parfois attribué jusqu’à 80 % des sources de la croissance. Un gros « résidu », en vérité. À moins qu’il ne s’agisse du « capital social », etc.

10Le grand mérite des analyses de Norbert Alter est de faire apparaître ce qu’il y a dans la boîte noire. Au cœur de la structure informelle de l’organisation et des relations de personne à personne, comme à la racine de la mobilisation au profit des objectifs de l’organisation, on trouve l’esprit du don. À la fois l’obligation et le désir (ou le plaisir) de donner et/ou de se donner. De s’adonner. Plus précisément, comme Alter le rappelle ici même, la triple obligation de donner, recevoir et rendre se structure selon deux dimensions, l’une horizontale et l’autre verticale. Horizontalement, on trouve l’ensemble des relations de don et contre-don entre collègues, l’échange des tours de main, des savoir-faire, des petites informations pratiques, des soutiens psychologiques, des marques d’amitié, d’identité ou d’appartenance, les loyautés ou les trahisons, etc. Tout ceci relève à titre principal de la logique de l’intérêt pour autrui, ou encore de la camaraderie, de l’amitié et de la solidarité. Verticalement, il faut prendre en compte la capacité à se mobiliser pour l’organisation, que ce soit par plaisir, par devoir ou par intérêt. On pourrait ici parler, plutôt que de don, d’adonnement.

11Peut-être, pour faire pendant avec la théorie donatiste du politico-religieux (Caillé, 2009, chapitre 6), faudrait-il aussi distinguer une troisième dimension, transversale (ou diagonale), renvoyant à l’inscription de l’organisation dans une communauté politique ou culturelle plus générale et englobante. C’est à travers cette troisième dimension que jouerait l’« effet sociétal » jadis distingué par Marc Maurice, François Sellier et Jean-Jacques Sylvestre (1982), ou le rôle de l’enracinement culturel analysé par Philippe d’Iribarne (1989). Par exemple, dans le cadre du travail au sein d’une administration particulière, il est clair que le dévouement plus ou moins grand des fonctionnaires au service public en général joue un rôle tout à fait essentiel.

Ravages du Néomanagement

12Une fois ces considérations posées, on se retrouve mieux armé pour jeter un regard critique sur les nouvelles normes de gestion qui règnent désormais en maîtres un peu partout, dans les entreprises, comme dans les administrations (via le New Public Management et la Révision Générale des Politiques Publiques) ou dans les mutuelles ou les grandes associations. Réduites à l’essentiel, elles consistent à mettre en place une concurrence la plus étendue possible entre les membres de l’organisation et à la performer et à l’arbitrer à travers un reporting quantitatif systématique. Chacun se voit désormais sommé en permanence d’attester quantitativement de son efficacité (ou de son « utilité sociale » dans le cas des associations) en remplissant des batteries d’indicateurs. Bien souvent plus loufoques ou étrangers à la réalité concrète du travail les uns que les autres. Or, sauf s’il s’agit à la suite d’une LBO (leveraged buy-out) de dépecer une entreprise avant de la revendre quelques années après en ayant dégagé les 15 à 20 % de rentabilité annuelle requis, il n’est pas besoin d’être très expert pour constater que ça ne marche pas. Que les recettes supposées sophistiquées des écoles de management, toutes organisées autour du reporting, échouent très largement (Dupuy, 2010). Le néomanagement, partout triomphant, présente en effet trois séries de défauts majeurs qui font système et se renforcent les uns les autres.

  • Cette mise en concurrence de tous avec tous, cette gestion par le stress, crée un climat extraordinairement tendu qui conduit à la détestation du travail et se révèle suicidogène, comme on l’a vu chez Renault ou à France Telecom.

  • La quantophrénie généralisée, cette tentation de traduire la totalité de l’activité en données quantifiables, engendre un sentiment, et souvent une réalité d’absurdité parfaite. Les indicateurs quantitatifs retenus sont en effet le plus souvent extraordinairement arbitraires. On le voit, par exemple, dans l’évaluation bibliométrique de la valeur scientifique des chercheurs. Même dans le domaine des sciences exactes une même revue peut voir son rang osciller de la première à la deux cent ou trois centième place mondiale selon les indices. Ou encore, autre exemple parmi des milliers, le Ministère des Affaires étrangères évalue désormais en partie l’efficacité de ses services par exemple au nombre de télégrammes qu’ils expédient. Ils en expédient donc désormais trois là où un seul suffisait hier. Où l’on retrouve des équivalents de la défunte planification soviétique, qui incitait à produire, par exemple, les chaussures les plus lourdes possibles puisque les résultats de l’entreprise étaient évalués au poids. Plus généralement, la quantophrénie galopante incite tout le monde à améliorer sa cote sur l’instrument de mesure, aussi arbitraire soit-il, quitte à diminuer son efficacité ou sa productivité effectives. L’esprit du travail bien apprécié parce qu’obtenant une bonne mesure se substitue à l’amour du travail bien fait.

  • Plus généralement encore, cette subordination du travail à son évaluation quantifiée permanente tend à donner systématiquement le privilège aux motivations extrinsèques sur les motivations intrinsèques. À l’intérêt instrumental, l’« intérêt à », sur l’intérêt passionnel, l’« intérêt pour » [Caillé, 2005 (1994), 276]. L’intérêt instrumental renvoie aux motivations de salaire, de pouvoir ou de prestige. Il est extrinsèque à l’action, à l’activité ou au travail particulier effectués puisque ces motivations sont les mêmes dans tout type de travail ou d’activité. Ressortissent, au contraire, aux motivations intrinsèques, à l’« intérêt pour », toutes les incitations à faire ce que l’on fait par sens du devoir (obligation), par affection, amitié, camaraderie avec les membres du collectif ou solidarité avec les destinataires de son action, ou, enfin, par plaisir de la liberté et de la créativité éprouvées dans l’action ou le travail particulier. Où l’on retrouve la relation de don et de contre-don avec les autres, et la dimension d’adonnement au travail et à l’organisation. Disons-le encore autrement : les motivations intrinsèques renvoient à l’intérêt pour soi, les motivations extrinsèques à l’obligation, à l’intérêt pour autrui et à la liberté. De même qu’un sujet individuel ne trouve son harmonie, ne devient pleinement sujet, qu’en réalisant un certain équilibre entre ces quatre mobiles de l’action, de même toute organisation de l’action collective à la fois socialement recommandable et économiquement efficace suppose qu’il soit fait place à ces quatre mobiles de l’action. Dans des proportions évidemment variables selon les cas d’espèce et les buts spécifiques de l’organisation.

La gratuité partout et nulle part

13On pourrait croire que c’est dans le domaine des entreprises privées et des grands groupes capitalistes que le cumul de ces trois défauts majeurs de la Nouvelle Gestion – gestion par le stress de la concurrence généralisée, quantophrénie inhérente aux reportings et liquidation des motivations intrinsèques du travail – sont les plus avancées. Or c’est loin d’être nécessairement le cas. Administrations, mutuelles ou grandes associations, qui devraient, en conformité avec leurs idéaux, appliquer d’autres règles de fonctionnement, se montrent souvent désormais les plus zélées dans la mise en œuvre de la nouvelle doxa gestionnaire, avec dix ou vingt ans de retard sur le secteur concurrentiel, alors même que certaines grandes entreprises découvrent ou redécouvrent qu’aucune action collective organisée ne peut fonctionner sans une part de gratuité et de jeu. De ludisme d’une part, et de marge de jeu de l’autre. Sans faire sa place, autrement dit, à l’esprit du don.

Conclusion

14Les analyses de Norbert Alter nous permettent de faire un pas considérable et de commencer à explorer ce qu’il y a à l’intérieur de la boîte noire des organisations, derrière le « moral », la culture d’entreprise, le capital social, etc. À chaque fois, ce que l’on trouve, c’est un agencement, ou une série d’agencements de réseaux structurés par des mises en œuvre particulières de la triple obligation de donner, recevoir et rendre. Dans ce sillage, il est tentant d’amorcer deux pas complémentaires.

15Un premier pas, à cheval entre la théorie économique, la philosophie et la sociologie, consisterait à se demander dans quelle mesure le taux de profit intrinsèque d’une organisation (ou le taux de rendement d’une équipe) n’est pas proportionnel au quantum de dons et d’adonnements qui y sont déployés. Après tout, Léon Walras l’avait bien montré, si chaque facteur de production est rémunéré selon sa productivité marginale, alors, à l’équilibre, il ne peut pas exister de profit. Il ne peut donc y avoir de surplus que comme résultat émergent d’une gratuité, ou comme résultante de l’entrecroisement des dons. Disons-le autrement, en prenant appui sur l’économiste George Akerlof qui, le premier dans sa discipline, a attiré l’attention sur la part de don qui se glisse dans le contrat de travail (Akerlof, 1984). Si chaque salarié, chaque membre de l’organisation ou de l’équipe ne fait que ce qu’il est explicitement payé pour faire, que ce qui est stipulé dans l’organigramme officiel, si chacun ne fait circuler que les matières premières, les informations ou les ballons qu’on lui demande a priori de transmettre, sans jamais prendre lui-même l’initiative de communiquer ce qu’il sait pouvoir être précieux pour les autres, en faisant juste son travail et rien de plus, alors la rentabilité de l’entreprise ou l’efficacité de l’organisation ou de l’équipe seront au mieux nulles ou moyennes. A fortiori, si un acteur garde volontairement, pour lui nuire, une information qu’il sait utile à un collègue, ou un ballon qui permettrait à un partenaire de marquer un but, alors la rentabilité de l’entreprise ou le rendement de l’équipe deviendront négatifs. Ce ne sera plus seulement que les motivations extrinsèques se seront substituées aux motivations intrinsèques mais que, ce faisant, elles auront engendré des motivations intrinsèques négatives.

16Du coup, le deuxième pas à accomplir, qui permet de rejoindre les préoccupations légitimes des gestionnaires, est de se demander ce qu’il faut faire quand le climat qui règne au sein de l’organisation rend la coopération impossible ou difficile. Quand les motivations intrinsèques, le sens du devoir, l’amitié et le plaisir du travail bien fait ne suffisent pas, ce qui est quand même le cas le plus fréquent. Comment y remédier ? Autrement dit, quand il faut faire entrer en jeu à la fois la motivation par le salaire, le prestige (avec les politiques de la reconnaissance) et par la contrainte hiérarchique ? Pour y voir plus clair dans ce type de questions, il sera important de développer des analyses typologiques des organisations qui permettent de comprendre la place qu’y tiennent ou que devraient y tenir les quatre mobiles de l’action dégagés par le paradigme du don : l’obligation et la liberté-créativité, d’une part, l’intérêt pour soi et l’intérêt pour autrui, de l’autre.

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Bibliographie

Akerlof George (1984), « Labor contracts as partial gift exchange », in An Economic Theorist’s Book of Tales, Cambridge, Cambridge University Press.

Alter Norbert (2009), Donner et prendre. La coopération en entreprise, Paris, La Découverte/MAUSS.

Caillé Alain (2009), Théorie anti-utilitariste de l’action. Fragments d’une sociologie générale, Paris, La Découverte/MAUSS.

Caillé Alain (2005 (1994)), Don, intérêt et désintéressement. Bourdieu, Mauss, Platon et quelques autres, Paris, La Découverte/MAUSS.

Chanial Philippe (2008), La société vue du don. Manuel de sociologie anti-utilitariste appliquée, Paris, La Découverte.

Dupuy François (2010), Lost in Management, Paris, Le Seuil.

d’Iribarne Philippe (1989), La logique de l’honneur, Paris, Le Seuil.

Maurice Marc, François Sellier et Jean-Jacques Silvestre (1982), Politique d’éducation et organisation industrielle en France et en Allemagne, Paris, PUF.

Mauss Marcel (2009 (1923-1924)), Essai sur le don, Paris, PUF.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Alain Caillé, « Le paradigme du don face aux nouvelles réalités du monde du travail », La nouvelle revue du travail [En ligne], 1 | 2012, mis en ligne le 10 décembre 2012, consulté le 22 mai 2017. URL : http://nrt.revues.org/302 ; DOI : 10.4000/nrt.302

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Auteur

Alain Caillé

Université Paris Ouest-Nanterre La Défense

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