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Controverses : Peut-on penser le travail par le don ?

L’utilité de la théorie du don

The utility of gift theory
Utilidad de la teoría del don
Norbert Alter

Résumés

Norbert Alter explique l’utilité et l’actualité de la théorie de Marcel Mauss pour penser la coopération en entreprise et l’engagement au travail. Il revient sur ses qualités heuristiques et sa portée critique nécessaires à mobiliser pour donner des clefs de compréhension et d’action au monde du travail. À cette contribution répond celle d’Alain Caillé, « Le paradigme du don face aux nouvelles réalités du monde du travail. Quelques remarques »

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Texte intégral

1Marcel Mauss lui-même tendait à concevoir ses travaux ethnologiques comme spécifiques à un univers archaïque, socialement et économiquement distinct de nos sociétés modernes. Pourtant, bon nombre des concepts et théories élaborées « là-bas », prennent force et sens « ici ». Le succès des thèses maussiennes développées depuis une dizaine d’années en sociologie, ou en sciences de gestion par le courant des Critical Management Studies, en donne un bon exemple. Parallèlement, on met en évidence l’intérêt de reconnaître et de transmettre cet héritage pour mieux comprendre la sociologie de la famille, de la religion, des marchés, du care, des phénomènes associatifs ou du monde des organisations (Chanial, 2008). J’ai personnellement participé à ce mouvement en reprenant les principaux éléments de la théorie de Mauss, et plus largement, du don et du contre-don, pour penser la coopération en entreprise, sur le plan horizontal (entre pairs) et sur le plan vertical (entre salariés et employeurs). Ce choix correspond à la volonté d’ouvrir la boîte noire que repèrent tous les sociologues du monde du travail lorsqu’ils se trouvent confrontés aux trois questions suivantes : quel est le contenu réel, concret, des liens sociaux qui unissent les individus au travail ? Qu’est-ce qui amène des individus, y compris des égoïstes, à sacrifier leurs avantages organisationnels au profit d’un bien collectif ? Comment se fait-il que les directions des entreprises se trouvent généralement incapables de reconnaître cet engagement et de le célébrer ? (Alter, 2002 ; 2009)

Les vertus heuristiques de la théorie du don

2À coup sûr, l’un des éléments les plus spécifiquement archaïques, dans la théorie du don, se nomme le « hau », l’esprit du donateur, qui, étant incorporé dans la chose donnée, oblige celui qui la reçoit à la rendre, sous peine de confisquer l’âme du donateur. Longtemps critiquée par une bonne partie des ethnologues eux-mêmes, cette perspective, revisitée par les excellents travaux de Mark Rogin Anspach (2002) permet pourtant de comprendre concrètement les raisons pour lesquels il devient possible de sortir de l’impasse théorique de la réciprocité simple (A/B, B/A) pour aborder celle de la réciprocité élargie (A/B/C/D/M/A). On sait analyser sociologiquement les relations d’échange entre deux individus, ou même l’ensemble des échanges des individus dans un même système social, qui correspond au champ d’investigation de la sociologie des réseaux. Mais on a du mal à comprendre ce qui, dans une organisation, amène A à donner à B en sachant que B ne rendra pas directement, mais donnera à son tour, et qu’un jour, mais sans que l’on sache quand ni avec quelle valeur, M donnera à A. Pourtant les observations empiriques indiquent très souvent des situations de ce type : l’infirmière A améliore l’hygiène de son couloir et cela profite à l’ensemble du service des soins, mais personne ne rapporte explicitement cette meilleure qualité à l’action de A. La consultante B transmet des slides, dont la conception lui a demandé beaucoup d’efforts, à l’ensemble des membres du colloque, alors qu’elle connaît l’ingratitude de la plupart d’entre eux. Demander à ces personnes les raisons de leur geste amène à se trouver confronté à ce qui peut être entendu comme des prénotions (« je préfère donner que recevoir », « ça me fait plaisir de donner »), sauf à considérer ces expressions avec un intérêt anthropologique, ce que font la majorité des chercheurs qui mobilisent le paradigme du don.

3Cette perspective, parfaitement analysée et synthétisée par François Flahaut (2002) et Jacques Godbout (2007) ouvre des horizons théoriques et empiriques considérables, que j’associe directement au monde du travail. Les individus ne donnent pas à l’autre mais à un « Tiers » qui les rassemble, que celui-ci se nomme métier, mission, projet, groupe, établissement ou réseau. Participer au fonctionnement collectif de ces ensembles, sans compter ce que l’on y investit, permet d’accéder au « sentiment d’exister » collectivement, au sentiment de fusion avec les autres membres du collectif de travail. Chaque échange, ou chaque don, amène en effet à comprendre et à ressentir que l’association des hommes produit la capacité à rendre les règles de la vie organisationnelle plus intelligentes et plus légitimes que leur seule observation, et que cette capacité fait société. Ces échanges, ainsi que leur effet, procurent un « plaisir » directement tiré de la capacité collective à produire un sens subjectif et objectif en nourrissant les liens de dimensions cognitives, affectives et symboliques. S’il existe bien un espace, étriqué, pour trouver du plaisir au travail, il s’agit de celui-ci, qui permet de s’engager sans compter, avec les autres.

4On comprend alors bien les vertus heuristiques de la triple obligation définie par Mauss [1991 (1923-1924)] : donner, recevoir et rendre. À l’intérieur des collectifs de travail se déroule toute une série d’échanges obéissant à ces prescriptions archaïques. « Donner une information » à un collègue représente exactement le contraire de « transmettre une information » à un collègue : dans le premier cas le don repose sur un acte libre, manifestant, par son existence même, sa capacité à dépasser les conventions et procédures et à honorer un lien ; à l’inverse, transmettre une information coïncide avec les procédures de coordination et ne représente pas un acte volontaire mais un acte obligé. Donner, de ce point de vue, représente une manifestation de la liberté, ou de la prise de liberté. Le « recevoir » presque systématiquement oublié dans la sociologie des réseaux et la sociologie économique, et parfois même dans l’anthropologie du don, représente pourtant une dimension fondamentale de l’échange.

5Georges Bataille (1949) a certainement le mieux compris la force de cette idée en développant le principe de la « dépense ». Dans le domaine amoureux ou religieux par exemple, ce qui fait la valeur d’une chose représente exactement le contraire de son utilité positive : c’est en dépensant une somme considérable pour un bijou destiné à la personne aimée qu’on manifeste son sentiment, c’est en dépensant une somme considérable pour construire une église qu’on honore Dieu. Ce qui fait la valeur du lien représente ainsi le sacrifice consenti pour le créer et le faire vivre : un lien ne peut être conçu comme le moyen d’échanger des biens ; il suppose d’y consacrer des richesses, de les « consumer » pour le faire vivre. Le rapport avec les pratiques professionnelles est mille fois évident : pour célébrer une relation, la création d’un lien ou pour en vérifier la constance, les individus « flambent » une partie des richesses de l’entreprise. Ces dépenses peuvent prendre la forme de bavardages, de pauses café un peu longues, de réunions inutiles, de rencontres extérieures coûteuses et sans « objectif opérationnel ». Toutes ont pour finalité de manifester la force du lien en dépensant sans trop compter pour en indiquer sa valeur et en devenant « complices » de cet acte transgressif. Le troisième verbe du triptyque, « rendre », ne représente bien évidement que le fait de donner à son tour ; mais il intègre aussi l’idée que le lien, ainsi constitué, va permettre de faire circuler des échanges entre personnes et non entre « fonctions ». La récurrence du donner, recevoir et rendre crée ainsi une complicité entre les personnes qui échangent, et dans les deux sens de ce terme : d’une part elles se trouvent complices de commettre des entorses aux règles de gestion en « gâchant» du temps de travail au bénéfice de leurs relations, d’autre part elles n’ont plus besoin de se parler pour se comprendre, elles n’ont plus besoin de connaître les modalités de la coordination technique pour parvenir à coopérer efficacement.

6Il demeure que cette forme de « régulation autonome », si elle a pu jusqu’aux années 90 expliquer l’existence d’un pacte social entre employeurs et salariés (Reynaud et Reynaud, 1996 ; Alter, 2011), butte dorénavant sur une conception managériale construite sur l’idée d’équilibre instantané du rapport entre contribution et rétribution et d’indépendance des partenaires, qui ne se doivent rien d’autre que ce qui est prévu par le contrat de travail. Plus largement, la régulation se délite progressivement sous l’assaut des trois crédos managériaux contemporains. Le premier, qui reprend à la lettre les principes de Taylor indique qu’il faut lutter contre la « flânerie » et donc réduire les bavardages et autres moments de célébration du lien. Le second reflète une pensée gestionnaire dogmatique, incapable de corriger ses excès : le contrôle de gestion indique ainsi qu’« on ne gère bien que ce que l’on mesure » ; et comme on ne sait pas mesurer la valeur du lien social, on l’éradique. Le troisième touche à la « morale managériale » qui considère que les formes de manifestation de la vie collective au travail (espaces de rencontre dans les ateliers ou les bureaux, festivités interpellant symboliquement la légitimité hiérarchique ou temps explicitement perdu pour manifester la centralité des liens sociaux) représentent des expressions « politiquement incorrectes ».

Le don contre-don : quel tiers paradigme ?

7L’analyse du travail et des organisations ne peut être simplement reliée à un type de régime économique donné, parce qu’il existe d’infinies variétés de mise en œuvre de la logique capitaliste, ou socialiste ou associative. Faire l’hypothèse inverse amène à rejoindre la dogmatique managériale dominante qui explique que toutes les décisions concernant les ressources humaines et l’organisation, la qualité de vie au travail et les indicateurs de performances, se trouvent déterminées par la situation de marché dans laquelle se trouve la firme. Plusieurs responsables d’entreprises publiques dans lesquelles ont eu lieu des suicides professionnels ont ainsi expliqué que la rigueur des mesures en matière de mobilité, associée à des méthodes de suivi des performances individuelles qui détérioraient le lien social, résultaient de la mondialisation, de la « concurrence économique effrénée » (Alter, 2011). Du côté du sociologue comme de celui du directeur d’entreprise, il faut accepter d’utiliser des théories de « moyenne portée » pour comprendre la responsabilité et l’autonomie des acteurs, les phénomènes de domination et d’exclusion qui caractérisent leurs postions, ainsi que la forme et le contenu de leur engagement. Cette idée signifie que la connaissance du travail et des organisations doit associer aux logiques macrosociologiques et macroéconomiques le niveau « méso » ou « micro » de leur mise en œuvre concrète. Plus concrètement, cela suppose de remplacer des hypothèses standards par l’observation des phénomènes, pour comprendre, par exemple, ce qui fait que l’état-major d’une entreprise en négligeant de tirer parti du « travail réel », de le valoriser en célébrant son existence, adopte une position antiéconomique, défavorable au capitalisme.

8La théorie du don s’accorde parfaitement avec cette perspective parce qu’elle représente un « tiers paradigme » (Caillé, 2000), le terme de « tiers » devant ici être compris dans sa double signification. Il s’agit d’un « autre » paradigme sociologique qui surmonte les insuffisances de l’individualisme méthodologique et du holisme pour mettre en évidence qu’entre la liberté et l’opportuniste d’une part, la contrainte et la domination d’autre part, il existe une place pour la conscience, la volonté et le plaisir de s’associer et de « faire société ». L’avantage de cet « autre » paradigme consiste par ailleurs à pouvoir penser autrement les régulations centrales des sociétés et d’y développer des projets politiques spécifiques. On sait que cette conception de la sociologie a animé l’œuvre et la vie de Durkheim et de Mauss, autant que leurs recherches académiques. Les travaux de la revue du MAUSS intègrent explicitement cette double perspective. Mais l’idée de « tiers paradigme » peut être lue autrement, en considérant le terme de « tiers » comme extérieur, et non supplémentaire, aux deux précédents. Le paradigme maussien ne se substitue ainsi pas à l’individualisme ou au holisme, pas plus qu’il ne les intègre ; il permet plutôt de regarder autrement ce qu’ils identifient et observent, à partir d’une position de tiers, comme l’avocat, l’ami ou le psychanalyste qui analysent le fonctionnement d’un couple.

9Le travail de mise en évidence des logiques de domination ou des logiques utilitaires a en effet largement développé des arguments respectifs, en consacrant une bonne partie des efforts à renforcer des arguments antagoniques. Du coup, l’analyse des échanges selon la perspective du don contre-don a longtemps été oubliée, alors qu’elle éclaire assez aisément des régulations et des acteurs qui représentent pourtant des phénomènes majeurs. Par exemple, la mobilisation du concept de « fait social total » (Mauss, 1991) amène à comprendre la compétence comme un système d’échange collectif dans lequel « tout circule », des informations techniques, des savoir-faire, du temps de travail, des alliances stratégiques, des réputations, des représentations du monde, des croyances, de la reconnaissance ou des marques d’affection, de mépris ou de soutien. L’ensemble de ces échanges produit la « compétence collective », mais il produit simultanément les liens qui constituent les collectifs de travail (Alter, 2009). Cette analyse reprend de manière fidèle la figure du système d’échange « kula » décrit par Bronislaw Malinowski (1989) à propos de la société trobriandaise dans laquelle « tout circule », croyances, personnes, outils, temps de travail, alliances stratégiques ou matrimoniales. En faisant l’hypothèse que l’archaïsme habite nos comportements de modernes, et y compris dans des formes d’organisation rationalisées de manière scientifique, on parvient ainsi à sortir de définitions de la compétence solidement conçues sur un plan théorique mais trop dépendantes des concepts spécialisés et indigènes (appartenant au village spécifique du monde du travail) pour rendre compte de la portée empirique du phénomène observé.

10De manière plus générale, la mobilisation de ce tiers paradigme a une portée critique considérable puisqu’il permet d’indiquer d’une part que les hommes n’ont pas une conscience de la réalité de leurs échanges et d’autre part que ce système d’échanges représente une richesse économique et sociale largement inexploitée. Malinowski écrivait ainsi à propos des Trobriandais : « Ces hommes n’ont aucune conscience des lignes directrices de leurs structures sociales. Ils connaissent les mobiles qui les poussent, les fins qu’ils poursuivent dans leurs actions individuelles et les règles qui conditionnent celles-ci, mais la manière dont tout ceci prête forme à l’ensemble de l’institution collective dépasse le niveau de leur entendement. Aucun indigène, même le plus intelligent, ne se fait une idée claire de la Kula en tant que vaste institution sociale organisée, ni, à plus forte raison, de son rôle et de ses implications sociologiques » (op. cit., p.141). Le même type de formule, à la lettre, peut sans aucune difficulté être appliqué à la conscience des dirigeants : ils ne connaissent ni ne reconnaissent la valeur des échanges sociaux qui nourrissent l’organisation, le travail et la compétence.

11Le déni du don dans les organisations, et même son interdiction (Alter, 2010) ne repose donc pas sur des raisons économiques mais sur des raisons culturelles. Interdire aux salariés de perdre du temps pour créer et entretenir des liens sociaux consiste très précisément à détruire un capital, celui de la compétence collective, qui est pourtant gratuitement donné au métier, à la mission ou au projet, et dont bénéficie finalement l’entreprise. La portée critique de la théorie du don se trouve ici : plus qu’une lecture économique des fondements de l’inégalité sociale, de la violence des systèmes de domination ou des catastrophes écologiques, elle propose une lecture indépendante des déterminations historiques ou naturelles et renforce donc la responsabilité des acteurs dominants d’un système social. Mais simultanément elle repère une multitude de ressources détruites, ou cachées dans les plis des secrets professionnels pour indiquer l’existence d’un trésor inexploité, celui de la volonté de faire société, et même de la faire, informellement. De ce point de vue, la mobilisation de la théorie du don dans l’analyse du travail et des organisations correspond plus à une « énonciation » (celle des possibles) qu’à une dénonciation (celle des pratiques). Encore faut-il être un peu prudent sur cette dernière affirmation : trop souvent, les sociologues qui mobilisent la théorie du don demeurent fidèles à l’idée (fausse) de Mauss qui expliquait que sa théorie valait surtout pour les populations « primitives », celles qui valorisent explicitement le don ; ils cherchent ainsi trop souvent le don dans le monde associatif ou les relations familiales, alors qu’il se niche, tout autant, au cœur même des activités capitalistes.

Double vérité du don, double vérité du travail

12Si les pratiques de don, de générosité et d’engagement collectif peuvent se retrouver à l’intérieur des entreprises, elles n’en excluent ni la violence, ni la domination, ni, surtout, la manipulation. J’ai, pour cette raison, donné le titre de Donner et prendre à mon livre : on peut donner, mais on peut prendre. On peut même donner pour mieux prendre, donner un peu pour prendre beaucoup.

13Plus la capacité altruiste se manifeste dans une organisation, plus elle mobilise simultanément une logique égoïste. Trois raisons expliquent cette ambivalence. La première est de nature épistémologique : si on a longtemps distingué le don antagonique (le potlatch), du don pacifique, la majorité des chercheurs s’accorde aujourd’hui pour considérer que tout don représente à la fois une marque de considération et de mépris, d’alliance et d’opposition, de confiance et de trahison potentielle. Bien évidement chaque relation tend plutôt vers l’une des deux polarités et se réoriente régulièrement, en fonction de l’évolution des échanges. Une situation aussi simple que de donner un « coup de main » à un collègue intègre à l’évidence cette double dimension : je peux l’aider de manière sympathique, attentive, mais je peux aussi l’aider de manière mécanique et distante ; et je peux changer de registre s’il modifie la nature du lien qui nous associe. La seconde raison qui explique l’intrication de la logique antagonique et de la logique pacifique du don tient à l’ambivalence des relations de travail entre pairs. Celui qui, dans un groupe de travail, adopte un comportement totalement altruiste, auprès de l’ensemble des personnes de l’entreprise, dilapide rapidement son capital social et même celui de son équipe de travail : il se trouve pillé, et donc abandonné par ses pairs. Mais celui qui adopte un comportement uniquement égoïste ne réussit pas mieux à protéger ou développer son capital, parce qu’on ne lui fait pas confiance, que l’on éprouve pas de sympathie pour lui (Godbout, 2008) et qu’il ne permet pas d’accéder au « sentiment d’exister ». La norme, en matière de relations de travail participe donc de l’ambivalence des normes (Alter, 2000), bien plus que de l’intégration d’une norme (Reynaud, 1989). La troisième raison qui assure la permanence de cette ambivalence tient à la nature des relations entre salariés et employeurs, laquelle, concrètement, associe trois logiques : les salariés donnent indirectement à l’entreprise leur compétence collective ; le management en amont (celui qui édicte les politiques et les procédures de leur mise en œuvre) « prend » ce trésor mais ne rend rien en échange ; le management en aval (celui qui met en œuvre les politiques) tolère des espaces, des formes et des moments « dépensés » pour bénéficier de l’efficacité productive de l’existence des liens sociaux.

14Le don entre collègues n’exclut donc pas l’intérêt dans les relations qui les unissent. Mary Douglas ne dit pas autre chose en écrivant que l’intérêt de donner est d’établir un lien avec les autres (1989). Ensuite, sur ce lien, peuvent circuler des manifestations de la générosité ou du calcul. Dans cette dernière perspective, d’innombrables observations amènent à considérer que les « salauds » ne sont pas toujours ceux d’en haut mais, assez souvent, ceux du même « palier ». La nécessaire coopération entre rivaux (Simmel, 1999), et les stratégies mesquines qu’elle induit, se trouve aiguisée par la situation de compétence collective. La manipulation de l’autre devient infiniment plus aisée parce que chacun dans l’être collectif que représente le groupe de travail dévoile ce qu’il est, en tant que personne. Les normes de groupe, consistant par exemple à ne pas tirer un avantage individuel d’une action menée collectivement se trouvent régulièrement transgressées parce que la sanction de ce type de comportement, l’exclusion du groupe, se trouve affaiblie par le « mouvement », le changement permanent qui agite les organisations (Alter, 2000). La trahison de la parole donnée devient alors un genre commun, ce qui suppose, pour agir avec les autres, de prendre le risque d’être trompé ou de développer des formes de coopération limitées aux personnes sur lesquelles on peut « compter », et pas avec le groupe de base.

15Le don entre salariés et employeur est lui-même ambigu, plus qu’ambivalent. Tout d’abord, la compétence collective, je l’ai indiqué plus haut, n’est pas transmise à l’entreprise (sauf dans certaines petites structures), mais à ce tiers qui donne accès au sens (le groupe, le métier, la mission). Bien évidement l’entreprise en bénéficie, mais indirectement. Les salariés ont une claire conscience de ce phénomène, qu’ils traduisent en indiquant qu’ils se « sacrifient » pour l’entreprise, comme on sacrifie une partie de ses richesses pour honorer les dieux, ou qu’on « se » sacrifie en leur honneur lorsqu’on devient trop pauvre pour payer autrement sa dette à leur égard. Le problème de ce sacrifice repose sur son caractère unilatéral. Un sacrifice, indique par exemple Marcel Griaule (1997) représente un commerce avec les dieux : les hommes leur transmettent de l’énergie, de la loyauté et du respect en immolant un animal, et les dieux leur retournent force, fertilité et reconnaissance de leur place sur terre. A l’évidence, l’engagement des salariés dans leur travail peut être comparé à un sacrifice dont bénéficie l’entreprise : ils lui transmettent leur énergie, leur loyauté et le respect qu’ils donnent à leur travail. Mais ce commerce est devenu unilatéral puisque les entreprises ne leur donnent rien en retour. Ils souffrent donc, logiquement, de l’absence de reconnaissance de leur geste, s’épuisent au travail et ont bien du mal à convaincre les plus jeunes du bien-fondé de leur démarche.

16Ça n’est pas pour autant que les salariés cessent de s’adonner à leur tâche, à donner au tiers, et à en faire bénéficier l’entreprise. En effet, cesser de donner ne permet plus d’accéder au sens qui émane de la participation au collectif de travail. Mais donner sans recevoir épuise, et c’est bien l’une des problématiques actuelles cruelles de la situation de gestion des entreprises (Dejours, 1998 ; de Gaulejac, 2011).

L’engagement altruiste à l’épreuve de la modernisation

17Cette situation paradoxale, celle d’un management qui ne parvient pas à tirer parti de la mobilisation spontanée des opérateurs, qui préfère les « motiver » selon des procédures abstraites, extérieures aux métiers et donc souvent considérées comme absurdes, provoque tendanciellement un glissement vers des positions désengagées.

18Le phénomène du retrait (Touraine, 1966 ; Sainsaulieu, 1977), qui consiste en un détachement affectif et cognitif du rapport au travail, ainsi qu’à une valorisation des formes d’accès à l’identité extérieures au monde du travail, correspond au résultat de l’expérience sociale. Cette expérience amène, comme l’indique François Dubet (1994), à articuler de manière réflexive la position de classe avec celle d’acteur stratégique et celle de sujet pour définir le comportement social. Les jeunes, et tout particulièrement les jeunes diplômés, savent ainsi tirer les leçons de l’histoire professionnelle de leurs parents, et de leur propre stages, pour définir un rapport relativement utilitariste, disons contractuel, avec l’entreprise. Ils sont parvenus à réaliser un apprentissage culturel intergénérationnel qui les protège de l’ingratitude de la logique managériale. Les plus anciens, au contraire, se trouvent souvent culturellement incapables d’abandonner l’idée que l’entreprise leur « doit » (« je lui ai tant donné ») un contre-don, sous forme d’un certain confort, d’une certaine sécurité ou d’un certain respect. Pour eux, on a changé les règles du jeu en cours de partie, on leur a imposé brutalement le dogme de l’équilibre instantané des échanges alors qu’ils s’étaient jusque-là engagés dans une logique de contribution inscrite dans la longue durée, celle de toute une carrière, dans laquelle les rétributions étaient largement symboliques, et qui leur réservait une fin de vie professionnelle confortable. Les anciens ont ainsi du mal à mettre en œuvre une logique de retrait, même s’ils le souhaitent. On trouve donc dans ces rangs les manifestations de mal être les plus fortes, et aussi les souffrances sans plainte, les plus tragiques. De manière plus générale, le retrait consiste, tendanciellement, à minimiser l’investissement subjectif, ou plutôt à le « réfléchir », de manière parvenir à préserver le « vivre ensemble » tout en se protégeant de l’ingratitude.

19Mais on ne peut ni travailler, ni se mobiliser, ni participer aux échanges sociaux qui produisent la compétence collective sans donner au tiers. Si l’engagement devient donc plus raisonné et raisonnable, il demeure largement déséquilibré, au détriment des salariés, et de l’illusion d’un équilibre économiquement possible entre contribution et rétribution. Cette situation explique largement la crise de la reconnaissance (Lazzeri et Caillé, 2004) au travail : elle repose sur l’incapacité du management à reconnaître ce qui est donné en plus du contrat de travail et de la définition de la fiche de poste ; elle se nourrit de dispositifs de gestion aveugles à la réalité des investissements au travail ; elle se sédimente sur l’extraordinaire difficulté à trouver le temps et le lieu pour « faire lien », puisqu’il n’est plus question de « perdre du temps ».

20Ces méthodes de management retirent au travail les caractéristiques qui le rendaient « sacré ». Selon Durkheim la vie religieuse n’était qu’une des manifestations de l’existence du sacré, que bien d’autres activités sociales, à partir du moment où elles permettaient un commerce avec les dieux, la reconnaissance et le respect d’une entité supérieure qui à la fois définit des contraintes et procure la force, participaient de l’ordre du sacré. C’est la même idée que poursuit Mauss et qu’il associe directement au travail : « Si les dieux chacun à leur tour sortent du temple et deviennent profanes, nous voyons par contre des choses humaines, mais sociales, la patrie, la propriété, le travail, la personne humaine y entrer l’une après l’autre (1968, 17).

21Le problème est que le désenchantement du travail ne repose pas sur un schéma rationnel, permettant d’atteindre les fins poursuivies par l’entreprise à l’aide des moyens les meilleurs. Au contraire, les pratiques de management dogmatiques se trouvent de plus en plus critiquées par les chercheurs en gestion, et par des entrepreneurs (les analyses du Centre des Jeunes Dirigeants sont, de ce point de vue, passionnantes), insensibles au charme de la rhétorique privilégiant les outils de gestion (Boussard, 2008) à la réflexion stratégique, à la prise de risque et à la responsabilité sociale. Je nomme ces pratiques « dogmatiques » (Alter, 2000) parce qu’elles reposent sur des croyances imposées de manière autoritaire, qu’elles ne savent pas tirer parti de l’expérience des salariés et de leur coopération. Mais l’accroissement des critiques qui les prennent pour cible n’empêche aucunement leur bonne santé actuelle, parce que le management repose sur des croyances, et un marché de croyances suffisamment avantageuses, « normatives » (Boudon, 1995), pour éviter de tenir compte de la réalité. Comment expliquer sans cela que le management continue à mobiliser la question de la résistance au changement, alors que les opérateurs multiplient, depuis une vingtaine d’années, adaptations, reconversions et innovations organisationnelles ? Comment expliquer qu’il refuse de célébrer le don des salariés, de le connaître et de le reconnaître, alors qu’un simple affaiblissement de leur engagement perturbe le fonctionnement de l’organisation ?

22En quelque sorte, les croyances du management ordinaire demeurent relativement indépendantes de la valeur réellement produite par le travail. Du coup on observe un cas assez largement répandu de mauvaise gestion, qui confond calcul et engagement, objectifs et ressources, équilibre des échanges et légitimité des échanges, procédures et efficacité, argent et valeurs. En refusant de s’engager, avec les salariés, dans un cycle d’échange social et économique ouvert, le management privilégie les conventions gestionnaires au détriment de l’esprit d’entreprendre. Il faut donc s’attacher à la critique de la gestion des entreprises, pas aux entreprises elles-mêmes.

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Référence électronique

Norbert Alter, « L’utilité de la théorie du don », La nouvelle revue du travail [En ligne], 1 | 2012, mis en ligne le 10 décembre 2012, consulté le 24 juin 2017. URL : http://nrt.revues.org/311 ; DOI : 10.4000/nrt.311

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Auteur

Norbert Alter

Université Paris Dauphine

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