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Le lean management dans la fonction publique anglaise

Des améliorations en théorie, une réalité variée dans le contexte des coupes budgétaires
Douglas Martin
Cet article est une traduction de :
‘Lean’ in the UK Civil Service: from the theory of improvement to the varied realities of costs cutting

Résumés

En raison des coupes drastiques dans les finances publiques, la fonction publique britannique a de plus en plus recours au lean management comme outil de restructuration organisationnelle. Cet article montre comment deux grandes administrations gouvernementales ont utilisé les techniques lean pour accroître l’efficacité des salariés. Le management de ces institutions s’est appuyé sur l'apparente cohérence de ces outils et sur une approche très standardisée pour restructurer le travail. Cependant, le lean a été utilisé de façon inadéquate par rapport aux réalités du terrain. À partir de données issues des fonctionnaires travaillant dans les bureaux locaux de ces administrations gouvernementales, quatre variantes du lean ont été mises en évidence dans une diversité de pratiques. L’analyse du lean management montre comment il peut être « encastré » (embedded), délaissé, adapté ou tout simplement « répliqué » pour atteindre des objectifs élevés dans un contexte de réductions conséquentes d’effectifs.

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Texte intégral

Le lean management : de l’industrie au secteur public

  • 1 Department for Work and Pensions (DWP) est un département du gouvernement britannique chargé de l'e (...)
  • 2 Her Majesty's Revenue and Customs (HMRC) est un département non-ministériel principalement responsa (...)

1Ces dernières années, la fonction publique du Royaume-Uni a recouru de plus en plus fréquemment aux outils du lean management pour restructurer son organisation du travail. Cette étude de cas va examiner comment la fonction publique a utilisé, pour restructurer le travail, une approche historiquement associée à l’industrie. Cette recherche évalue la nature du lean management dans le contexte politico-économique d’une partie importante du secteur public britannique. Elle est centrée sur son introduction dans deux des plus importantes agences gouvernementales : le DWP (Department for Work and Pensions1) et le HMRC (Her Majesty's Revenue and Customs2).

2D’après ses promoteurs, le lean management est une technique d’amélioration du chiffre d’affaires basé sur l’élimination continue du gaspillage et de l’inefficacité dans le processus de production d’une entreprise ou d’une organisation (Womack et al., 1990). La main-d’œuvre est essentielle au succès du lean management puisque c’est grâce aux connaissances et aux qualifications des employés que des gains de productivité sont réalisés. L’organisation lean (amincie) délègue ainsi une responsabilité importante à la main-d’œuvre dans la réalisation des tâches, afin d’ajouter de la valeur financière au processus productif de l’entreprise. Womack et Jones (1998) soutiennent que le lean management repose sur cinq principes : la spécification de la valeur d’un produit ; l’identification du flot de valeur du produit ; une fabrication du produit par sa circulation sans interruption le long du process ; le concept de « pull », qui signifie que l’approvisionnement des composants nécessaires à la production se fait seulement au moment où il y a besoin d’eux ; et la poursuite de la perfection. Benders (1999) affirme aussi que le lean management a pour principes : une identification efficace et immédiate des défauts et des problèmes ; l’utilisation de systèmes d’information qui révèlent et interprètent les problèmes d’organisation de l’usine ; de nouvelles formes de travail en équipe, vecteurs de solutions ; et la création d’obligations réciproques entre les firmes et leurs employés. Les systèmes lean ont pour principe des niveaux élevés de standardisation, mais les avantages de ce mode d’organisation sont dus aux employés eux-mêmes, qui contribuent à la création et l’amélioration des procédures opérationnelles (Womack et al., 1990).

3Le lean management, toutefois, a été l’objet de critiques importantes. Les témoignages empiriques attestant l’efficacité du lean management ont fait l’objet de contestations (Coffey, 2006 ; Williams et al., 1992). Le recours au lean management néglige le fait qu’il est rarement appliqué de manière uniforme (Benders & Morita, 2004). Ces variations reflètent l’économie politique du travail au niveau national, au niveau sectoriel et au niveau du lieu de travail (Pardi, 2007). L’utilisation du lean management sur un lieu de travail, ou à un niveau d’analyse micro, est entièrement tributaire de l’économie politique du travail à un niveau national (macro) ou à un niveau sectoriel (méso). Boyer et Freyssenet (2002) soutiennent que l’organisation productive de n’importe quelle entreprise ainsi que sa politique de produit et ses relations d’emploi sont en partie contraintes par l’architecture politico-économique au niveau national (ou macro). Les systèmes lean reposent sur des chaînes d’offre serrées, qui relient l’organisation du travail dans l’usine à l’organisation productive de tout un secteur (Durand, 2007). Les descriptions du lean management n’abordent pas assez la façon dont il est utilisé pour contrôler le process de travail plus que pour accroître la participation de la main-d’œuvre, en utilisant les connaissances des salariés contre leurs propres intérêts, avec pour effet une intensification significative du travail.

4Quoi qu’il en soit, cette recherche a pour objet le lean management dans le secteur public, un domaine très différent de la fabrication d’automobiles. Depuis l’élection du gouvernement Thatcher en 1979, la fonction publique a été sujette à une constante restructuration organisationnelle. Cette restructuration a été sous-tendue par une approche néo-libérale des prestations de service étatique, partant du principe que le secteur public est synonyme d’inefficacité et de gaspillage budgétaire (Fry, 1985 ; Theakston, 1995 ; Chapman & O’Toole, 2010). Les tentatives des gouvernements successifs pour restructurer le secteur public, à l’origine sous l’étiquette de « nouveau management public », ont vu l’adoption de modèles de gestion venus de l’entreprise privée comme une solution au gaspillage supposément répandu dans des administrations comme la fonction publique (Barzelay, 2002 ; Pollitt & Bouckaert, 2011 ; Hood, 1991). La crise économique globale de 2008 et l’élection d’un gouvernement de coalition conservateurs-libéraux démocrates ont vu des efforts renouvelés de l’État central pour réorganiser le travail de la fonction publique (Greener, 2013 ; Hood, 2013). Parallèlement à la restructuration du travail, la fonction publique a connu des réductions significatives des effectifs qu’il emploie. Entre 2006 et 2009, le nombre d’employés de la fonction publique est tombé approximativement de 554 000 à 524 000. Après une augmentation de 3 000 unités en 2010, il tomba à environ 498 000 en 2011. En 2014, ce nombre n’était plus que de 440 000 (Office for National Statistics, 2014).

5Depuis 2004, un certain nombre de ministères ont utilisé le mot d’ordre « lean » pour mettre en place des programmes de restructuration du travail, en premier lieu en réponse à des coupes dans les dépenses publiques résultant du Rapport Gershon (un rapport commandé par le gouvernement en 2004 au sujet de la modernisation de la fonction publique). Ces ministères ont tenté de déployer le lean management à travers leurs services, y compris des services d’État tels que la distribution de l’aide sociale ou le calcul des impôts.

6Radnor (2010) soutient que la mise en œuvre du lean management dans la fonction publique du Royaume-Uni n’est pas sans difficulté, mais affirme que les principes de l’organisation lean sont tout aussi applicables au secteur public qu’à la fabrication en usine. Elle affirme que les politiques gouvernementales récentes visant à accroître l’efficacité des prestations de service public sont en phase avec l’insistance du lean management à réduire les gaspillages et à améliorer l’efficacité productive. Des techniques comme le management visuel ou les cercles de qualité ont la même capacité à générer des gains d’efficacité dans la fonction publique que dans une usine. Pour Radnor, le problème réside plus dans l’échec de la direction de la fonction publique à saisir pleinement les principes de l’organisation lean plutôt que dans quelque problème fondamental posé par cette organisation même. Elle soutient que l’échec du lean management dérive de son usage comme un simple moyen de réduire les coûts, au lieu qu’il soit vu comme un système basé sur la connaissance de la main-d’œuvre permettant d’améliorer les services de l’État au bénéfice du public.

7Pour autant, transférer un ensemble de principes et techniques du secteur manufacturier au secteur public est problématique. La fonction publique britannique a été historiquement fondée sur les piliers bureaucratiques de la hiérarchie, de l’expertise, de l’objectivité et de l’adhésion aux règles, alliés à un éthos de probité du service public (Robson, 1956 ; Campbell, 1965). Et non sur la production de biens manufacturés destinée à faire du profit, comme dans le secteur privé. L’économie politique du travail dans la fonction publique est ainsi rendue distincte par une partie de ses antécédents historiques. En outre, le travail au sein de la fonction publique reflète aussi l’agenda néo-libéral de l’État qui vise à marchandiser de manière croissante la fourniture des services publics au Royaume-Uni (Moody, 2011). Fairbrother (1994) soutient que bien que les agents de la fonction publique soient des agents de l’État, ils sont aussi des employés de l’État et par là soumis aux exigences du capital. Les agents de la fonction publique ne sont ainsi pas moins susceptibles de voir leur travail sujet à des restructurations et aux tentatives de contrôle du management à travers l’organisation lean que les employés du secteur manufacturier. La problématique de cette recherche consiste à déterminer de quelles façons ce que Stewart et Martinez Lucio (1998) décrivent comme la nouvelle politique de la production influe sur la restructuration du travail dans le contexte spécifique de cette partie du secteur public.

8Une recherche antérieure, au sein du HMRC a montré que le lean management aboutissait à une intensification, à une déqualification et à une taylorisation accrue du travail (Carter et al., 2011). L’informatisation et le recours à des centres d’appels téléphoniques ont fait partie intégrante de la restructuration du travail (Gershon, 2004). Ce recours aux technologies informatiques a permis à la direction de la fonction publique de centraliser le travail dans de vastes centres de traitement de données éloignés du public (Fisher, 2007).

9Comment les cadres supérieurs de la fonction publique abordent-ils le changement organisationnel ? Cela dépend de tout un ensemble de facteurs politiques et économiques trouvant leur source dans le programme étatique de réduction des dépenses publiques. Jusqu’à un certain point, il y a clairement des pressions sur le personnel d’encadrement de la fonction publique pour qu’il restructure l’organisation du travail là où il exerce ses responsabilités. L’enjeu de cet article est d’examiner de quelles façons les systèmes d’organisation lean ont été mis en pratique au niveau des lieux de travail sous la pression de l’encadrement, et d’établir dans quelle mesure les objectifs poursuivis par les ministères en introduisant le lean management sont atteints. L’incohérence avec laquelle le lean management – méthode d’amélioration du chiffre d’affaires basée sur la standardisation du travail – est introduit sur les lieux de travail a quelque chose de paradoxal. Cet article explore les contradictions de cette introduction pour donner une compréhension plus nuancée du lean management dans le contexte de ressources réduites du secteur public.

10Les problèmes soulevés dans cet article devraient faire sens pour le secteur public français puisque de nombreuses pratiques du secteur privé y ont été importées sous les auspices du New Public Management (Bezes, 2009). L’appareil d’État français diffère historiquement de son homologue britannique, de par sa réticence à expérimenter de nouvelles méthodes de production (Pollitt & Bouckaert, 2011). Bien qu’il y ait peu d’indications que le terme lean ait la même occurrence dans le secteur public français qu’en Grande-Bretagne, le secteur d’État français n’a pas été exonéré de techniques telles que le benchmarking (Bruno & Didier, 2013). Il ressemble de plus en plus à ce qu’on connaît au Royaume-Uni, en termes de démarches. Même si la conclusion se concentrera sur l’expérience des agents travaillant dans la fonction publique britannique, l’article posera des questions relatives au contexte français.

Méthodologie

La recherche à l’origine de cet article a surtout été menée à partir de données collectées auprès de membres de syndicats, et de délégués du Public and Commercial Services Union (PCS), le principal syndicat de la fonction publique. Les données ont été essentiellement recueillies auprès de membres du PCS travaillant pour le DWP ou le HMRC. Au moment de l’enquête, environ 40 % de tous les agents de la fonction publique au Royaume-Uni étaient employés dans ces deux administrations (Office for National Statistics, 2016). Les principales fonctions du DWP sont d’administrer les allocations et les pensions de sécurité sociale, et d’aider les demandeurs d’emploi à trouver un travail (Gov. UK, 2016a). Tandis que la fonction du HRMC est de collecter et administrer les taxes (Gov. UK, 2016b). Les deux départements ont adopté un modèle d’organisation de leurs services de plus en plus fonctionnel et segmenté ; ils ont regroupé le travail dans de vastes centres éloignés du public qu’ils servent, par opposition au modèle précédent du réseau de petits bureaux accueillant la population locale. Le pourcentage de syndiqués dans la fonction publique est actuellement d’environ 67 %. Dans certains bureaux du gouvernement, ce pourcentage dépasse 90 % (Carter et al., 2012). Ce taux de syndicalisation est significativement plus élevé que la moyenne du secteur public, qui est de 56 % (Department for Business Innovation and Skills, 2013).

Un total de 56 personnes furent interviewées à propos du lean management. Bien que des formes de restructuration organisationnelle aient cours depuis longtemps dans la fonction publique, c’est le lean management qui était au centre des entretiens. Celui-ci était la seule démarche initiée par la direction d’après les personnes interrogées : des termes tels que Business Re-engeneering ou Management de la qualité totale ne leur étaient pas familiers. Treize interviews furent entreprises avec des dirigeants et des représentants syndicaux à plein temps, afin de faciliter l’accès aux membres du PCS et d’obtenir une vue d’ensemble du lean management dans la fonction publique. Sur la période de mai 2010 à juin 2011, des entretiens semi-directifs furent menés avec 43 personnes : 25 employés de 17 bureaux différents du DWP, et 7 employés pris dans 4 emplacements du HMRC. 4 entretiens supplémentaires furent entrepris avec des membres du PCS travaillant dans 3 autres bureaux de la fonction publique. Seulement 8 des entretiens semi-directifs furent menés avec des personnes n’occupant aucune sorte de responsabilité syndicale. Obtenir l’accès aux « employés ordinaires » fut problématique, du fait des restrictions légales sur les informations que peuvent dévoiler au public les agents de la fonction publique (Civil service, 2011) et d’une culture au sein du gouvernement central britannique militant contre le dévoilement des affaires internes (Gregorszuk, 2005). Il fut en conséquence nécessaire de s’appuyer plus abondamment sur les vues des délégués syndicaux que sur celles des syndiqués de base. En termes de poste de travail, environ 45 % des interviewés étaient des employés de bureau assumant des tâches de routine administrative et des prises de décisions simples en matière de sécurité sociale ou d’imposition. Environ 55 % occupaient des positions de cadres subalternes, dont le travail incluait l’encadrement des employés de bureau ainsi que des prises de décision complexes. Les interviewés étaient représentatifs de l’ensemble de la main-d’œuvre dans la mesure où ils travaillaient à un large spectre de tâches, allant de l’accueil physique du public dans de petits bureaux locaux au travail dans de vastes centres d’appels téléphoniques ou de traitement de données. Seulement 14 % des interviewés étaient des femmes, ce qui ne reflète pas la proportion de main-d’œuvre féminine dans la fonction publique qui est de 53 % (Office for National Statistics, 2016). Ceci reflète la tendance historique lourde qui veut que les délégués du syndicat PCS soient plutôt des hommes que des femmes (Fairbrother, 2000). Beaucoup des interviewés étaient employés de la fonction publique depuis dix ans ou plus, certains depuis plus de trente ans. Seulement trois personnes y avaient moins de cinq ans d’ancienneté.

Bien que la direction de la fonction publique ait décliné toute forme de participation à cette recherche et que très peu de matériaux aient été rendus publics à propos de la mise en œuvre du lean management, l’auteur de cet article a trouvé une petite quantité de documents administratifs à ce sujet. Le rapport d’un consultant extérieur a également pu être utilisé pour évaluer la restructuration du travail au HMRC (Radnor &Bucci, 2007).

Lean Vision : comment les nouvelles organisations du travail sont présentées

11L’analyse comporte deux temps. La première partie examine une gamme de documents produits par le DWP et le HMRC. Quelques-uns se trouvaient dans le domaine public mais la plupart avaient été écrits à usage interne. Alors que l’essentiel de ces documents ont un ton prescriptif, leur étude est intéressante pour saisir les raisons de mettre en œuvre le lean management que les directions locales des différents bureaux ont eu à interpréter et appliquer, dans un contexte de réductions significatives des effectifs. Les documents fournissent également des informations sur les techniques et les outils du travail lean illustrant comment leur application réussie dans d’autres situations pourrait servir dans les administrations de la fonction publique. La deuxième partie examine comment le lean management a été appliqué au niveau des lieux de travail, en s’appuyant sur les éléments fournis par les membres et les responsables du syndicat PCS. Cela permettra d’estimer dans quelle mesure le lean management a été appliqué de manière cohérente, ainsi que son impact sur les conditions de travail.

12Les motivations du changement d’organisation du travail étaient largement similaires au DWP et au HRMC. Le document Lean Vision (2007) du DWP expliquait qu’en introduisant le lean management, cette administration cherchait à utiliser des « sources d’expertise » tirées aussi bien du secteur privé que du secteur public, pour parvenir à réaliser d’importants gains d’efficacité. Lean Vision citait Siemens, le HRMC et Sainsbury’s comme exemplaires des bonnes pratiques dont il était possible de s’inspirer. La direction du DWP souhaitait, par la mise en œuvre du lean management, accroître sa productivité de 15 % la première année, puis de 5 % chaque année jusqu’à 2017. Le principe central de cette forme d’organisation, concernant la chasse au gaspillage, était résumé comme suit :

Tout notre personnel doit faire du gaspillage une obsession – ne pas en faire, ne pas s’en défausser sur les autres et ne pas l’accepter des autres. (Lean Vision, 2)

13Quoi qu’il en soit, le document n’évoquait pas le problème des réductions d’effectifs. On n’y trouvait aucune allusion au risque que l’adoption du lean management génère des économies de personnel, pas plus que dans le reste de la production écrite destinée à promouvoir cette réorganisation auprès de la main-d’œuvre.

14Au HMRC, le rapport figurant dans le programme Pacesetter (dont le lean management était un élément important) présentait un argumentaire largement identique à celui trouvé au DWP. En revanche, ce rapport mettait en évidence le contexte de Pacesetter – l’exigence du gouvernement central que la direction du HMRC réussisse 30 % de gains d’efficacité en matière d’emplois, pour la période 2006-2008. Radnor et Bucci (2007, 11) rappelaient que la réussite du changement organisationnel était basée sur un triple effort :

Repenser les prestations de service de façon à éliminer le gaspillage et la variabilité, et de façon à maximiser la flexibilité. Ce qui améliore la productivité, la qualité, et limite les délais.
Changer les habitudes de management au profit d’un fonctionnement qui favorise les améliorations.
Changer les mentalités et les comportements des leaders et des employés de l’accueil pour soutenir les nouveaux systèmes et engendrer une amélioration continue.

15Le changement organisationnel était fondé sur la création d’un nouveau « fonctionnement », vecteur d’une amélioration continue de la pratique opérationnelle ; sur l’élimination du gaspillage, grâce à l’accent mis sur la parcimonie et la discipline ; sur l’usage d’objectifs permettant la mesure de l’efficacité quantitative et qualitative.

16En termes de techniques de lean management mises en œuvre au niveau du lieu de travail, la production documentaire du DWP et du HMRC dresse un tableau largement similaire. Les deux administrations ont visiblement utilisé une gamme d’outils et de techniques identiques pour atteindre une plus grande efficacité organisationnelle. Sur l’intranet du personnel du DWP, des informations étaient fournies aux employés, qui expliquaient comment le lean management avait été appliqué avec succès dans d’autres parties de l’administration, pour les encourager à entreprendre des activités similaires sur leur site. La Lean Lite Newsletter du DWP, une publication dédiée à la promotion de l’organisation lean sur l’intranet du personnel, encourageait les employés à améliorer constamment les performances de l’organisation puisque :

Les gens savent que leurs suggestions seront écoutées, testées et, si cela marche, adoptées. Par exemple, un collègue a identifié une manière d’améliorer la fourniture de l’allocation de grossesse. Trois semaines plus tard, cette suggestion faisait partie de la procédure officielle. C’est une amélioration qui fait simplement gagner 30 secondes à chaque fois, mais multipliez cela par 800 demandes chaque semaine et vous vous ferez une plus juste idée de l’impact (DWP, Lean Lite Newsletter 1).

17D’autres exemples, tirés de la même source sur l’intranet, décrivaient comment le lean management avait réduit le nombre d’étapes nécessaires pour faire une demande de sécurité sociale, permettant une augmentation du nombre de demandes auquel un employé pouvait répondre, de 10-12 par jour à 15-16, avec à la clé des versements plus rapides au public. Ajoutons à cela plus de cent suggestions du personnel, y compris le changement de position de l’imprimante ou la suppression de certaines vérifications qui faisait baisser le temps de traitement d’une demande d’allocation handicap de 11 % et augmenter la productivité des employés de 21 %. La capacité de la main-d’œuvre à résoudre les problèmes était ainsi présentée comme un des principaux ressorts d’amélioration du process de travail. L’implication de la main-d’œuvre était présentée comme un facteur crucial pour améliorer la productivité par l’élimination de l’activité dispendieuse ou inutile.

18Le rapport des consultants externes sur le lean management au sein du HMRC (Radnor & Bucci, 2007) confirmait l’existence de plusieurs techniques clés susceptibles de soutenir le flux productif. Le rapport se référait à l’usage de diagnostics de productivité, pour évaluer où le travail pouvait être fait le plus efficacement, à une standardisation accrue du process de travail pour dégager des « indicateurs clés de performance », à l’usage enfin de tableaux de performance et d’outils de résolution des problèmes. Le DWP souscrivit à l’usage de techniques et d’outils spécifiques pour mettre en œuvre les principes du lean management. La DWP Lean Lite Newsletter décrivait comment des techniques de management visuel pouvaient être utilisées :

L’objet du management visuel est de rendre visible pour tous, en un coup d’œil, la manière dont nous travaillons. Une technique clé du management visuel est les centres d’information
Un centre d’information est une représentation claire et visible de l’état de votre travail, à chaque instant. Cela vous permet de prendre des décisions en utilisant toute l’information disponible. Les informations clés sont affichées sur des tableaux d’affichage, avec des alertes visuelles pour signaler les problèmes. (DWP, Lean Lite Newsletter 1)

19Les membres du personnel doivent contribuer à la résolution des problèmes en remplissant des « cases à suggestion » qui figurent sur le tableau d’affichage. Le personnel de base est en mesure de résoudre (« endiguer ») les problèmes de court terme, alors que les problèmes de plus long terme doivent suivre la procédure de « contre-mesure » – celle-ci consistant à enregistrer les problèmes au tableau, les faire remonter à un niveau hiérarchique plus élevé et suivre leur traitement jusqu’à leur résolution finale, ce qui permet alors leur effacement du tableau d’affichage.

20Les documents consultés présentent, à première vue, l’image tout à fait cohérente de deux administrations mettant en œuvre des démarches très similaires pour atteindre des buts identiques. Le Lean Vision du DWP affichait l’objectif d’une conformité complète aux préceptes du lean management pour 2017, tandis que le but du HMRC était que 95 % de ses activités se déroulent selon ces mêmes préceptes dès 2013 (National Audit Office, 2013). Pourtant, comme on va le voir dans la prochaine partie de la discussion, alors que les gains d’efficacité étaient un mobile essentiel de la restructuration du travail dans les bureaux, l’application du lean management fut incohérente. Les outils et les techniques lean ont été mises en œuvre de manière assez différente de ce qui se trouvait décrit dans les documents sus-mentionnés.

Le lean management sur le lieu de travail : standardisation et incohérence

21Le matériau empirique recueilli auprès des agents de la fonction publique travaillant au DWP et au HMRC suggère quatre modalités d’application différentes du lean management, diversité reflétant une certaine incohérence de la part des directions locales. À l’encontre des études antérieures figurant le lean management comme une méthode aux contours bien définis, cette recherche basée sur la comparaison de différentes administrations et différents types de bureau indique que les directions locales ont mis en œuvre un lean management à géométrie variable, pour tenir compte des exigences spécifiques du travail, même là où les tâches étaient largement identiques.

22Cette enquête indique d’abord que, sur certains sites, le lean management a été « encastré » dans l’organisation. Ailleurs, au contraire, le lean management a été introduit puis abandonné. Dans un troisième cas de figure, le lean management était utilisé de manière opportuniste par une direction qui n’y croyait pas vraiment. Enfin, il y avait des segments de l’administration où le lean management était « répliqué » : l’étiquette lean n’était pas spécifiquement utilisée par la direction, mais la démarche et les techniques introduites avaient des similitudes marquées avec ce qui est affiché comme lean ailleurs. Nous allons maintenant expliquer en détail ces variations dans la mise en pratique.

23Dans certaines parties du HMRC et du DWP, il était manifeste qu’on avait largement recours au lean management. Celui-ci était par conséquent « encastré » dans des segments de l’organisation. Réfléchissant à son expérience de négociation avec la direction à un niveau régional, un délégué syndical de haut rang qualifiait l’usage du lean management d’« endémique. On le trouve partout ». Une des caractéristiques de ce lean management encastré était la standardisation des procédures, tantôt sous l’étiquette de Standard Operating Models, tantôt sous celle de Standard Process Descriptions, ou encore Standard Work Instructions. Ce type d’instructions, qui dans certains cas étaient en vigueur avant l’adoption du lean management, caractérisait la démarche de standardisation partout où la direction cherchait à s’assurer que les prestations de sécurité sociale et les montants des taxes étaient estimés de manière cohérente. Cela était particulièrement perceptible là où l’organisation du travail s’appuyait sur des systèmes informatiques, avec des employés qui travaillaient à distance de leurs collègues faisant face au public, et qui interagissaient souvent avec ces derniers par des transferts électroniques des modes opératoires. Ces procédures de travail standardisées étaient souvent mises sur pied lors d’une séquence de pilotage du procès de travail sur un site donné, puis elles étaient étendues à tous les autres bureaux à travers le Royaume-Uni. Une fois que la direction nationale avait décidé qu’une procédure devait être utilisée, les managers locaux avaient peu de marge de manœuvre pour y introduire quelque variation. Un représentant syndical de haut rang, au DWP, affirmait que toute tentative discrétionnaire d’un manager local d’amender la procédure était « rejetée ».

24L’organisation lean n’est pas seulement fondée sur la standardisation des instructions nécessaires à l’accomplissement du travail, mais aussi sur la standardisation de la façon dont les employés interagissent avec ces instructions. Un enquêté fut interrogé sur la différence entre la manière dont il traitait antérieurement les demandes de sécurité sociale et les nouvelles procédures induites par le lean management. Avant l’introduction de ce dernier, lui et ses collègues pouvaient organiser le travail de la manière qui leur convenait personnellement. Par exemple, il leur était possible de passer la matinée à examiner une première fois un certain nombre de cas, puis de prendre les décisions finales quant aux estimations l’après-midi. Avec le lean management, sa direction locale a averti le personnel que les demandes devaient être traitées entièrement, avant de pouvoir s’attaquer au cas suivant :

25Comme je le dis, on doit prendre trois dossiers et ils doivent être traités de A à Z, on ne peut pas y jeter un œil et ensuite attribuer tant. Avec le modèle lean, on est supposé s’occuper d’un cas individuel du début à la fin, dans son bureau ; on prend encore un paquet de trois dossiers, simplement parce que c’est plus pratique que de se lever pour aller en chercher un seul à chaque fois, mais l’idée est que même si on a trois dossiers sur le bureau, on doit en traiter un seul à la fois. Il n’y a aucune flexibilité sur la manière de faire son travail du jour.

26Ce lean management encastré a standardisé le travail et limité l’autonomie de la main-d’œuvre dans son organisation quotidienne. En bref, cette forme de lean management n’a pas simplement eu un impact sur ce que font les gens ; elle en a eu un sur la manière dont ils le font.

27Les agents de la fonction publique dont l’environnement de travail a été remodelé en profondeur par le lean management se sont plaints que leur travail devenait plus répétitif et fragmenté. L’attente des directions locales était qu’avec une gamme de tâches plus réduite à accomplir, les employés seraient capables de travailler plus vite et efficacement. La réalité, comme l’a décrite un employé du HMRC, est qu’avec l’allure accrue du travail et l’abandon du « traitement global des cas » (auparavant, un employé s’occupait d’une déclaration d’impôt du début à la fin), les erreurs se sont multipliées dans le calcul des impôts :

[…] si vous ne pouvez pas vous occuper d’une déclaration d’un bout à l’autre, il y a tellement de choses qui peuvent glisser entre les mailles du filet et beaucoup de gens se retrouvent avec le mauvais barème fiscal.

28Comme le mit en lumière un autre interviewé, la réalité dans ce bureau était que les managers se félicitaient désormais qu’il n’y avait pas de courrier sans réponse plus de 65 jours après son arrivée, alors qu’avant l’introduction du lean management, la présence de courrier sans réponse depuis simplement 28 jours était synonyme de « crise ».

29L’autre retombée majeure de cette forme d’intégration du lean management fut son impact sur le nombre d’employés nécessaires au travail. Un délégué du DWP affirmait, à propos d’un bureau dont l’équipe de direction se portait régulièrement volontaire pour les expériences-pilotes de réorganisation lean :

[…] le bureau qui fait tout ce travail se voit progressivement retirer le cœur de son travail, c’est un cercle vicieux parce qu’ils font tout ce truc, « on est volontaires pour ci et on sera volontaires pour ça », et pendant qu’ils font ça, le cœur de leur travail disparaît. Et comme ce cœur disparaît, leur effectif est diminué.

30Réfléchissant à son expérience du lean management au HMRC, un autre délégué déclarait :

En fait, la direction était sans scrupule, puisqu’ils ont dit tout au début : « le lean management va nous épargner 12 500 emplois ». Alors, ils ont traité le problème à l’envers. Ils savaient que le nombre à atteindre était 12 500. Ils ont introduit le lean management et ont fait en sorte d’obtenir ces suppressions de poste en même temps que le travail continuait de se faire. Et, au final, ils ont effectivement supprimé ces emplois, la quantité de boulot qu’on a sur les bras a crevé le plafond ; mais ils continuent de clamer que le programme Pacesetter est un succès.

31Quoi qu’il en soit, ce lean management « encastré » contraste avec d’autres parties du DWP où les outils et techniques lean ont été abandonnés ou négligés. Dans certains bureaux locaux, les cadres préposés à la mise en place du lean management n’avaient pas de rôle clair aux yeux du reste du personnel. Un cadre intermédiaire les décrivait comme des gens qui restaient assis dans une pièce sans but apparent. Les tableaux de management visuel étaient installés mais restaient inutilisés. Dans des secteurs du DWP dont les agents ont été affectés en centre d’appels téléphoniques, les techniques du lean management, telles que la réunion régulière de toute l’équipe pour faire le point sur les performances, furent abandonnées par les managers afin de se concentrer sur la réalisation des objectifs. Une secrétaire administrative, déléguée syndicale dans un centre d’emplois (Job Centre) affirmait qu’à son bureau, il n’y avait pas eu de rencontre autour de l’organisation lean depuis environ sept mois. Elle ajoutait :

[…] nous sommes en première ligne, alors on ne peut pas s’éloigner à 9 h, ou 9 h 30 ou 10 h, même simplement pour 5 minutes. On ne peut pas tous s’absenter en même temps.

32Les réductions d’effectif dans son bureau ont empêché tout investissement significatif dans les techniques de lean management. Le besoin qu’avaient les directions locales d’atteindre certains objectifs a limité leur usages de ces techniques. Cet abandon du lean management n’a pas abouti à une amélioration du service au public mais à une diminution de la qualité, avec par exemple des courts-circuits dans les procédures et des manipulations dans les résultats obtenus, comme en témoignent certains entretiens de l’enquête. Des personnes qui contactaient le DWP pouvaient ainsi être dissuadées de faire une demande, et des appels téléphoniques pouvaient être raccourcis pour des motifs fantaisistes. Par exemple, il fut mis un terme à un appel parce qu’un usager avait donné un code postal inexact. La direction était finalement disposée à se passer de certains outils, une fois que ceux-ci avaient permis d’atteindre leur objectif central de réorganisation du travail. Comme l’affirmait un délégué de haut rang au HMRC, quand il apprit que la direction avait accepté de se passer des « tableaux blancs » :

[…] il ne s’est jamais agi de tableaux blancs […], cela faisait partie d’un jeu. Il s’agissait de casser le personnel en morceaux qui seraient déplacés où eux le voulaient.

33La baisse de la qualité de service met en doute le postulat des directions de services publics selon lequel de bons niveaux de performance peuvent être maintenus dans un environnement de travail marqué par d’importantes réductions d’effectifs (Pollitt & Bouckhaert, 2011, 191).

34Le troisième cas de figure est celui où le lean management était mis en œuvre de manière opportuniste. La direction locale faisant mine de recourir aux techniques lean. Un cadre de proximité racontait qu’il était censé tenir une réunion de 15 minutes chaque semaine avec son équipe de 26 employés. Il ne tenait pas cette réunion, affirmant que son supérieur était complice de cette décision. Il disait que dans la mesure où il garantissait que les réunions se tenaient régulièrement, il était autorisé à se dispenser de cet événement lean. Malgré l’injonction de la direction de l’administration à engager le processus de réorganisation, les managers locaux feignaient d’entreprendre la mise en œuvre du lean management parce que, comme y insistait l’un des interviewés, ses subordonnés n’avaient pas d’intérêt à engager ce processus – ils ne parvenaient pas à voir sa pertinence au regard de leurs tâches administratives de base.

35Même là où les techniques et les outils lean étaient utilisés, c’était dans une démarche utilitaire. Une secrétaire qui fournissait du soutien administratif aux fonctionnaires en visite décrivait la conduite des réunions lean dans son agence. Plutôt que de se pencher sur les bénéfices à attendre du lean management, sa direction était préoccupée par le déroulement de la réunion. Il était demandé au personnel de rester debout durant l’intégralité de celle-ci. Elle racontait :

[…] le tableau d’affichage lean était précisément derrière ma table de bureau, mais on devait se lever et rester devant, parce qu’on n’avait pas le droit de s’asseoir ; à mon avis, c’est de la bureaucratie dépourvue de sens.

36En effet, les techniques lean fournissaient aux managers un moyen supplémentaire d’exercer leur contrôle sur la main-d’œuvre, plutôt qu’une opportunité au personnel de contribuer à l’amélioration du travail par leurs idées. Même là où des cercles de qualité donnaient l’occasion de soulever des problèmes par l’intermédiaire des « cases à suggestion », nombre d’interviews exprimaient des réserves sur l’effectivité de cette procédure. Un employé affecté à la distribution des prestations de sécurité sociale affirmait que les languettes étaient tout de même utilisées, mais que les problèmes étaient souvent laissés ainsi sans solutions – en fait, ce dispositif était vu par le personnel comme un moyen pour la direction d’ignorer les problèmes. Cet interviewé affirmait qu’auparavant, les employés pouvaient soulever les problèmes au fur et à mesure qu’ils émergeaient, alors que désormais le lean management signifiait que la main-d’œuvre ne pouvait plus réellement soulever les problèmes dans le cadre formel des cercles de qualité. Dans cette mesure, la mise en œuvre opportuniste du lean management constituait une barrière à la résolution des problèmes.

37Toutes les objections soulevées par la main-d’œuvre à propos des techniques de lean management pouvaient être rejetées par les directions locales : les managers pouvaient s’appuyer sur les instructions standardisées pour justifier un renforcement du contrôle sur la main-d’œuvre. Même quand le lean management améliorait visiblement le fonctionnement d’ensemble, ces améliorations pouvaient être remises en cause. La direction locale était prête à amender les procédures standard si celles-ci s’avéraient incompatibles avec les gains d’efficacité qu’elle souhaitait réaliser. Une interviewée parlait de « guérilla du lean » pour décrire la façon dont la direction tournait les procédures lean décidées au niveau ministériel, pour tenter de tirer des gains d’efficacité encore supérieurs des processus de changement organisationnel. Les réunions précédemment tenues sous l’égide du personnel pour discuter des moyens d’améliorer l’organisation de l’agence furent supplantées par des réunions spécifiquement dédiées à l’agenda lean, les propositions de la main-d’œuvre pour améliorer le process étant inféodées à cet agenda. Bien que les réductions d’effectifs fassent obstacle à l’amélioration du service au public, la direction préférait ajuster les ressources plutôt que se servir du lean management comme un moyen de déterminer le meilleur moyen de parvenir à des prestations de qualité. Un conseiller d’un Job Centre relevait qu’une fois que la direction locale avait réalisé que rallonger les entretiens avec les chômeurs n’était pas soutenable avec les ressources humaines disponibles, le cadre en charge de la mise en œuvre du lean management avait réduit le temps alloué à chaque entretien. Compte tenu des bénéfices à attendre d’un entretien plus long pour aider les chômeurs à retrouver un emploi, ce choix s’inscrivait en faux avec l’amélioration de la qualité de service. Les procédures de lean management étaient souvent utilisées seulement comme un prétexte pour atteindre des objectifs chiffrés, quitte à sacrifier des composantes du service, pour s’adapter à un agenda sous-tendu en profondeur par la diminution des ressources. L’efficacité était ici conçue dans les termes de la direction, essentiellement ceux de l’efficacité financière.

38Enfin, même là où la direction locale n’utilisait pas spécifiquement l’épithète lean, la démarche du changement organisationnel au sein du HMRC et du DWP répliquait les types d’activités et de techniques étiquetés « lean ». Une cadre subalterne du HMRC, officiant dans un petit département spécialisé dans le travail fiscal, décrivait son bureau comme n’étant pas encore pleinement intégré dans le programme Pacesetter/Lean. Pour autant, la manière dont elle et ses collègues s’engageaient dans les activités de résolution des problèmes était en phase avec le credo du lean management consistant à utiliser la main-d’œuvre pour améliorer le procès de travail. Plus largement, les interviews évoquaient la tendance croissante à la standardisation et les tentatives managériales d’identifier les voies de l’efficacité productive et de la suppression du gaspillage. Les interviews menées au sein du personnel d’autres administrations que le DWP et le HMRC permettaient de confirmer l’existence de procédures opérationnelles standard dans d’autres agences gouvernementales, où le lean management n’avait pas été formellement adopté par la direction. Un Délégué syndical PCS, affecté à la distribution des prestations au DWP réfléchissait sur ce que sa direction locale avait dit au personnel à propos de leur centre de traitement de données de la sécurité sociale. Au moment de l’interview, le terme « lean » n’avait pas été utilisé explicitement concernant le travail dans son bureau, mais il affirmait cependant :

[Le lean management a] toujours menacé, il a toujours plané et on nous a toujours dit : « Le lean management arrivera à un moment donné, c’est dans les tuyaux, arrivés à un certain point, on l’aura […]. » Mais ce que [la direction] nous a dit est que de toute façon, ils font une sorte de lean management au bureau, quelque chose qui y ressemble beaucoup. Ils sont constamment en train de revoir et d’examiner les processus de travail et les charges de travail, et en train d’essayer de mettre sur pied des mesures pour les fluidifier.

39Le lean répliqué partageait donc bien des traits de ce qui se voyait dans d’autres parties du DWP et du HMRC, comme la fragmentation du travail, l’intensification du travail et la réduction des ressources. Déterminer à quel point le lean répliqué annonce simplement le passage à des formes plus structurées de lean management relève en partie de la spéculation, mais les intentions des directions d’étendre cette forme d’organisation étaient claires.

Le lean management : une démarche cohérente ?

40Sur fond de coupes gouvernementales dans les budgets du secteur public et de réductions d’effectifs, le DWP et le HMRC ont en apparence opté pour une démarche structurée visant à améliorer l’efficacité de leurs organisations. La démarche du lean management est basée sur un certain nombre de principes universels qui peuvent être appliqués dans ces agences gouvernementales. Mais d’un autre côté, son introduction sur les lieux de travail par les directions locales n’a été ni entièrement cohérente ni constante. Les directions de ces administrations étaient guidées par un parti pris clair : le lean management devait être mis en œuvre pour améliorer l’efficacité organisationnelle. Mais son introduction au niveau des agences locales n’a pas pleinement rempli les attentes idéalisées présentées au sommet, ni en termes d’efficacité organisationnelle ni en termes d’outils et de techniques. Le matériau empirique récolté dans différentes parties de la fonction publique plaide pour une vision beaucoup plus nuancée du lean management. Nos quatre catégories (encastré, abandonné, opportuniste et répliqué) donnent une base pour comprendre le changement organisationnel au sein du DWP et du HMRC, là où le lean management est plus qu’une somme de techniques et d’outils.

41Le credo du lean management est que le travail peut être réorganisé dans le sens d’une plus grande efficacité en mettant en œuvre une démarche stratégique, cohérente et pérenne, qui puisse améliorer le fonctionnement de la fonction publique de la même façon que le lean management a bonifié tant de secteurs industriels. D’une part, la direction centrale a cherché à utiliser le lean management comme une démarche de refonte du procès de travail basé sur des principes communs tels que l’élimination des procédés improductifs et le recours aux connaissances des employés comme moyen de faciliter les changements. On ne trouve pas d’indication, dans la documentation produite par le DWP et le HMRC, selon laquelle le lean management serait sujet à des variations : il peut être mis en œuvre de la même façon dans toutes les situations, même dans un contexte de suppressions de ressources pour le secteur public. Mais, d’autre part, les éléments de cohérence qui légitiment le changement (élimination du travail improductif ou inefficace) contrastent avec l’hétérogénéité des manières d’implanter le lean management au niveau des lieux de travail. Les variations observées découlent des différentes manières que les directions locales ont d’organiser le travail. Celles-ci avaient besoin d’adapter leurs pratiques pour atteindre leurs objectifs sous la contrainte budgétaire et avec les réductions de personnel. Dans les agences où le lean management était le plus souvent « encastré », sa mise en œuvre était vue par les directions comme un moyen essentiel d’atteindre leurs objectifs. Là où le lean management était « répliqué », les managers copiaient les techniques utilisées ailleurs dans la fonction publique sans avoir besoin de donner un nom à leur démarche. À l’inverse, là où le lean management était instrumentalisé, la direction locale voyait souvent dans ces techniques et outils un obstacle à la réussite de ses objectifs et elle ne les utilisait donc que dans la mesure où elle parvenait à les manipuler dans le sens de cette réussite – compte tenu des réductions de personnel, il fallait mettre en œuvre ce management de manière ad hoc. L’abandon du lean management dans les agences où il était un obstacle à la réalisation des résultats reflétait la pression pesant sur les managers locaux. À leurs yeux, l’efficacité de ces techniques était apparemment déterminée par le fait de savoir si elles les aidaient à atteindre les objectifs et non par celui de savoir si elles étaient en tant que telles bénéfiques. La main-d’œuvre était largement exclue des décisions portant sur la mise en œuvre du lean management, et se trouvait sujette à une intensification significative du travail, souvent rapportée à la réduction des effectifs et à la pression exercée par l’encadrement pour atteindre les objectifs. Ceux-ci étaient indéniablement atteints mais souvent au détriment de la qualité de service, ce qui n’était pas toujours perçu par la direction.

42L’élaboration d’une nouvelle typologie du lean management appliqué à la fonction publique fournit l’occasion d’aborder l’incohérence des modalités de restructuration du travail dans le contexte de réductions budgétaires. Les managers locaux ont adopté le lean management dans la mesure où il les aidait ou les gênait pour atteindre les objectifs de leur direction, plutôt que de l’utiliser comme une méthode globale de restructuration organisationnelle. La démarche lean était basée sur la recherche d’une plus grande efficacité par l’usage d’une série de techniques, dans un contexte politico-économique de ressources réduites. La rhétorique lean insistait invariablement sur le rôle des employés dans l’amélioration du fonctionnement ordinaire de l’organisation. Pourtant, malgré de soi-disant améliorations dans les performances, l’efficacité apparente du lean management doit plutôt être rattachée aux efforts du personnel, qui a dû élever le rythme de son travail pour faire face à d’importantes réductions d’effectif et à un agenda politico-économique de coupures budgétaires. Il ne s’agit pas d’un ensemble homogène d’outils qui peuvent s’adapter à chaque situation, et les variations dans la mise en œuvre du lean management reflètent surtout le besoin qu’ont ou pas les directions locales de contrôler systématiquement le process effectif de travail. Les variations dans le choix des techniques utilisées reflètent surtout l’économie politique du travail au niveau du lieu de travail. Les managers locaux étaient dans l’obligation de décliner et interpréter le lean management pour chacune de leurs agences, mais leur réponse était bornée par des facteurs déterminants tels que leurs objectifs chiffrés, des logiciels d’ordinateur standardisés et, plus crucial encore, le nombre d’employés sur lequel reposait la charge de travail – facteurs déterminés par la direction générale, qui faisait elle-même face à une limitation de ses ressources. Le lean management permettait aux managers d’adapter les systèmes à leur agence locale, en utilisant un ensemble d’outils apparemment cohérents. En fin de compte, les résultats escomptés étaient atteints, ou considérés comme atteints ; des techniques spécifiques étaient manipulées pour contrôler les performances de l’organisation. La contribution des employés au lean management était du même ordre là où son usage était instrumentalisé et là où il était ignoré – l’essentiel était qu’elle soit compatible avec la réduction des ressources disponibles. Comme le déclarait un interviewé, le lean management était utilisé à l’envers : sa mise en œuvre était lancée pour s’adapter à la réduction des ressources. Il devenait du coup une forme de rationalisation ex post de la restructuration du travail : un système permettant de travailler avec moins de personnel, et une insistance aiguë sur la capacité de faire plus avec moins.

43Compte tenu de l’importance qu’y ont déjà acquise les techniques issues du secteur privé, cet article amène à se demander si le secteur public français n’ajoutera pas bientôt le lean management à sa panoplie, dans un contexte d’austérité. Et il serait intéressant d’enquêter à l’avenir pour savoir s’il sera adopté par les administrations françaises en réponse à des coupes budgétaires, de la même façon qu’il l’a été au Royaume-Uni.

44AYLEN Jenny Kevan BARBER Natasha CALVERT Vicky DAVIES Paul DRAKE Liisa KYTÖLÄ David SIMPSON Jenny WILLIAMS (2007), « Evaluation of the Standard Operating Model new and repeat claims process review pilot », online accessed 12/02/2016 URL : http://webarchive.nationalarchives.gov.uk/+/http://www.dwp.gov.uk/​asd/​asd5/​rports2007-2008/​rrep422.pdf

45BARZELAY Michael (2002), « Origins of the New Public Management: an international view from public administration/political science », in MCLAUGHLIN Kate, Stephen OSBORNE & Ewan FERLIE (ed.), New Public Management: current trends and future prospects, London, Routledge, 15-32

46BENDERS Joos (1999), « Tricks and trucks: a case study of organization concepts at work », International Journal of Human Resource Management, Vol 10, n° 4, 624-637

47BENDERS Joos & Masaya MORITA (2004), « Changes in Toyota Motors’ operations management », International Journal of Production Research, Vol 42 n° 3, 433-444

48BELORGEY Nicolas (2012), L’hôpital sous pression, enquête sur le “Nouveau Management Public”, Paris, Editions La Découverte

49BEZES Philippe (2009), Réinventer l’état, les réformes de l’administration Française (1962-2008), Paris, Presses Universitaires de France

50BOYER Robert (2005), « How and why capitalisms differ », Max Planck Institute for the Study of Societies Discussion Papers, n° 5:4, 1-46

51BOYER Robert et Michel FREYSSENET (2002), The productive models : the conditions of profitability, New York, Palgrave Macmillan

52BRUNO Isabelle et Emmanuel DIDIER (2013), Benchmarking, l’état sous pression statistique, Paris, Editions La Découverte

53CAMPBELL George (1965), The Civil Service in Britain, London, Gerald Duckworth

54CARTER Bob Andy DANFORD Debra HOWCROFT Helen RICHARDSON Andrew SMITH et Phil TAYLOR (2011), « ‘All they lack is a chain’: lean and the new performance management in the British civil service », New Technology, Work and Employment, Vol 26 n° 2, 83-97

55CARTER Bob Andy DANFORD Debra HOWCROFT Helen RICHARDSON Andrew SMITH & Phil TAYLOR (2012), « ‘Nothing gets done and no one know why’: PCS and workplace control of Lean in HRM Revenue and Customs », Industrial Relations Journal, Vol 43 n° 5, 416-432

56CHAPMAN Richard & Barry O’TOOLE (2010), « Leadership in the British Civil Service: an interpretation », Public Policy and Administration, Vol 25 n° 2, 123-136

57CIVIL SERVICE (2011), « Civil Service Management Code », on line accessed 12/02/2016 URL: http://webarchive.nationalarchives.gov.uk/20140305122816/http://civilservice.gov.uk/​about/​resources/​civil-service-management-code

58COFFEY Dan (2006), The myth of Japanese efficiency : the world car industry in a globalizing age, Cheltenham, Edward Elgar

59DEPARTMENT FOR BUSINESS INNOVATION AND SKILLS (2013), « Trade union membership 2012 », on line accessed 12/02/2016 URL : https://www.gov.uk/​government/​uploads/​system/​uploads/​attachment_data/​file/​204169/​bis-13-p77-trade-union-membership-2012.pdf

60DURAND Jean-Pierre (2007), The invisible chain: constraints and opportunities in the new world of employment, Basingstoke, Palgrave Macmillan

61FAIRBROTHER Peter (1994), Politics and the state as employer, London, Mansell

62FAIRBROTHER Peter (2000), Trade unions at the crossroads, London, Mansell

63FISHER Michael (2007), « The new politics of technology in the British Civil Service », Economic and Industrial Democracy, Vol 28 n° 4, 523-551

64FRY Geoffrey (1985), The changing Civil Service, London, George Allen and Unwin

65GERSHON Peter (2004), Releasing resources to the front line: independent review of public sector efficiency, London, The Stationery Office

66GOV.UK (2016), « Inside Government: Department for Work and Pensions » online accessed 12/02/2016 URL: https://www.gov.uk/​government/​organisations/​department-for-work-pensions/​about

67GOV.UK (2016), « Inside Government: HM Revenue and Customs » online accessed 12/02/2016 URL : https://www.gov.uk/​government/​organisations/​hm-revenue-customs

68GREENER Ian (2013), Public Management, (2nd edition), Basingstoke, Palgrave Macmillan

69GREGORCZUK Helen (2005), « FOI – a damp squib or a culture change in the making », Open Government, Vol 1 n° 2, 1-10

70HOOD Christopher (1991), « A public management for all seasons? », Public Administration, Vol 69 n° 1, 3-19

71HOOD Christopher (2013), « Reflections on public service reform in a cold fiscal climate », in GRIFFITHS Simon Henry KIPPIN & Gerry STOKER (eds.), Public Services: A New Reform Agenda, London, Bloomsbury, 215-229

72MOODY Kim (2011), « Capitalist care: will the Coalition government’s ‘reforms’ move the NHS further toward a US-style healthcare market? », Capital and Class, Vol 35 n° 3, 415-434

73NATIONAL AUDIT OFFICE (2011), « PaceSetter : HMRC’s programme to improve business operations », online accessed 12/02/2016 URL : http://www.nao.org.uk/​report/​pacesetter-hmrcs-programme-to-improve-business-operations/​

74OFFICE FOR NATIONAL STATISTICS (2016), « Civil Service statistics » online accessed 01/02/2016 URL: http://www.ons.gov.uk/​ons/​rel/​pse/​civil-service-statistics/​index.html

75PARDI Tommaso (2007), « Redefining the Toyota Production System: The European side of the story », New Technology, Work and Employment, Vol 22 n° 1, 2-20

76POLLITT Christopher & Geert BOUCKHAERT (2011), Public management reform : a comparative analysis – New Public Management, Governance, and the neo-Weberian state, (3rd edition) Oxford, Oxford University Press

77RADNOR, Zoe (2010), « Transferring lean into government », Journal of Manufacturing Technology Management, Vol 21 n° 3, 411-428

78RADNOR Zoe & Giovanni BUCCI (2007), « Evaluation of Pacesetter : Lean, Senior Leadership and Operational Management Within HMRC », online accessed 12/02/2016 http://webarchive.nationalarchives.gov.uk/20130217082231/http://www.hmrc.gov.uk/​about/​pacesetter-final-report.pdf

79ROBSON William (1956), « Bureaucracy and democracy », in ROBSON William (ed.), The Civil Service in Britain and France, London, Hogarth Press, 1-15

80STEWART Paul & Miguel MARTÍNEZ LUCIO (1998), « Renewal and tradition in the new politics of production », in THOMPSON Paul & Chris WARHURST (eds.), Workplaces of the future, Basingstoke, Macmillan, 65-83

81STEWART Paul Mike RICHARDSON Andy DANFORD Ken MURPHY Tony RICHARDSON & Vicki WASS (2009), We sell our time no more: workers’ struggles against lean production in the British car industry, London, Pluto Press.

82THEAKSTON Kevin (1995), The Civil Service since 1945, Oxford, Blackwell

83WILLIAMS Karel Colin HASLAM John WILLIAMS Tony CUTLER Andy ADCROFT & Sukhdev JOHAL (1992), « Against lean production », Economy and Society, Vol 21 n° 3, 321-354

84WOMACK James & Dan JONES (1998), Lean thinking: banish waste and create wealth in your corporation, London, Touchstone Books

85WOMACK James Daniel ROOS & Dan JONES (1990), The machine that changed the world, New York, Rawson Associates

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Notes

1 Department for Work and Pensions (DWP) est un département du gouvernement britannique chargé de l'emploi, de l'aide sociale , des retraites de la fonction publique et des pensions alimentaires.

2 Her Majesty's Revenue and Customs (HMRC) est un département non-ministériel principalement responsable de la collecte des taxes et du paiement de certains services fournis par l'État aux particuliers, ainsi que des cotisations à la sécurité sociale britannique.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Douglas Martin, « Le lean management dans la fonction publique anglaise », La nouvelle revue du travail [En ligne], 10 | 2017, mis en ligne le 01 mai 2017, consulté le 23 mai 2017. URL : http://nrt.revues.org/3110 ; DOI : 10.4000/nrt.3110

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Auteur

Douglas Martin

Maître de Conférences, University of Central Lancashire

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Droits d’auteur

© Tous droits réservés

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