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Quelques précisions sur la conflictualité contemporaine au travail. Le cas Telcom : comment des cadres se mettent en grève

Understanding social conflictuality at work. Example of Telcom and how executives go on strike
Algunas precisiones acerca de la conflictualidad contemporánea en el trabajo. El caso Telcom o cómo los cuadros se declaran en huelga
Jean-Marc Fridlender

Résumés

Cet article tente de rendre compte plus précisément de la conflictualité au travail des cadres intermédiaires. À partir de l’étude empirique d’une grève ayant impliqué un groupe d’ingénieurs d’un centre de recherche d’une firme internationale de télécommunications, nous analysons les évènements et les processus qui précèdent et qui président au déclenchement de cette grève. Nous identifions un espace dynamique de conflictualité dont les caractéristiques varient dans le temps. Il apparaît que les pratiques connexionnistes liées à l’usage des NTIC jouent un rôle essentiel dans la capacité de mobilisation durant ce conflit. Cependant, des tensions pèsent sur la cohésion des grévistes et révèlent des positions distinctes entre experts techniques et managers. Notre approche au plus près de l’expérience vécue des acteurs met ainsi en évidence une conflictualité au travail complexe et problématique au regard des comportements examinés et interroge ses enjeux sociaux et politiques.

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Texte intégral

1La conflictualité au travail est un champ d’étude qui a été largement exploré par le passé et récemment a connu un renouveau notable, tant sur un plan théorique qu’empirique. Dans le même temps, les recherches sur les cadres, bien que porteuses d’avancées importantes, sont confrontées à l’hétérogénéité de cette population et peinent encore à rendre compte précisément de son implication dans la conflictualité contemporaine. Sur ce plan, nous nous proposons d’étudier plus particulièrement les cadres intermédiaires pour mieux cerner et interroger leur rapport au conflit social. Cet angle d’observation peut se justifier par la situation de cette catégorie au sein du groupe des cadres. Numériquement majoritaires, ils sont aussi les premiers déstabilisés par les transformations contemporaines simultanées de l’organisation, de la relation d’emploi et du marché du travail.

2À travers le cas d’ingénieurs du secteur R&D d’une firme de télécommunications, qui ont été les acteurs d’un conflit social récent, nous identifions une conflictualité complexe et problématique, qui distingue les positions des cadres experts techniques et des cadres managers.

3Avant d’aller plus loin dans la présentation de cette étude, nous voudrions préciser le panorama théorique dans lequel s’inscrit notre approche, afin de mieux en saisir l’originalité.

4La sociologie du travail, dès les années 1970, rendait compte des luttes et des résistances du monde ouvrier sur les lieux de production : conflits ouverts et grèves, mais aussi oppositions au quotidien qui visaient à reprendre la maîtrise de la productivité dans les ateliers (Bélanger & Thuderoz, 2010). Dans les années 1980, avec le déclin du marxisme et du syndicalisme concomitant à l’installation d’un néolibéralisme triomphant dans la société comme dans la communauté scientifique, ce champ d’étude perd de son attrait et la conflictualité au travail tombe dans une certaine invisibilité, jusqu’à son renouveau à partir des années 1990 (Fleming & Spicer, 2008).

5À cette époque, la critique se réarme en se consacrant dans un premier temps à l’étude de la puissance normalisatrice d’un pouvoir managérial renouvelé dans les organisations. En France, des travaux précurseurs analysent l’emprise organisationnelle (Pagès et alii, 1980 ; Aubert & Gaulejac (de), 1992). Les études anglo-saxonnes, quand à elles, fortement influencées par Foucault (1975), mettent en exergue la puissance panoptique et la surveillance étendue qui se déploient dans les organisations (Sewell, 1998). Un retour de balancier s’opère, dans un second temps, au milieu des années 1990, avec des travaux qui rendent compte d’une subjectivité critique persistante chez les salariés malgré la contrainte organisationnelle (Thomson & Acroyd, 1995) et qui identifient des formes modestes de contestations dorénavant plus individuelles (Fleming & Sewell, 2002). Sur le versant français, Le Nouvel esprit du capitalisme (Boltanski & Chiapello, 1999) dépeint une critique déstabilisée par les nouveaux modes d’organisation, mais néanmoins potentiellement apte à fonder des contre-pouvoirs rénovés, moyennant un aggiornamento.

6L’ensemble de ces travaux a contribué à redynamiser le champ de la conflictualité au travail et plus encore a permis d’actualiser son regard désormais plus ouvert sur des formes complexes et diffuses de contestation où s’articulent l’individuel et le collectif (Bélanger & Thuderoz, 2010), mais avec un risque que la notion de conflit s’édulcore. Entre les tenants d’un objectivisme calé sur la contrainte organisationnelle et les défenseurs d’un subjectivisme interactionniste qui en pointe les failles, le débat est à la hauteur de la difficulté à saisir toutes les facettes d’une conflictualité aux multiples dimensions : individuelles, organisationnelles et sociétales.

7Les travaux sur la conflictualité qui s’intéressent plus particulièrement aux cadres se heurtent à un problème supplémentaire, celui d’une catégorie constituée autour du traitement de la question sociale relative au salariat (Castel, 1995), regroupant une population de salariés dont les caractéristiques apparaissent relativement hétérogènes lorsque l’on regarde de plus près leur situation dans les organisations (Boltanski, 1982). Rappelons toutefois que la conflictualité des cadres s’ancre dans la réalité sociale et possède aussi son histoire. Des premières mobilisations de cadres relatives à l’organisation taylorienne du travail, dès les années 1920, aux contestations des politiques et des orientations stratégiques des directions d’entreprise, durant les années 1960 et 1970, les exemples de conflits impliquant des cadres jalonnent l’histoire sociale (Cornu & Groux, 2006).

8Les études récentes empruntent diverses voies d’exploration. À mi-chemin entre la sociologie du travail et la sociologie des professions, une série de recherches problématisent la situation des cadres en lien avec l’évolution de leurs conditions de travail et la transformation de leur relation salariale. Elles mettent en évidence des cadres qui ont subi au cours des dernières décennies une « déstabilisation » statutaire notable en tant que « salariat de confiance » (Bouffartigue, 1999), corrélée à la montée en puissance concomitante de deux tendances jusque-là inconnues chez cette catégorie de salariés : la banalisation du chômage et la précarisation des formes d’emploi. Avec la disparition du compromis « keynéso-fordiste », les carrières des cadres sont devenues beaucoup plus incertaines et accidentées. Les fondements d’une loyauté réciproque avec l’organisation, basés sur l’octroi d’une sécurité statutaire et d’emploi en contrepartie d’un engagement sans compter, se sont vus largement frappés d’obsolescence. Les tensions se concentrent plus particulièrement sur l’encadrement intermédiaire fortement mis à mal par les nouveaux modèles d’organisation (Buscatto, 2002). À travers ces évolutions, se dessine un contexte favorable au développement de la conflictualité des cadres, avec cependant de fortes incertitudes pesant sur leurs capacités à s’inscrire dans des mobilisations collectives (Denis, 2005), malgré un regain d’intérêt pour l’engagement syndical perceptible ces dernières années (Guillaume & Pochic, 2009).

9D’autres travaux scrutent plus précisément la subjectivité des cadres pour spécifier leur malaise qui suit des lignes de conflit éthique autour des principes de justice et d’équité au travail (Dubet, 2005) ou pour distinguer des postures éthiques variables résultant de tensions identitaires vécues différemment selon les fonctions exercées et le niveau hiérarchique (Pichon, 2009).

10En lien avec ces approches, une dernière série d’études tente de cerner le rapport caractéristique des cadres à l’organisation et leur degré d’engagement au travail, pour ainsi esquisser les contours complexes de leur conflictualité. Rejetant l’hypothèse d’une aliénation au modèle managérial dominant, des travaux insistent sur le rapport ambivalent au travail des cadres, où se mêlent contrainte, plaisir et usure, qui témoigne d’une fragilisation de leur position dans l’organisation (Cousin & Gaulejac (de), 2006 ; Cousin & Boussard, 2008), engendrant un « consentement limité au travail » (Goussard, 2008) et sous-tendrait une conflictualité elle aussi ambivalente. En décalage avec ces points de vue, d’autres défendent l’hypothèse d’un engagement fort des cadres au travail qui demeure, tout en mettant en exergue une conflictualité positive orientée vers l’amélioration de l’organisation, qui néanmoins occasionnerait de véritables actes de rébellion (Courpasson & Thoenig, 2008).

11De l’ensemble de ces apports, émerge une forte interrogation sur la dimension politique de cette conflictualité impliquant les cadres. Dans ses caractéristiques présentes, il apparaît bien difficile de statuer sur la capacité d’une telle conflictualité à engendrer des transformations d’envergure sur un plan social et sociétal, autrement dit à l’intérieur des organisations et au-delà. L’acuité de notre jugement dépend de recherches qui ont encore à progresser.

12La présente étude est redevable à l’ensemble de ces approches que nous venons de camper à grands traits et va tenter modestement de contribuer à cette progression, en proposant une focale d’analyse encore peu usitée.

  • 1 Ce cas a été ébauché lors d’une communication au colloque « Les 40 ans du LCS, Clinique du travail, (...)

13Nous essaierons d’entrer au cœur des processus dynamiques de la conflictualité qui implique les cadres, à partir d’un cas empirique précis, issu d’un projet de recherche auquel nous avons participé récemment. Comme nous l’avons dit au début de cette introduction, le cas Telcom1 présente l’intérêt majeur de fournir un exemple de grève engageant des ingénieurs d’un centre de recherche dont l’examen des caractéristiques, des comportements et des pratiques, va nous permettre d’affiner l’analyse des capacités des cadres intermédiaires à se mobiliser.

14Nous allons nous positionner au plus près de la subjectivité des acteurs, en sachant qu’une telle approche comporte des limites heuristiques certaines. De cette manière, nous ne saurions rendre compte de la réalité objective du conflit qui a impliqué ces cadres. Mais leur expérience subjective de ce conflit nous informe pertinemment sur des comportements et des pratiques qui nous aident à éclairer sous un jour un peu différent la conflictualité des cadres intermédiaires.

Précisions sur l’étude et la méthodologie employée

Cette étude de cas est issue d’un travail empirique mené dans le cadre du Projet REBEL sur la résistance des cadres, initié par le Centre OCE d’EMLYON Business School et cofinancé par l’ANR. Plus d’informations sur le site www.jeresiste.com.

Nous avons réalisé, entre septembre 2009 et avril 2010, dix entretiens individuels approfondis (d’une durée supérieure à deux heures chacun) avec des protagonistes du conflit social de Telcom déclenché durant l’été 2009. En complément de ces entretiens, nous avons recueilli des données et documents directement auprès des interviewés ou en consultant les sites internet créés à l’occasion de ce conflit social.

L’annexe en fin d’article répertorie les caractéristiques des dix cadres rencontrés et livre quelques précisions supplémentaires sur les conditions d’enquête et le traitement du matériau empirique.

  • 2 Il s’agit d’un nom modifié.

15Notre analyse suit la chronologie de la dynamique conflictuelle étudiée. Dans un premier temps, nous chercherons à préciser le contexte de travail et la conflictualité chez Telcom2 qui précédèrent la grève proprement dite. Dans un second temps, nous verrons comment la mise en grève s’est effectuée, quels sont les éléments majeurs qui ont permis son déclenchement et le ralliement de la majorité. Enfin dans un dernier temps, nous mettrons en évidence les tensions qui ont pesé sur la cohésion des grévistes. Au long de ces étapes, nous aurons l’occasion d’identifier et de préciser les lignes de clivage de ce groupe de cadres. Sur un plan théorique, notre analyse progresse en s’appuyant notamment sur le concept d’espace dynamique de conflictualité (Béroud et alii, 2008).

Quelle conflictualité antérieure à la grève chez Telcom ?

16Lorsqu’en janvier 2009, la direction du site de Telcom annonce un plan social, personne parmi les salariés n’est tout à fait étonné. L’entreprise est en difficulté depuis des années. Ce n’est pas le premier plan social, deux autres se sont succédés durant la décennie. Mais cette fois son ampleur laisse à penser que ce sera le dernier. Au-delà de la filiale française concernée, c’est le groupe entier qui n’est plus en état de faire face à ses obligations financières. L’annonce du plan social en France est concomitante de l’annonce de la mise sous protection des faillites de la maison-mère en Amérique du Nord, avec nomination d’un administrateur chargé de mettre en œuvre des restructurations qui, au final, vont se traduire par le démantèlement du groupe Telcom.

Le groupe Telcom en quelques chiffres

Année

2000

2007

Chiffre d’affaires total

(en Mds $US)

28

10,9

Effectifs mondiaux

95 000

33700

Secteur d’activité : transmission optique, téléphonie mobile, architecture réseaux d’entreprises. Firme présente dans plus de 130 pays. (Source Telcom)

17Passé le choc de l’annonce du plan social, un flottement de plusieurs semaines s’installe dans l’entreprise. Certains continuent de vaquer à leur occupations comme si de rien n’était. Une minorité exerce des fonctions commerciales ou connexes et continue d’assurer les engagements courants vis-à-vis des clients. Ceux-là pensent qu’ils seront relativement épargnés. En revanche, les ingénieurs qui travaillent dans la R&D et qui constituent le gros des effectifs, savent qu’ils vont être sévèrement touchés par le plan social, la plupart sont déjà depuis plusieurs mois en activité réduite. Tous attendent avec impatience de connaître dans le détail, fonction par fonction, activité par activité, le nombre de postes supprimés. Mais cette information tarde à venir.

18Au dire des personnes interrogées, c’est le « silence radio » que ce soit du côté de la direction ou des élus du CE. Les salariés anxieux sont laissés dans l’incertitude. Une jeune ingénieure résume :

Les journées étaient organisées un peu comme des pauses-café perpétuelles, parce que tout le monde discutait... qu’est-ce qui va se passer, qu’est-ce que l’on va faire ?

19Avant d’aborder le basculement dans le conflit ouvert de ces cadres et leur décision de se mettre en grève et pour mieux appréhender ce moment précis, considérons l’état des relations de travail antérieur au plan social de 2009. Celles-ci témoignent d’une conflictualité larvée déjà installée dans la filiale. Son examen apporte quelques précisions sur l’hypothèse d’une « déstabilisation du salariat de confiance » (Bouffartigue ; 1999 ; 2001).

Formation d’un espace dynamique de conflictualité

20Les difficultés économiques et les changements organisationnels intervenus dès le début des années 2000, ont été nettement pointés comme facteurs de dégradation des conditions de travail. Plus particulièrement, les ingénieurs R&D d’une part, et les ingénieurs chef de projet d’autre part, font état de leurs difficultés accrues à réaliser leurs tâches au quotidien.

21Les ingénieurs R&D insistent sur les effets négatifs au plan du savoir-faire technologique, de la cession de l’« UMTS 3G », activité de pointe en téléphonie mobile, vendue à un concurrent. De même, la politique de coopération de recherche instaurée intragroupe leur faisait craindre à terme la dévaluation de leur compétence technique et la délocalisation de leurs tâches dans des pays où le coût de la main d’œuvre est plus faible (l’Inde, la Russie et la Chine notamment).

22Les ingénieurs chef de projet, quant à eux, mettent d’abord en avant la réduction des moyens et des objectifs de plus en plus difficiles à atteindre, la désorganisation des équipes de travail occasionnée par les plans sociaux successifs et la perte de compétences liée au départ de personnes dotées de connaissances et d’une expérience particulièrement utiles au sein de l’entreprise. Mais il faudrait ajouter que tout n’a pas été négatif pour certains, cette situation leur a aussi offert des opportunités de progression de carrière inattendues en interne.

23Quoi qu’il en soit, bien avant le dernier plan social, l’ensemble de ces cadres ont été profondément affectés par les évolutions organisationnelles qui ont touché leur filiale, liées aux difficultés économiques du groupe Telcom. Nous ne développerons pas plus avant ces éléments qui sont par ailleurs largement identifiés et documentés comme des phénomènes tendanciels du monde des organisations à l’heure de la globalisation économique. Dans le cadre de cette étude, nous voudrions plus spécifiquement nous intéresser aux réponses de ces cadres confrontés à ces difficultés. Dans une certaine mesure, ces réponses peuvent nous aider à repérer les expressions d’une conflictualité discrète, de basse intensité, qui ont précédé l’épisode proprement dit de la grève et qui progressivement ont pu constituer un « terreau social » propice à la survenue d’un tel évènement. Mais nous resterons prudents en refusant d’établir un lien de causalité trop direct et simplificateur avec un contexte supposé expliquer son déclenchement, pour dire simplement qu’un état latent d’insatisfaction, de mécontentement ou de frustration au travail s’était installé progressivement chez la grande majorité de ces cadres. L’éventualité d’un conflit naquît dans un premier temps d’une subjectivité critique contenue et de comportements individuels discrets, dont on ne pouvait prédire l’issue à ce stade.

24Cependant, dès lors que l’on considère que l’expression de la conflictualité n’est pas réductible à la grève et inclut des formes d’action moins reconnaissables que le conflit ouvert, qui mobilisent une large palette de moyens où peut s’articuler l’individuel et le collectif, on se heurte à la difficulté d’objectiver les comportements conflictuels. Il s’agit plus alors d’observer un « espace dynamique de la conflictualité » (Béroud et alii, 2008) au sein de la filiale Telcom, où s’établit une continuité entre des comportements et des pratiques antérieurs et présents au moment de la grève pour exprimer un mécontentement. Cette dynamique répond à un jeu de contraintes durant lequel varient les ressources à disposition des acteurs, qui va influer sur le choix et la combinaison des pratiques de protestation.

Un processus de distancement qui s’installe

  • 3 Opposition au travail entendue au sens qu’en donnent Bélanger et Thuderoz (2010), c’est-à-dire « un (...)

25Si l’on regarde de plus près les comportements antérieurs à l’annonce du plan social 2009 chez Telcom, on s’aperçoit que la plupart des cadres adoptent des stratégies individuelles d’opposition au travail3 plus ou moins évidentes, selon leur fonction, leurs ressources et leur situation personnelles. Les évolutions organisationnelles subies enclenchent un « processus de distancement » (Bélanger & Thuderoz, 2010) qui se traduit par une mise à distance individuelle du pouvoir managérial, dont le réglage est variable en situation et selon le contexte organisationnel. L’opposition des cadres Telcom fluctue dans le temps et prend des formes individuelles diverses bien avant que leur contestation ne s’affirme ouvertement et collectivement après l’annonce du dernier plan social.

26Chez les ingénieurs R&D, les transformations de l’organisation Telcom mettent sous tension leur expertise technique. À partir des années 2000, les charges de travail individuelles deviennent particulièrement fluctuantes au gré des remaniements d’activités stratégiques qui se succèdent au sein du groupe et qui perturbent les équipes R&D de la filiale française. Pour la plupart des ingénieurs, la cession de l’activité de pointe « 3G » constitue une perte de savoir-faire technologique qui hypothèque l’avenir de Telcom et qui déstabilise, voire dévalorise, leur expertise centrée sur l’innovation technique. De surcroît, les budgets accordés à la recherche fondent et le contrôle managérial sur leur travail se durcit, portant atteinte à leur niveau d’autonomie. Des comportements d’opposition naissent de cette dégradation des conditions de travail qui accompagnent ces changements. Une jeune ingénieure R&D se souvient que sa motivation au travail s’est nettement émoussée. Tout en continuant à effectuer les tâches qui lui incombaient, elle a subrepticement limité sa productivité personnelle et ses efforts de coopération avec ses collègues. D’autres ingénieurs plus âgés confirment une ambiance de travail et une reconnaissance de l’expérience qui se sont détériorées sous l’effet conjugué d’un management « métrique » et d’une politique salariale très individualisée.

27Les ingénieurs chefs de projet avec des responsabilités managériales manifestent autrement leur désaccord sur la stratégie de Telcom. Après la vente de la « 3G » et le plan social de 2007, ils ne cachent pas leurs difficultés pour motiver leurs équipes et leur prise de distance avec les discours managériaux « corporate » qu’ils étaient censés relayer. Mais là encore, cette distance prend des formes variées chez ces ingénieurs-managers.

28Certains restent fortement concernés par l’avenir de Telcom et osent faire savoir leur point de vue à leur hiérarchie sur les dysfonctionnements qu’ils vivent au quotidien. Ainsi, une ingénieure chef de projet commercial explique qu’en 2008, elle a écrit directement à l’entourage rapproché du PDG de la filiale pour signaler les nombreuses difficultés créées par le nouveau modèle d’organisation appliqué. Dans son courriel, elle expose précisément les problèmes et propose des voies d’amélioration. Bien que celui-ci soit resté lettre morte, sa carrière ascendante s’est poursuivie au sein de la filiale.

29D’autres adoptent une stratégie d’indépendance plus marquée vis-à-vis de Telcom. Une ingénieure-manager concilie des motivations personnelles avec le développement de son employabilité externe et entame en 2004 une formation à distance en psychologie cognitive. Elle met un frein à sa carrière en refusant un poste à plus hautes responsabilités et demande un temps partiel pour se consacrer à ses études. En 2008, une enquête interne sur le stress chez Telcom est l’occasion pour elle de prendre conscience de l’ampleur du malaise de ses collègues, mais le management reste largement attentiste face au problème. Elle décide alors de préparer son équipe à l’après-Telcom et dispense des conseils à ses collaborateurs pour prospecter le marché de l’emploi.

30À travers ces quelques exemples, l’on voit que durant les années qui précèdent l’épisode de la grève proprement dit, se manifestent ponctuellement ou plus durablement, des manières individuelles de s’opposer plutôt conciliatrices vis-à-vis de la contrainte organisationnelle. Nous avons considéré que nous étions en présence d’une conflictualité de faible intensité, c’est-à-dire modérée, mais il faut souligner son caractère incertain. Ces comportements ne sont pas vécus expressément sur le mode du conflit, ni par les individus, ni par l’organisation, au regard de leurs effets perturbateurs quasi inexistants aux yeux de chacun. De fait, nous sommes en présence de comportements d’opposition trop incertains pour composer une conflictualité avérée, mais qui cependant peuvent être considérés comme signes d’une conflictualité potentielle ou virtuelle, en tant que réponse exprimant un mécontentement susceptible d’engendrer à terme un conflit objectif.

  • 4 Toujours en suivant le répertoire fourni par Bélanger et Thuderoz (2010), le retrait correspond à u (...)

31Si la distance (Bélanger et Thuderoz, 2010) apparaît comme la figure majeure d’opposition au travail chez ces cadres, celle-ci prend des expressions distinctes, dont une première ligne de partage est repérable selon la fonction exercée. La tentation du retrait4 affleure chez les ingénieurs R&D, alors que chez les chefs de projet managers l’engagement dans le travail demeure très présent, bien que le lien à l’entreprise se distende parfois. Ces derniers tentent sans grand succès de faire entendre leur voix (voice au sens de Hirschman (1995)) à titre individuel auprès de leur hiérarchie et certains, sans que leur position dans la filiale ne soit encore clairement menacée, préparent leur sortie (exit). Pour autant, à ce stade, on ne peut parler de rébellion (Courpasson & Thoenig, 2008) qui témoignerait d’une entrée en conflit plus franche avec l’organisation. Tout au plus peut-on observer les signes d’une loyauté (loyalty) qui s’érode.

32Outre la fonction, d’autres lignes de partage sont identifiables pour distinguer les caractéristiques comportementales de ces cadres, que nous ne pouvons explorer dans cet article. Signalons simplement que les composantes générationnelles, biographiques ou encore de genre, constituent des voies a priori fécondes pour approfondir l’analyse des comportements relatés.

33Dernière remarque sur cette conflictualité naissante à bas bruit. La forme de distance individuelle adoptée vis-à-vis de l’entreprise peut largement influer sur le niveau d’implication individuelle dans le conflit ouvert et la grève, notamment dans le cas des ingénieurs managers. Ainsi, la stratégie d’investissement limité au travail adoptée par la personne qui s’est lancée dans une formation de plusieurs années à temps partiel, se traduira par une participation toute aussi limitée au conflit à venir. Mais, pour aller plus loin dans l’analyse de l’espace dynamique de conflictualité, il y aurait à examiner au cas par cas l’éventuel rapport entre la distance adoptée à l’égard de l’entreprise et la participation à la grève, afin de cerner un possible lien entre le degré d’engagement dans l’entreprise et le degré d’engagement dans la grève.

Le déclenchement du conflit et les opérateurs de mise en grève

34À ce stade, nous pourrions dire qu’il s’est formé chez Telcom un espace dynamique de conflictualité potentielle à l’issue incertaine, caractéristique du contexte social à moyen terme qui précède la grève. Nous avons vu que les formes d’oppositions individuelles à l’œuvre ne pouvaient expliquer le déclenchement de la grève, loin sans faut. Il apparaît donc nécessaire maintenant d’identifier les éléments plus immédiats dans la chronologie de la conflictualité chez Telcom, par lesquels s’opère le basculement collectif des cadres dans le conflit ouvert. Revenons d’abord au récit des évènements.

35En avril 2009, quelques mois après l’annonce de l’ultime plan social, la pression monte d’un cran suite au licenciement « sec » de 200 personnes dans la filiale anglaise du groupe. Lors de la réunion mensuelle entre la direction et les administrateurs du site de la filiale française, une centaine de salariés manifeste son mécontentement d’être laissée dans l’expectative. Depuis quelques temps déjà, des petits groupes de collègues discutaient entre eux de manière informelle devant la machine à café, ou parfois se rencontraient plus clandestinement et cherchaient à réagir à la situation. Des ingénieurs de la R&D se réunissaient dans la salle des machines, à l’abri des regards du management.

  • 5 Sources Telcom.

36Mais ce n’est qu’en mai, à l’annonce de la liquidation judiciaire de la filiale française, qu’un vent de contestation généralisée souffle sur le site. Sur les 683 salariés du site, 467 sont concernés par le plan social, soit plus des deux tiers. La quasi-totalité des effectifs de la R&D, soit près de 200, va être supprimée5. Au vu des chiffres, tout le monde se sent potentiellement visé et l’impatience grandit encore. Chacun attend d’être fixé sur son sors.

37La colère gronde contre l’administrateur français, mais plus encore contre le liquidateur anglais chargé de la trésorerie de l’ensemble des filiales européennes de Telcom. La rumeur court que les salaires ne pourront plus être payés à la fin du mois. Le liquidateur anglais est suspecté de ponctionner les liquidités de la filiale française pour éviter de payer des indemnités de départ. Les réunions informelles entre salariés se multiplient. On discute en petits comités comment faire face au mutisme tant de la direction que du CE. Dans les différents services, le bouche-à-oreille fonctionne, les relations interpersonnelles s’activent.

38Dès lors, l’espace dynamique de conflictualité se déploie objectivement comme tel. Sous l’effet d’une subjectivité critique qui monte en puissance, s’affirment ouvertement des comportements de contestation chez quelques-uns d’abord avant de gagner la majorité. La colère des Telcom à l’encontre de la direction et de l’administrateur de la filiale, mais plus encore à l’encontre des dirigeants du groupe, apparaît essentielle pour le basculement dans le conflit. Elle s’appuie sur le sentiment partagé d’une injustice subie intolérable, liée aux caractéristiques du plan social et au comportement de ceux chargés de le mettre en œuvre. Les conditions financières du plan social de 2009 se révèlent bien moins avantageuses que celles du plan 2007, alors que les difficultés économiques du groupe résultent pour une bonne part des conséquences de fraudes comptables commises par les dirigeants centraux qui continuent de se verser des bonus substantiels. Révélées au grand jour à partir de 2003, alors que les procès s’accumulent sur le continent nord-américain et que des cadres financiers de premier rang sont licenciés et poursuivis en justice, ces malversations ont sapé la confiance tant des investisseurs que des clients envers le groupe. Les salariés de la filiale française sont également ébranlés dès ce moment et le plan social de 2009 constitue « la goutte d’eau qui fait déborder le vase », pourrait-on dire un peu trivialement.

39Si nous avons mis en évidence que la dégradation des conditions de travail avait engendré des comportements d’opposition qui à eux seuls ne pouvaient expliquer le déclenchement d’un conflit ouvert d’envergure, en revanche il semble probant de considérer que celui-ci soit directement sous-tendu par une relation d’emploi qui se rompt brutalement. Ici une précision s’impose, ce n’est pas tant la perspective d’une rupture de la relation d’emploi avec Telcom qui fait basculer ces cadres dans le conflit ouvert, que les conditions de cette rupture qu’ils considèrent inadmissibles et dégradantes. Ce cas montre plus généralement que le nivellement par le bas de la position des cadres, à travers la banalisation de leur licenciement, ne doit pas seulement être appréhendée en termes statistiques. Il faut également étudier l’évolution des conditions de licenciement des cadres pour saisir l’ampleur de leur déstabilisation où se nouent des aspects symboliques et statutaires, et saisir la conflictualité qui en résulte spécifiquement.

40Cependant, si cette colère partagée provoque, dans un premier temps, des manifestations sporadiques spontanées, cela ne suffit pas pour comprendre comment, dans un second temps, la grève a été plébiscitée par une majorité comme mode d’action approprié. D’autres éléments sont à appréhender dans le déclenchement et le maintien du mouvement de grève des salariés de Telcom.

Émergence de leaders spontanés et syndicalisation de circonstance

41Ces cadres travaillaient sous un régime managérial « à l’anglo-saxonne » fortement individualisant. Dans la filiale, les contre-pouvoirs étaient depuis toujours réduits à la portion congrue : une représentation syndicale très faible et très discrète, un CE apprécié pour ses propositions de loisirs à prix réduit, plutôt que connu pour son rôle vigilant sur les conditions de travail. Pourtant, lors des premières réunions informelles, quelques-uns, parmi les ingénieurs R&D notamment, vont faire preuve d’initiatives qui seront déterminantes pour la suite des évènements. Certaines vont devenir d’improbables figures de proue du mouvement de grève, meneurs improvisés, parfois controversés, qui vont jouer un rôle significatif dans la formation et la structuration de la lutte collective des Telcom.

  • 6 Précisons que nous avons pu le rencontrer au commencement de notre enquête lors d’une réunion intro (...)

42Une personne en particulier va lancer en premier la dynamique de mise en grève. A priori, son profil ne le prédisposait pas à jouer les meneurs de grève. C’est un homme6 d’une quarantaine d’années, père de famille, catholique affirmé, sans expérience préalable de la lutte sociale, sans antécédents syndicaux. Il prend la parole en réunion et appelle à se réveiller, à se révolter. Son discours fait mouche auprès de ses collègues, bien que quelques-uns demeurent sceptiques. Nos entretiens révèlent que le personnage est controversé. Si pour certains il a constitué un leader important, nécessaire à leur mobilisation, d’autres font état de réserves sur ses capacités à communiquer. Ils évoquent son charisme insuffisant ou encore sa mentalité trop éloignée de la leur. Mais tous s’accordent à dire qu’il s’est manifesté au bon moment, parce que les conditions étaient réunies pour que la contestation éclate. Pour la grande majorité, il importait de ne pas rester passif face à des décisions du groupe qui se soldaient par un licenciement collectif à des conditions inadmissibles.

On ne peut pas laisser les choses comme ça sans rien faire. C’est une question d’honneur, je ne pourrais pas. Je ne peux pas laisser me laisser jeter dehors comme un mal propre sans rien faire, je n’oserais plus regarder mes enfants. Par fierté vis-à-vis de mes enfants.

43Des propos revenant à plusieurs reprises en entretien, qui motivent l’envie de se révolter des Telcom. Mais de l’envie au passage à l’acte, il y a un fossé qu’il n’aurait été possible de combler sans quelques initiatives précises. Tout d’abord, l’initiateur de la révolte se syndique à la CFTC, notamment pour recevoir un appui tactique durant la lutte, et certains le suivent dans sa démarche. Précisons que cette syndicalisation « à chaud » concerne les ingénieurs R&D.

44Le comportement des Telcom ne diffère pas de celui des autres cadres en général à l’égard de l’engagement syndical, mis en évidence par d’autres études. Ni pro- ni anti-syndicats, pour eux la carte syndicale constitue une ressource à faire jouer au vu de la situation conflictuelle engagée. Il s’agit d’une « syndicalisation de circonstance » (Denis, 2005) fortement tributaire d’un contexte précis, afin d’obtenir une assistance technique, qui s’inscrit exclusivement dans la temporalité du mouvement. Leur adhésion syndicale ne survivra pas à la signature du protocole d’accord qui clôt la grève.

45Le choix de la CFTC apparaît cohérent avec les convictions religieuses du leader et de quelques collègues proches. Ce syndicat perçu comme modérément revendicatif leur semble le plus compatible culturellement pour un premier acte d’engagement syndical largement dicté par les circonstances. Mais leur motivation est plus utilitaire et pragmatique que relevant d’une forme d’engagement militant. De surcroît, cette syndicalisation ne concerne qu’une minorité des cadres Telcom. Pour la plupart, un tel engagement, même éphémère, est étranger à leur culture professionnelle. Se lancer dans une action revendicative leur paraît malgré tout relativement « incongru » pour reprendre le terme de V. Guillaume et S. Pochic (2009).

  • 7 Nous ne disposons pas d’éléments d’information suffisants pour apprécier dans le détail ce soutien (...)

46Néanmoins, cette syndicalisation de circonstance marque une étape dans la dynamique conflictuelle engagée par les Telcom. L’obtention d’un soutien institutionnel7 légitime pour organiser la lutte a constitué un ancrage structurant pour construire un rapport de force qui tienne le temps de la grève et des négociations avec la direction.

Une conflictualité connexionniste : l’individuel rencontre le collectif avec la création d’un réseau électronique parallèle d’échanges

47Lors des réunions informelles, se mettent en place des groupes de travail chargés de proposer des actions à mener dans divers domaines. Un groupe s’occupe de la communication, un autre de l’organisation de manifestations, un autre encore des revendications. Des compétences habituellement utilisées dans le domaine professionnel, sont mobilisées à cette occasion. Étant donné le secteur d’activité, c’est une population à l’aise avec l’Internet. Son usage prend une importance particulière.

48Des outils de communication sont créés hors du réseau officiel de l’entreprise. La création d’un premier forum électronique autonome entre salariés du site va jouer un rôle décisif dans le développement des échanges. Des discussions, des débats, d’abord à distance, en dehors du cadre managérial, vont constituer le ferment d’un collectif de contestation qui progressivement émerge et monte en puissance.

49Voyons plus en détails le fonctionnement de ce forum interne. Chaque salarié peut y accéder librement à partir d’une adresse mail personnelle. Les langues se délient, on commence à dire ce que l’on a sur le cœur : les conditions inacceptables de ce plan social, la façon dont la direction et les administrateurs les ignorent. Un sentiment d’injustice profonde s’exprime et se partage entre collègues. Ces échanges sont l’occasion de rompre un isolement social et affectif durant cette épreuve. On se découvre des opinions communes, on partage des points de vue, mais aussi on affirme des désaccords, on refuse certains discours trop agressifs.

50Tous n’adoptent pas le même usage du forum. Il y a ceux qui prennent part aux discussions et ceux qui ne font que lire et s’informer, ou encore ceux qui n’interviennent que ponctuellement lorsqu’une idée ou un ton leur déplaît. La communication collective s’établit au travers de postures variées, actives ou passives, en choisissant d’interagir ou non avec les autres.

51Les souvenirs personnels du forum divergent. Mais l’on discerne chez chacun un rapport direct entre implication sur le forum et implication dans le mouvement de grève.

Là où j’ai envoyé des messages, c’était quand ils disaient bon, il y a un mouvement demain à telle heure, et... quand je voyais qu’il y avait peut-être un affaiblissement, j’envoyais un message en disant : « J’y serai moi aussi » et voilà. Pour dire on est...on reste présent. Ce que je ressens c’est que quand une personne dit : « J’y vais ! », une deuxième personne dit : « Moi aussi ! Moi aussi ! ». Ça crée une dynamique. (Une ingénieure R&D)

52Les appréciations sur le forum témoignent d’une dynamique collective qui a permis des expressions variées de la contestation, parfois convergentes, parfois opposées. Entre des radicaux plus vindicatifs et des modérés plus constructifs, les échanges ont été parfois vifs, décourageant quelquefois certains de participer aux discussions.

53Le forum Internet a servi de support initial au développement d’une sociabilité dans la conflictualité. La virtualité des échanges à distance a débouché sur des actions de lutte concrètes. Les discussions sur le forum ont éveillé l’envie de se rencontrer, de rompre un isolement individuel et trouver l’énergie pour mener des actions ensemble.

C’est comme ça que je suis entré un peu plus activement dans le mouvement, c’est par ce forum électronique où là j’ai vu des gens qui se sentaient plus libres de parler. Moi, ça m’a aidé aussi à sortir de cet état d’isolement, de conditionnement dans lequel on est tous. Donc là il y a eu une émulation et ça a été un catalyseur formidable. (Un ingénieur R&D)

54Une émulation qui a permis d’oser proposer des idées ou prendre des initiatives. Certaines ont été plébiscitées, d’autres ont été marginalisées, causant parfois des déceptions individuelles empêchant l’éconduit de s’associer pleinement au mouvement.

55C’est ainsi qu’a été également créé un site dédié aux grévistes. Aux premiers jours de la grève, un ingénieur R&D, lance sur le forum l’idée de faire un site Internet. Et quelqu’un lui répond aussitôt : « T’as qu’à le faire ! Puisque tu proposes ! ». Et il se lance. Son métier lui donne toutes les compétences requises. Il crée un site dédié au mouvement de grève. Contrairement au forum interne, c’est une fenêtre ouverte vers l’extérieur. Le mouvement des Telcom communique alors dans l’espace public par la Toile Internet. Tout internaute peut accéder aux informations que veulent bien partager les grévistes.

  • 8 En outre, au moment de la grève, mais en retrait par rapport au mouvement de contestation, est née (...)

56Le site contient à la fois des informations utiles à l’organisation de la grève (comptes-rendus de réunions, explications sur les caractéristiques du plan social), mais c’est aussi un espace de mémoire sociale qui appartient en propre à l’expérience des grévistes. En retraçant la chronologie de la grève, en reproduisant des « morceaux choisis » de mails échangés sur le forum avant et pendant la grève, en récapitulant l’histoire de la grève, le tout agrémenté de quelques photos, le site fixe un vécu collectif contre l’oubli. Pendant la grève, il a joué un rôle opérationnel complémentaire du forum interne8, en permettant de publiciser le point de vue et les actions des grévistes. Après la grève, il s’est mué en archive témoin d’une expérience de lutte sociale qui laisse une trace sur la Toile, visible du grand public comme des anciens de Telcom.

57Ces cadres ont mobilisé les ressources technologiques et les compétences professionnelles associées au « connexionnisme » (Boltanski & Chiapello, 1999) qui caractérise l’organisation de leur travail, pour développer en parallèle un espace dynamique de conflictualité connexionniste. Une puissance des subjectivités critiques a ainsi pu naître en s’affranchissant des circuits managériaux de communication mis en place par l’entreprise. Son efficacité réside dans sa capacité à offrir à chacun la possibilité non seulement de s’exprimer, mais également de s’inscrire dans la dynamique du conflit de manières variées. Cette pluralité déterminante dans la mise en mouvement du conflit est aussi liée à la complémentarité fonctionnelle des différents outils Internet parallèles utilisés simultanément (forum et site). Mais soulignons que cette complémentarité ne résulte ni d’un accord, ni d’une coordination préalable entre les divers initiateurs. Un dynamisme créatif s’est développé par affinités, au sein d’un mouvement fait de clivages, de divergences de vue.

58Si la communication électronique autonome a été le support primordial de l’action collective, inversement les moments d’actions collectives ont contribué à densifier le réseau autonome de communication. Ainsi, pourrait-on dire que la dynamique du mouvement des Telcom associe de manière relativement synchronique une socialité électronique et une socialité dans l’action qui se sont mutuellement stimulées.

Le temps de la grève : cohésion et tensions autour des actions menées

59Cette contestation connexionniste est décisive pour le déclenchement du mouvement de grève, mais elle est traversée et peut même catalyser des tensions permanentes entre l’individuel et le collectif, constitutives d’une cohésion instable dans l’espace dynamique de conflictualité. De sorte que la maîtrise de la durée de la grève ou plus généralement d’un conflit ouvert collectif, dans la perspective d’obtenir gain de cause sur les revendications émises, s’avère difficile et incertain.

60Les Telcom se sont affirmés comme une véritable force de lutte à partir du moment où celle-ci s’est traduite par un vaste mouvement de grève largement suivi (à l’échelle de la filiale), établissant un rapport de force crédible pour négocier des revendications avec la direction.

61Déclenchée début juillet 2009, la grève dure près de deux semaines. Pourtant au commencement, l’idée de faire grève était loin d’être partagée par la majorité des salariés. Au lancement de l’appel, beaucoup sont hésitants ou ne comprennent pas l’intérêt de faire grève. Certains prennent même pour argent comptant le discours des liquidateurs sur les caisses vides de l’entreprise et n’attendent qu’une chose : la fin pour partir avec leurs indemnités légales.

62Les cadres de Telcom ont fait un véritable « apprentissage de la grève » (Mathieu, 2007), qui n’est pas allé sans difficultés ni heurts. Le manque d’expérience de la lutte et l’amateurisme des manifestants ont été la cause de quelques vives disputes, au cœur de l’action. Plusieurs étapes ont marqué cet apprentissage, à travers lesquels nous pouvons repérer divers effets du connexionnisme à l’œuvre dans l’espace de conflictualité.

Puissance des liens interpersonnels, pression vers l’extérieur et ralliement des indécis

63Si la grève a été un succès, du moins en termes de mobilisation, c’est d’abord parce qu’une majorité des indécis a été convaincue d’y participer. Plusieurs éléments font évoluer leur point de vue en faveur de la grève. Les grévistes de la première heure jouent un rôle primordial pour persuader les indécis. Des discussions se déroulent autour des premiers piquets de grève et les échanges Internet se densifient.

Je voyais des collègues grévistes qui étaient là, qui discutaient avec des gens et qui arrivaient toujours à trouver un argument à opposer à la personne qui voulait pas faire grève. (Une ingénieure R&D)

64Les relations interpersonnelles antérieures sont déterminantes. Être proche d’un ou d’une collègue gréviste à qui l’on fait confiance, permet souvent de sauter le pas et de rejoindre le mouvement.

Une collègue qui est une amie me dit : « Il y a un groupe d’action, c’est à tel endroit, si tu veux viens avec nous tout à l’heure. ». J’y suis allée avec elle. (Une ingénieure R&D chef de projet)

65À travers ces propos, on perçoit la puissance mobilisatrice du connexionnisme qui se déploie dans l’espace de conflictualité. Cependant, même si nous pouvons le circonscrire au relationnel engendré au moment de la grève, sa puissance s’alimente également au relationnel connexionniste de l’organisation du travail qui lui préexiste. Les liens interpersonnels tissés dans les relations de travail au quotidien se sont actualisés et sont venus soutenir le déploiement d’une conflictualité collective. Ainsi voit-on que la puissance individualisante des dispositifs managériaux en place demeure imparfaite et est réversible. À la faveur d’une dynamique de conflictualité qui trouve appui sur de nouveaux éléments structurants (ici l’initiative de leaders qui se syndiquent, la création d’outils de communication parallèles), la socialité individualisatrice des dispositifs managériaux perd de sa force et laisse place, pour un temps du moins, à une socialité de lutte collective.

66Mais les liens interpersonnels, la proximité affective n’expliquent pas tout dans le ralliement des indécis. Des éléments plus objectifs entrent également en ligne de compte.

67En pleine grève le détail du plan social est divulgué. Les chiffres globaux circulaient déjà bien avant, maintenant les suppressions de postes unités par unités prouvaient à chaque salarié qu’il faisait partie des licenciés en masse. Dès lors, chacun pouvait en conclure qu’il n’avait rien à perdre à rejoindre le mouvement de grève.

Quand on voyait que dans certains services, sur huit postes, il en resterait zéro, les gens, là il n’y avait pas besoin de mettre de nom, c’était pas compliqué. Le lendemain, il y avait 100 grévistes de plus. (Un Ingénieur R&D)

68Toutefois, avant de s’engager dans le mouvement, les indécis évaluent aussi les chances de réussite de la grève. Lorsque le support client, service stratégique pour l’activité de l’entreprise et celle de ses clients, se met en grève, le mouvement gagne nettement en crédibilité pour établir un rapport de force vis-à-vis de la direction.

Il faut savoir que le réseau Bouygues c’est un réseau Telcom et que Bouygues est extrêmement nerveux depuis que le groupe a annoncé sa faillite. Donc on sait qu’on avait des moyens de faire mal, donc non seulement en faisant peur aux gens qui dirigeaient Telcom, mais en faisant peur aux clients. (Un Ingénieur R&D)

69La puissance de ce connexionnisme de lutte tient également au fait que l’espace dynamique de conflictualité déborde le périmètre de l’entreprise dans laquelle il a vu le jour, pour propager ses effets au-delà, ici aux entreprises clientes. L’obtention de l’arrêt de travail de services ou d’unités qui ont la capacité de générer une pression vers l’extérieur avec des effets qui en retour majorent la puissance de la conflictualité en interne, apparaît stratégique pour l’intensification du rapport de force en faveur des grévistes.

70Ces observations esquissent un espace dynamique de conflictualité dont la topologie des relations connexionnistes appartient à différentes temporalités (celle du travail et celle de la grève) et s’étend à plusieurs lieux (internes et externes à l’entreprise). D’autres composantes temporelles et spatiales sont certainement à identifier. C’est en cartographiant précisément le connexionnisme à l’œuvre que l’on pourra obtenir une représentation de l’espace dynamique de conflictualité pertinente en termes d’effets et de potentialités.

Fragilité de la cohésion des grévistes autour des choix des modes d’action

71La grève des Telcom a donné lieu à diverses manifestations et modes d’action, dont certains lui ont permis de faire la une des journaux. Ce fut l’un des conflits sociaux les plus médiatisé de l’année 2009. Après coup, la plupart des salariés porte un regard ambivalent sur leur stratégie de lutte. Avant la grève, plusieurs manifestations limitées avaient déjà eu lieu, mais c’est durant la grève qu’une dynamique d’actions variées s’est mise en place. Les choix et les stratégies adoptés sous l’égide des groupes de travail organisateurs ont parfois été sévèrement critiqués, tout en reconnaissant leur relative efficacité. Ce fut le cas de la menace aux bonbonnes de gaz explosives, imitant d’autres mouvements de grèves (les New Fabris notamment). Toute la presse et les télévisions nationales ont ainsi parlé de la grève des Telcom. Un ministre s’est même déplacé sur le site, faisant monter la pression.

72Mais quelques mois après, les avis divergent sur le bilan de cette action. La plupart reconnaissent que la pression médiatique autour de leur mouvement a permis d’accélérer le processus de négociation. Mais ils restent désabusés devant le procédé employé. Certains ne cachent pas leur amertume d’avoir dû en arriver là pour se faire entendre. Ils n’ont pas de mots assez durs à l’encontre de la plupart des média qui se sont prêtés au jeu spectaculaire des bonbonnes tout en diffusant des informations estimées imprécises ou erronées.

J’ai pitié des médias quand je vois qu’il faut leur servir ce genre de soupe pour qu’ils daignent se bouger et venir parler de nous quoi ! (Une manager avant-vente)

73Une erreur des médias a particulièrement marquée ces cadres en lutte : que leur site ait été pris pour une usine au lieu d’un centre de recherche. Certains ont perçu cette confusion comme parfaitement dégradante et liée au choix de modes d’action trop proches du monde ouvrier. D’autres en revanche, en assument la comparaison, considérant que leur traitement est comparable. On constate ainsi que la déstabilisation symbolique et statutaire des cadres engendrées par des conditions de travail dégradées puis la rupture de la relation d’emploi, loin de s’estomper en situation de conflit ouvert, se retrouve et s’exprime à travers les modes d’actions choisis. La grève comme « expérience perturbatrice » (Mathieu, 2007) crée individuellement de fortes tensions identitaires, qui pèsent de tout leur poids sur le maintien du collectif de lutte. Les subjectivités et les comportements divergent. Sur ce plan, la ligne de partage identifiée précédemment, entre ingénieurs R&D et ingénieurs managers, apparaît là encore très nettement. Tandis que les premiers s’engagent largement dans les actions et les manifestations, défendent des positions relativement radicales, les seconds hésitent et rejettent cette radicalité, modulent leur participation au mouvement et tentent de prolonger leur rôle de médiation managériale durant le conflit.

Fin de la grève. Une expérience marquante et après ?

  • 9 En exigeant que les mêmes conditions de départs négociées s’appliquent à tout autre licenciement ul (...)

74Les revendications concernaient exclusivement l’amélioration des conditions individuelles d’indemnisation accordées initialement par le plan social. Étant données les difficultés économiques massives du groupe entier, dès le début un large consensus s’est dégagé sur le fait qu’il fallait se battre pour des indemnités, plutôt que pour défendre l’emploi, avec néanmoins un souci de solidarité entre les licenciés et ceux restants9, qui a favorisé la cohésion du mouvement de grève.

75Les entretiens laissent entrevoir une organisation des négociations assez approximative. Les représentants des grévistes ont été choisis de manière informelle pour leurs compétences et leur aisance à s’exprimer en public lors des AG. Ce n’était pas les figures de proue initiatrices du mouvement (eux étaient en première ligne médiatique), mais des salariés qui dès le début s’étaient investis avec le CE dans la lecture des documents techniques du plan social pour comprendre ses enjeux.

  • 10 Outre un montant fixe supplémentaire de quelques milliers d’euros par personnes, les grévistes ont (...)

76Tout au long des négociations, la base des grévistes a eu des difficultés à obtenir des informations sur leur déroulement. Certains allaient aux nouvelles sur les piquets de grève ou se fiaient au bouche-à-oreille, les mieux insérés dans le réseau des grévistes bénéficiaient de comptes-rendus oraux en petits comités de la part des négociateurs. De fait, aucune des personnes interviewées n’a exprimé une connaissance précise de ce qui a été négocié10. Le site des grévistes confirme que le protocole écrit de fin de grève a été classé confidentiel. Les membres du CE n’ont pu en faire qu’une restitution orale aux grévistes.

77Le vote de la fin de la grève s’est fait sur cette base incertaine, mais après presque deux semaines, le mouvement s’essoufflait. Un des grévistes résume la situation à ce moment-là :

C’est une population de cadres, on n’est pas habitué à faire grève, on est habitué à son petit confort, être dans son petit bureau tous les jours... Voilà, et donc je pense que beaucoup en avaient marre.

78Au final, pour beaucoup cette grève a été vécue comme à la fois une défaite et une victoire. Même si le résultat leur semble décevant, avant cette expérience collective, ils n’auraient pas imaginé être capables de contester une décision de la firme. Quelques mois après, cette expérience de lutte, inédite pour eux, continuait d’avoir une forte résonnance affective. Si la dimension d’« enrichissement personnel » (Mathieu, 2007) est bien présente chez ces cadres, il reste à savoir si ce conflit ouvert vécu tant sur un plan individuel que collectif, va modifier (durablement ?) leur relation au travail et leur rapport à l’organisation, dans le futur. Seul un suivi longitudinal au long cours de leur trajectoire professionnelle permettrait de répondre à cette question.

79Des zones d’ombre subsistent sur l’espace dynamique de conflictualité et son caractère connexionniste. Comme nous venons de le voir, il correspond à une organisation précise, il est caractérisé par une série de comportements et une chronologie d’évènements identifiables. Cependant, il y a tout lieu de penser qu’il possède des prolongements temporels et spatiaux, relatifs à la mobilité des individus et des organisations, à prendre également en considération si nous voulons saisir la conflictualité contemporaine dans toute sa contingence et ses potentialités transformatrices de la donne sociale globale.

Conclusion : poursuivre l’étude de la conflictualité incertaine des cadres

80Notre étude de l’espace dynamique de conflictualité des Telcom met au jour une ligne de partage nette entre cadres sans responsabilités managériales (les ingénieurs R&D) et les cadres managériaux (les ingénieurs managers). On peut bien sûr trouver quelques explications contextuelles objectives à ce clivage comportemental entre ces deux catégories de cadres. En premier lieu, les ingénieurs R&D sont les plus durement affectés par le plan social. Ou encore supposer les effets individuels d’une intériorisation des fonctions distinctes. Il faudrait aussi examiner comment chacun appréhende son avenir professionnel, en rapport avec sa situation personnelle. Cependant, cela ne suffirait à comprendre les phénomènes identitaires et comportementaux à l’œuvre. Comment expliquer que certains ingénieurs R&D faisant partie de la liste des licenciés aient catégoriquement refusé de participer à la grève ou encore que des ingénieurs managers se soient mis sur la liste des grévistes, alors même que leur poste n’était pas menacé ?

  • 11 L’approche bourdieusienne initiale désigne l’habitus comme un système de dispositions structurantes (...)

81Cette complexité appelle à poursuivre nos recherches, pour lesquelles nous pouvons proposer quelques voies d’exploration. La question d’un habitus des cadres demeure encore insuffisamment abordée et plus particulièrement les effets du connexionnisme sur leurs dispositions individuelles à la conflictualité. On peut le comprendre parce que le maniement d’un tel concept11 est délicat lorsque l’on souhaite l’appliquer à la population des cadres. Sans nous lancer dans une discussion qui nous mènerait trop loin, rappelons que la sociologie contemporaine est nourrie de nombreux débats qui portent sur l’articulation entre l’individuel et le collectif, dont témoigne l’usage de déclinaisons du concept en habitus individuel et habitus de classe, notamment.

82Les travaux de Boltanski (1982) sur les cadres ont largement contribué à alimenter ces débats en montrant que la catégorie des cadres posait problème en tant que groupe social objectif, étant donné l’hétérogénéité des individus concernés. Leur regroupement sous cette appellation relevant d’une représentation sociale-historicisée construite par les dispositifs institutionnels français à visée sociale et politique. Plus récemment, Bouffartigue, Gadea et Pochic (2011) ont actualisé la problématique de l’hétérogénéité des cadres en la rapprochant de celle des classes moyennes et s’interrogent sur leur capacité à former une classe à part entière susceptible d’être porteuse de transformations sociétales d’envergure.

83La question appelle un regard sociologique plus près de l’expérience des acteurs. Postulons non pas que les conflits sociaux auraient pour but de mobiliser les classes moyennes en tant qu’hypothétique catégorie constituée, mais plutôt que des individus ou des groupes d’individus, dont la proximité sociale se révèle à travers leur engagement et leur expérience partagée dans des mobilisations communes, sont susceptibles d’acquérir une conscience collective d’appartenance à une classe sociale. Il s’agit alors de voir les conflits sociaux non pas comme de simples moments d’expression imparfaite de catégories préfabriquées ou de classes sociales préconstituées, mais comme de véritables espaces de construction des catégories ou des classes sociales, dont les caractéristiques sont à identifier. Cela à un moment de transformation des contestations, en faveur d’un décloisonnement et d’une plus grande perméabilité entre la question sociale et la question politique. Des conflits sociaux trouvent leurs prolongements dans l’action contestataire en dehors de la sphère productive et inversement des luttes politiques initiées dans l’espace public autour d’enjeux sociétaux, pénètrent de plus en plus le monde de l’entreprise et imprègnent les aspirations des salariés. D’une part, des mouvements politiques s’intéressent au pouvoir des multinationales et aux conditions d’emploi et de travail dégradées par le capitalisme actuel. D’autre part, des tensions ou des oppositions dans l’entreprise se cristallisent autour de sa responsabilité écologique et sociale ou encore autour de la reconnaissance au travail des « minorités visibles » dans la société.

84Pour progresser dans la réflexion, Il nous semble à l’avenir nécessaire d’étudier plus spécifiquement la socialisation (professionnelle) des cadres. Dans cette perspective, il s’agirait de caractériser précisément cette socialisation en se rapportant aux transformations contemporaines de l’organisation du travail et à l’évolution de la relation d’emploi des cadres ; sans perdre de vue la conflictualité au travail, pour examiner les dispositions au conflit et à la mobilisation collective qui en résulte.

85Par ailleurs, la focale d’étude pourrait être encore mieux ajustée, en prenant en compte l’évolution globale de la structure démographique des cadres. La population des experts techniques sans responsabilités managériales a fortement progressé par rapport à celle des managers au cours des dernières années (Bouffartigue, 1999). Il apparaît alors pertinent de porter plus particulièrement attention aux cadres non managers, non seulement pour appréhender la conflictualité des cadres dans son ensemble, mais aussi plus globalement celle des salariés, en raison de leur position spécifique au sein du salariat. En nous référant au cas des ingénieurs R&D de Telcom, il nous semble qu’un certain nombre de phénomènes concourent à la complexité de la situation des cadres non managers. Leur traitement par l’organisation est de plus en plus comparable à celui des salariés subalternes. Ces cadres non managers sont proches de la frange croissante des salariés subalternes, comme eux fortement diplômés, mais assignés à un statut inférieur. Néanmoins ils demeurent également proches de l’encadrement hiérarchique intermédiaire, qui leur reste ouvert en termes d’évolution de carrière. Cette situation atypique place les cadres non managers au cœur des inégalités, des clivages, mais aussi des continuités qui caractérisent la population globale des cadres, voire du salariat entier. C’est en étudiant plus précisément les transformations et les tensions qui pèsent sur la socialisation (professionnelle) de cette catégorie spécifique des cadres, que l’on pourra mieux apprécier la « crise identitaire » (Pichon, 2009) des cadres dans son ensemble et sa dimension conflictuelle dans son potentiel de mobilisation collective.

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Sewell Graham (1998), « The discipline of teams : the control of team-based industrial work through electronic and peer surveillance », Administrative Science Quarterly, (Special Issue : Critical Perspectives on Organizational Control), 397-428.

Thompson Peter & Stephen Ackroyd (1995), « All quiet on the workplace front ? A critique of recent trends in British industrial sociology », Sociology, 29, 615-633.

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Annexe

Tableau récapitulatif des cadres interviewés

Ordre des entretiens

sexe

âge

fonction

Ancienneté chez Telcom

Situation suivant le plan social 2009

Position durant le conflit

Situation au moment de l’entretien

Oct. 2009

H

55

Ingénieur R&D

16 ans

Licencié

Gréviste

Sans emploi

Dec. 2009

H

40

Ingénieur R&D

8 ans

Licencié

Gréviste

Sans emploi

Dec. 2009

F

37

Ingénieur R&D

9 ans

Licenciée

Gréviste

En formation

Dec. 2009

F

37

Manager

11 ans

Non licenciée

Solidaire

En poste

Dec. 2009

H

45

Ingénieur R&D

10 ans

Licencié

Gréviste

Sans emploi

Dec. 2009

H

58

Ingénieur R&D

10 ans

Licencié

En retrait

Sans emploi

Dec. 2009

F

34

Ingénieur R&D

9 ans

Licenciée

Gréviste

Sans emploi

Avril 2010

F

47

Manager

9 ans

Licenciée

Absente

Nouvel emploi

Avril 2010

H

50

Cadre financier

13 ans

Licencié

Non gréviste

Sans emploi

Avril 2010

H

39

Manager

11 ans

Licencié

Gréviste

Sans emploi

Conditions d’enquête

La veille informationnelle que nous menions pour notre prospection terrain, nous a permis de repérer le conflit Telcom, très médiatisé durant l’été 2009. Grâce aux informations glanées dans la presse, nous avons contacté le webmestre du site des grévistes qui a accepté d’être notre informateur principal tout au long de cette enquête et notre intermédiaire vis-à-vis de ses collègues en diffusant au sein de leur forum interne notre appel à participation à cette recherche. Un premier appel fut lancé à l’automne 2009, puis un second durant l’hiver 2010. Nous avons ainsi obtenu une liste de coordonnées d’une vingtaine de volontaires potentiels parmi lesquels nous avons trouvé nos dix interviewés. Le premier entretien (de notre informateur) a été réalisé à l’automne 2009, six autres à la fin de la même année, puis les trois derniers au printemps 2010.

La sélection des interviewés s’est faite par défaut au gré des réponses positives des volontaires. De fait, le matériau recueilli est fortement contraint par les caractéristiques des personnes interviewées et s’avère lacunaire pour décrire ou éclairer plusieurs points de ce conflit. C’est le cas notamment des conditions de négociation et leur contenu évoqués en entretien par les interviewés dont aucun n’a participé directement aux négociations. À noter que parmi la liste de volontaires figurait quatre négociateurs, dont un syndicaliste élu du CE, qui n’ont pas répondu à notre prise de contact directe, malgré plusieurs relances de notre part.

Manière de rendre compte

Nous ne pouvons ici opérer un retour détaillé sur notre méthodologie, mais précisons cependant que les entretiens approfondis semi-directifs ont été conçus de manière à revenir sur l’ensemble de la trajectoire des personnes interviewées, depuis leur entrée dans la vie professionnelle. Tous avait un niveau d’expérience et une ancienneté chez Telcom (voir tableau ci-dessus) offrant la possibilité de recueillir un matériau empirique riche en informations et expériences individuelles qui nous a permis d’appréhender l’évolution des conditions de travail chez Telcom, d’identifier les formes de conflictualités discrètes existantes avant le dernier plan social et les vécus personnels de la grève proprement dite. Cet article tente d’en restituer la teneur dans un récit synthétique à la fois vivant et rigoureux sur lequel s’étayent notre analyse et nos hypothèses.

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Notes

1 Ce cas a été ébauché lors d’une communication au colloque « Les 40 ans du LCS, Clinique du travail, des organisations et de l’intervention. Débattre, agir, résister : quelles difficultés, quelles modalités ? », Université Paris. Diderot et ESCP Europe, 9-12 juin 2010.

2 Il s’agit d’un nom modifié.

3 Opposition au travail entendue au sens qu’en donnent Bélanger et Thuderoz (2010), c’est-à-dire « un comportement social original de la part d’individus inscrits dans une relation d’emploi asymétrique, visant à se soulager d’une discipline managériale qui les contraint, et reconquérir un temps, un espace et un travail “à soi” ». Cette opposition ne se réduit pas à un refus pur et simple, mais contient l’idée de contre-proposition à la norme managériale, à travers les manières dont les salariés s’approprient l’organisation du travail. Elle permet de saisir une mise en subordination managériale dont les effets d’assujettissement attendus ne sont pas acquis. Les salariés s’octroyant le droit d’opposer une résistance à la contrainte managériale qu’ils peuvent considérer selon, contre-productive, injustifiée, voire inadmissible. Ces nuances de jugement renvoient à leur appréciation personnelle de la relation d’emploi instituée et des conditions de travail instaurées.

4 Toujours en suivant le répertoire fourni par Bélanger et Thuderoz (2010), le retrait correspond à une logique de passivité et de soumission au travail, sans opposition ni engagement forts. Lorsque les perspectives d’évolution et de promotion professionnelles sont compromises, voire inexistantes, seule subsiste la nécessité immédiate de subvenir à ses besoins matériels pour soi et sa famille, comme unique motivation au travail, et la vie est ailleurs pour ces salariés. Précisons qu’à l’origine, cette notion de retrait fut introduite par Sainsaulieu (1988) et son modèle de relations entre ouvriers, à la suite de l’observation de certains comportements, notamment celui des femmes OS chargées de famille et des jeunes OS d’une entreprise électrotechnique, pour qui la vie hors l’usine comportait plus d’attraits et de possibilités de satisfaction.

5 Sources Telcom.

6 Précisons que nous avons pu le rencontrer au commencement de notre enquête lors d’une réunion introductive, mais malgré notre insistance, nous n’avons pu obtenir de lui un entretien approfondi. Par conséquent, nous n’avons pu recueillir précisément son vécu personnel du conflit. Nos informations le concernant demeurent très lacunaires et proviennent de ses collègues proches interviewés.

7 Nous ne disposons pas d’éléments d’information suffisants pour apprécier dans le détail ce soutien syndical durant la grève.

8 En outre, au moment de la grève, mais en retrait par rapport au mouvement de contestation, est née une association créée par des salariés de Telcom dotée d’un site et dédiée à l’aide au retour à l’emploi et aux dossiers individuels d’indemnisation.

9 En exigeant que les mêmes conditions de départs négociées s’appliquent à tout autre licenciement ultérieur à ce plan social.

10 Outre un montant fixe supplémentaire de quelques milliers d’euros par personnes, les grévistes ont obtenu un hypothétique complément d’indemnités, calculé sur la base de la vente à venir des actifs de la filiale.

11 L’approche bourdieusienne initiale désigne l’habitus comme un système de dispositions structurantes durablement acquises, intériorisées par corps au cours du processus de socialisation. L’habitus crée des déterminations sur le plan des comportements et des pratiques. Il caractérise une adaptation spontanée au champ social dans lequel prend place le processus de socialisation. Ce concept est particulièrement opérant pour décrire les phénomènes de reproduction sociale et l’homogénéité des individus ou des groupes constitués en pratiques.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Jean-Marc Fridlender, « Quelques précisions sur la conflictualité contemporaine au travail. Le cas Telcom : comment des cadres se mettent en grève  », La nouvelle revue du travail [En ligne], 1 | 2012, mis en ligne le 10 décembre 2012, consulté le 18 août 2017. URL : http://nrt.revues.org/319 ; DOI : 10.4000/nrt.319

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Auteur

Jean-Marc Fridlender

Sociologue, membre de l’Association française de sociologie

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Droits d’auteur

© Tous droits réservés

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