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Varia

Le travail en projet à l’épreuve des rapports de confiance

Testing project-based work via relationships of trust 
El trabajo por proyecto ante la prueba de las relaciones de confianza
Jérôme Cihuelo

Résumés

En s’appuyant sur l’analyse d’un projet d’informatique industrielle, l’article s’attache à montrer la forme paradoxale du fonctionnement par projet convoquant régulièrement la confiance tout en contrariant son établissement durable. Les relations de confiance prennent une forme obligée et précaire au sens où elles sont soumises aux tensions contradictoires de la temporalité du projet et à l’ambivalence d’acteurs contribuant à des groupes composites. De manière significative, la confiance porte en elle l’enjeu de la construction d’un échange réciproque et, au-delà, la permanence d’alliances entre directions dépassant le cadre même du projet. De manière complémentaire, il se joue dans l’établissement de relations de confiance stables la reconnaissance des individus et leur intégration professionnelle. L’analyse du projet montre que les développeurs vivent une insécurité dans leur relation à l’utilisateur final et à leur environnement de travail, suscitant la méfiance (voire la défiance) et affectant la subjectivité des individus.

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Texte intégral

Introduction

1La gestion par projet constitue aujourd’hui un mode de gestion largement diffusé et fortement valorisé dans les grandes organisations. À la sortie de la Seconde Guerre mondiale, elle dépasse progressivement les secteurs d’activité et les industries traditionnellement utilisateurs de ce type de dispositif centré sur la conduite d’activités réputées complexes et singulières. On assiste alors à un effet d’accélération dans la diffusion du mode projet au cours des années 1980. Contrairement au phénomène récurrent d’essoufflement des modes managériales successives, le management par projet consolide son ancrage dans les organisations à travers un processus externe d’institutionnalisation (normalisation, certification, associations professionnelles) et la multiplication de structures matricielles. Dans le même temps, le mode projet restitue et incarne des évolutions tendancielles traversant le champ des organisations productives (Lallement, 2007). D’une part, il participe d’un mouvement de responsabilisation des salariés procédant par élargissement de la sphère d’autonomie et renforcement des exigences productives. D’autre part, il emprunte au modèle de la relation de service en plaçant le client au cœur de la relation de travail et de l’activité. De plus, il participe d’une organisation sociale de l’urgence construite sur des temps fortement contraints, sur lesquels les acteurs disposent de peu de prise (Durand, 2004). Enfin, il donne forme à des groupes temporaires et ambigus.

  • 1 Nous donnerons le nom fictif d’Indus au projet analysé.

2Dans ce contexte, nous proposons d’analyser les implications et les dynamiques sociales produites par le travail en projet à travers le cas d’un projet d’informatique industrielle. Le projet étudié1 se déroule dans une grande entreprise mondialement connue dans son secteur d’activité. La nature et les contraintes du système productif (important investissement capitalistique, continuité du processus, fiabilité technique) classent cette entreprise dans la catégorie des industries de process sensibles. Le processus technique se caractérise, en effet, par la prééminence de la taille des sites de production, la complexité du procédé, la continuité du fonctionnement et le risque industriel inhérent au procédé.

3Nous nous attacherons ici à montrer que le mode projet participe d’un fonctionnement structurellement paradoxal au sens où il sollicite et contrarie l’installation d’une confiance durable entre les différents contributeurs. Il cherche à activer le mécanisme social de la confiance tout en entravant son déploiement par les contradictions produites (action programmée/action contingente, transparence requise/asymétrie des intérêts et des positions, coopération obligée/ambivalence des contributeurs, initiative valorisée/autonomie contrainte). Il fait appel à des capacités d’action (anticipation, transparence, coopération, initiative) impliquant d’établir des rapports de confiance et, dans le même temps, les confronte à un contexte organisationnel (conflits de temporalité, équipes composites et fragmentées, prégnance des dispositifs de contrôle) fragilisant la confiance recherchée. Au regard des nombreuses contradictions et incertitudes pesant sur le contexte d’action, elle demande à être pensée et reliée à son acception inverse, c’est-à-dire la méfiance et le doute, toujours latents et prêts à envahir la relation. Il s’agira pour nous de montrer que la construction de la confiance au sein de l’environnement organisationnel du projet s’apparente à un processus instable et réversible. En d’autres termes, la tension récurrente, observable dans les interactions, traduit la place centrale et précaire de la confiance. Elle se révèle dans le cours du projet comme un élément prégnant indispensable à la construction des échanges et à la réalisation de l’activité, mais également comme un élément participant à les mettre sous tension. Elle apparaît, à ce titre, comme une dimension essentielle pour saisir la dynamique sociale du travail en projet au sein d’un projet.

4Or, les nombreux travaux en sciences de gestion et les rares recherches en sociologie restituent souvent une vision en surplomb. Ils s’attachent principalement à analyser les contraintes et les principes organisationnels effectivement mis en œuvre. Ils s’intéressent rarement à la place occupée par la confiance dans le cours de l’échange et la réalisation de l’activité. Elle apparaît, dans les travaux retenant une perspective critique, comme « fabriquée » de l’extérieur et comme un instrument de contrôle (Eminet, 2005). D’une autre manière, une vision apologétique ou prédictive des formes d’organisation émergentes retient la confiance comme l’une des caractéristiques essentielles d’organisations « post-bureaucratiques » (Heckscher, 1994) ou « connexionnistes » (Boltanski et Chiapello, 1999). En d’autres termes, ces travaux ne permettent pas de saisir la construction des échanges dans leur quotidienneté et les processus de confiance la soutenant. Néanmoins, la dimension de la confiance apparaît comme un enjeu central et problématique dans le fonctionnement du projet.

5Notre article nous conduira à nous plonger au sein d’un projet informatique et à montrer que son fonctionnement paradoxal fait obstacle à la confiance recherchée. Nous verrons que la confiance est doublement fragilisée (parties 2 et 3) : la capacité à se projeter butte sur des conflits de temporalité, des rapports de méfiance pré-existants et l’opacité des positions d’acteurs ; l’expérience de la réciprocité reste toujours « dépendante d’un renoncement à exploiter l’autre » et confrontée à la finitude du projet.

6Une telle organisation comporte des contradictions qui tendent aussi à vulnérabiliser les acteurs dans leur maîtrise de l’activité et l’établissement de relations équilibrées. Dès lors, il apparaît que la stabilisation de la confiance et, au-delà, l’accès à la reconnaissance deviennent beaucoup plus engageants, incertains et risqués (partie 4).

7Préalablement à ce développement, nous consacrerons une partie liminaire visant à identifier les composantes sociales de la confiance étroitement imbriquées au fonctionnement en mode projet (partie 1).

Une confiance au cœur des relations entre acteurs du projet

La présentation du projet

8Le projet en question vise la rénovation d’une chaîne informatique utilisée par deux grandes directions de l’entreprise. L’utilisation du terme de chaîne informatique tient à ce qu’elle rassemble, de manière plus ou moins intégrée, un ensemble d’applications informatiques partageant et se transmettant des données utilisées dans des calculs complexes. Ces applications tirent leur spécificité de leur pérennité (dix à quinze années d’existence), de leur complexité (modélisation physique du procédé) et de leur sensibilité (enjeu de fiabilité technique). Cette chaîne présente, à ce titre, un caractère essentiel pour l’activité de l’entreprise. Elle est utilisée dans la réalisation d’études de conception de nouveaux procédés de fabrication et dans le pilotage du processus de production.

  • 2 Le projet réunit deux directions, l’une rattachée au secteur de la production (DP) et l’autre inter (...)
  • 3 Au sein de chaque lot, les deux parties s’engagent dans un processus de contractualisation. Le cont (...)

9Le projet rassemble deux directions2 et met en relation utilisateur final (production) et développeur (études), chargés de la mise au point d’applications aux fonctionnalités définies contractuellement3. L’utilisateur final (DP) de la chaîne informatique à rénover émet sa demande et suit l’avancée des travaux jusqu’à la livraison. Le développeur (DE) est alors chargé de proposer et de mettre en œuvre des solutions techniques contractualisées. Dans le cadre de lots (sous-ensembles organisationnels du projet), les deux parties (utilisateur et développeur) doivent parvenir, dans un temps limité et ponctué par une succession de rendez-vous, à sortir une application fiable et répondant aux nouvelles exigences de la production. Le projet prévoit dans son séquencement une phase de développement simultané d’applications. La clôture de cette phase détermine l’entrée dans la phase suivante de qualification des applications – équivalente à un contrôle qualité. Sur la base du dossier de qualification, les autorités externes accordent ou non l’agrément nécessaire à l’exploitation industrielle de la chaîne informatique.

  • 4 La manifestation du caractère stratégique du projet se traduit, notamment, par la position élevée d (...)

10Au regard des objectifs fixés et des enjeux sous-jacents, le projet est considéré comme de la plus haute importance4. Il vise à répondre à des impératifs industriel et financier extrêmement sensibles. Il doit permettre, à son terme, d’exploiter l’ensemble des nouveaux procédés avec un système informatique rénové. La mise au point de ce dispositif technique conditionne l’introduction programmée des nouveaux procédés de fabrication et, par suite, l’obtention corrélative de réductions substantielles des coûts de production. À ce titre, la date de livraison est posée comme un impératif d’entreprise. Tout décalage est considéré comme inenvisageable et compris comme tel par les acteurs du projet.

  • 5 Il ne s’agira pas ici de s’inscrire dans une perspective diachronique de reconstitution de l’histoi (...)

11L’approche longitudinale du projet (entretiens semestriels avec les membres du projet et observation des comités de pilotage) nous a conduit à observer durant trois années5 une variation dans la nature et l’intensité (émotionnelle) des échanges. D’un semestre à l’autre, les personnes contributrices à un même lot expriment alternativement doute, amertume, déception, voire crainte ou, a contrario, assurance et satisfaction tirée de la relation. Elles peuvent caractériser l’échange autant par son caractère prévisible et équilibré que par son opacité et son instabilité.

Les composantes de la confiance à la lumière des caractéristiques du fonctionnement par projet

12L’appréhension de la confiance renvoie à plusieurs composantes repérables dans la relation entre l’utilisateur final et le développeur au sein du projet étudié. Les caractéristiques du fonctionnement par projet (relation de délégation, temps fini, contexte incertain, incomplétude des documents formels, succession des épreuves) introduisent régulièrement la question de la confiance dans le cours de l’activité et des échanges.

13De manière préliminaire, la confiance comporte une dimension temporelle l’orientant vers le futur, c’est-à-dire vers la réalisation d’un avenir possible. Celui-ci apparaît probable tout en demeurant incertain. Dans un système organisant l’urgence et la finitude du temps, les acteurs du projet se trouvent conduits à établir un rapport projectif à l’action. La réalisation de l’activité est en permanence reliée à la temporalité cadencée et finie du projet.

14La confiance participe d’une relation de délégation (Karpik, 1996), au même titre que la prise en charge des besoins d’une maîtrise d’ouvrage par une maîtrise d’œuvre dans le cadre contractuel d’un projet. Cette première consiste à confier à son bénéficiaire une chose précieuse affectant directement les intérêts, au sens large, du délégant. Ce dernier remet entre les mains du délégataire une partie de son destin. Le délégant prend ici le risque de l’erreur de jugement ou de la tromperie. En d’autres termes, la confiance attribuée conduit à se rendre vulnérable (Lorenz 1988 ; Meyer et al. 1995 ; Quéré 2006). L’utilisateur final confie au développeur le soin de mettre au point dans des délais contraints un outil central pour son activité et la réalisation de la production. L’acte de confiance place, pour partie, son pourvoyeur dans une relation asymétrique. Il se dessaisit de son pouvoir d’action au profit d’un autre chargé de traiter, à sa place, une incertitude critique dans le bon déroulement de son activité. L’engagement dans cette relation asymétrique conduit, dans le même temps, à établir un rapport de dépendance par rapport aux compétences et aux dispositions de la personne investie de cette confiance. Cette dépendance expose le délégant aux risques d’une évaluation imparfaite des capacités attribuées et de comportements opportunistes.

  • 6 Sur ce point, Louis Quéré (2001, 138) avance que « la confiance n’est requise que lorsque le futur (...)

15En ce sens, l’acte de confiance découle, d’une part, d’un contexte d’incertitude6 fortement caractéristique du travail en projet. Les projets de développement informatique d’outils sensibles (aide au pilotage du process) se caractérisent par l’indétermination entourant la production et la forme de l’outil final, et par l’évaluation dans la durée de la fiabilité des développeurs. La confiance, attribuée par l’utilisateur final, apparaît d’autant plus majeure que le « contrat » s’inscrit sur la durée et donne lieu à des réalisations successives (livraison séquentielle de maquettes et de versions). À défaut d’être dans une situation contractuelle à exécution instantanée, la confiance constitue une ressource pour atténuer l’incertitude liée aux nombreuses livraisons ponctuant la relation d’échange. En d’autres termes, les applications (à développer) sont « comme des promesses dont le seul temps permet d’éprouver la réalité » (Karpik, 1989).

16La confiance prend, d’autre part, racine dans l’incomplétude des dispositifs de coordination destinés à encadrer et orienter le travail en projet. Il serait, en effet, coûteux et impossible de déterminer ex ante l’intégralité des conditions de déroulement d’une relation entre deux partenaires. L’incomplétude des documents formels (contrat de lot retenant des objectifs généraux pour chacune des versions, dossier d’architecture présentant des objectifs généraux de conception) et l’impossibilité d’anticiper sur le comportement du développeur (efficacité organisationnelle, fiabilité technique, réciprocité des engagements) conduisent à devoir faire confiance. L’asymétrie partielle de la relation (évaluation imparfaite des compétences effectives et des intentions du développeur) et l’impossibilité de l’encadrer totalement par des dispositifs contractuels obligent à recourir de manière complémentaire à un autre mécanisme de coordination qui est celui de la confiance.

  • 7 La confiance peut prendre ici le sens d’une convention. Dans cette perspective, R. Salais (1994, 37 (...)

17Le dépassement de cette connaissance toujours imparfaite mobilise la catégorie de la croyance. Le temps fini et incertain du projet implique de la part de l’utilisateur final de croire aux dispositions du développeur de se conformer aux engagements pris, en son inclination partagée pour un échange réciproque et à l’intériorisation d’une logique industrielle (réactivité, robustesse et automatisation des outils, disponibilité et sûreté du process). Concernant ce dernier point, il s’agit d’assurer la disponibilité et la sûreté d’outils dans le cadre de contraintes industrielles de qualité et de délai. La confiance découle alors d’une attente d’adhésion et d’engagement à la logique industrielle dominante et de la maîtrise des exigences et contraintes qu’elle impose. La croyance en la conformité à cette logique d’action, fondée sur des principes, des normes et des savoirs, rend les personnes dignes de confiance pour leurs partenaires7.

  • 8 La confiance s’apparente à un « saut » dans l’engagement imparfaitement fondé. Elle correspond à un (...)

18La confiance, se situant toujours entre l’incertitude et l’assurance totale, requiert de croire dans la personne investie de cette confiance. Georg Simmel (1996) parle, à ce titre, de « foi dans l’honnêteté des personnes ». Dans une autre lecture de la modernité et de la transformation des institutions, Anthony Giddens (1994) avance que la confiance trouve son assise dans la croyance en la « probité d’autrui et la fiabilité des systèmes ». Ces deux auteurs montrent, en effet, que la société moderne exige de s’en remettre de plus en plus à des « étrangers » et à croire dans la valeur morale de l’Autre. Rejoignant G. Simmel8, Lucien Karpik (2003, 529) souligne que la confiance prend sa source dans un « système composite qui mêle connaissance et croyance. Autrement dit, pas de confiance sans croyance ». La confiance procède d’une croyance en la propension du délégué à honorer la parole donnée et, par suite, à se conformer à l’« attente de comportement qu’on a formé pour lui ».

  • 9 Dans sa lecture étymologique de la fidélité, Émile Benveniste souligne l’étroitesse du lien entre c (...)

19Cette approche nous renseigne sur les conditions de l’engagement, mais ne suffit pas à saisir la dynamique de la confiance. En effet, la confiance correspond à un processus relationnel au sens où elle se construit et s’apprécie dans l’échange. Elle dépend d’épreuves successives permettant de réinterpréter de manière circonstancielle les qualités attribuées aux personnes, aux organisations et aux services délivrés, et au-delà le caractère équitable de l’échange. En effet, le fonctionnement par projet met régulièrement à l’épreuve les développeurs dans leur maîtrise de l’activité et, dans le même temps, la confiance attribuée par l’utilisateur final. Les nombreux points d’étape (livraison de versions intermédiaire et finale, production de documents techniques, revues de lot et de conception, présentation en comité de pilotage) ponctuant la relation à l’utilisateur final participent de cette mise à l’épreuve des rapports de confiance à travers les objectifs fixés. De plus, la confiance ouvre sur une relation d’échange mobilisant une norme de réciprocité (Trompette, 1999 ; 2003). Elle donne la possibilité pour son pourvoyeur de la mobiliser comme une règle d’obligation afin d’obtenir un engagement réciproque. La relation de confiance ne se limite donc pas à cet échange asymétrique dans lequel le pourvoyeur s’expose au seul opportunisme du partenaire retenu. Faire confiance à autrui revient à faire crédit à une personne qui se trouve obligée par la confiance témoignée9. La confiance donnée ouvre sur une dette, et donc sur une obligation de l’honorer. Le crédit accordé, c’est-à-dire la croyance en la loyauté ou la fiabilité d’autrui, se transforme sur la durée en une dette à rembourser. La confiance, et donc la continuité de l’échange, se manifestent par le respect d’une norme de réciprocité.

20À l’inverse, la confiance trahie comporte ici un coût social sanctionné par des mécanismes de réputation (parole non respectée, déficit de réciprocité) et la fragilisation de la relation dans sa durabilité. Il se joue le risque d’une transformation de la nature de la relation au prix d’une incertitude renforcée (opportunisme et utilitarisme) et de mécanismes de coordination coûteux (contrat exhaustif, contrôle prégnant). Dans le cadre du projet étudié, la confiance est sans cesse interrogée face à la prise en charge d’événements imprévus. Ces aléas sont par définition non prévisibles. Les deux parties se trouvent régulièrement confrontées au problème d’un dépassement réciproque des termes d’un contrat incomplet. Le maintien de la confiance dépend alors de prises d’initiative. Ces dernières se traduisent par des renoncements successifs à ses intérêts immédiats qui sont à comprendre comme autant de dons.

  • 10 La dimension symbolique de la confiance se comprend également par la valeur accordée à la personne, (...)

21Dans le prolongement de ce point, le rapprochement avec la notion de crédit demande de saisir la confiance dans le double sens de l’engagement réciproque (faire crédit à quelqu’un) et de la valeur accordée (avoir du crédit). Il apparaît alors important de prendre en compte la dimension subjective de la confiance. À ce titre, l’expérience du travail en projet conduit les développeurs à exprimer une crainte permanente de ne pas tenir les objectifs (aléas et conflits de temporalité déformant les plannings successifs), et donc de perdre le contrôle de leur environnement de travail, et, au-delà, de perdre la confiance de l’utilisateur final. Le basculement dans la méfiance constitue une menace dans la mesure où il présente le risque de éboucher sur des rapports tendus et fortement encadrés et, au-delà du projet, d’affecter la réputation des personnes au sein de réseaux professionnels de plus en plus interconnectés par la généralisation du mode projet. Autrement dit, la fragilisation des rapports de confiance dans des épreuves successives affecte dans le même temps l’accès à la reconnaissance. Il se joue, selon nous, dans l’établissement de relations de confiance « stables » la reconnaissance des individus et leur intégration professionnelle. Rejoignant ici M. Henaff dans son analyse du don, la confiance s’apparente à plusieurs égards à une manifestation de la reconnaissance accordée à la personne ou au groupe auquel elle appartient. Dans notre cas, l’utilisateur final remet entre les mains du développeur un objet technique d’importance qui engage son activité et sa crédibilité industrielle dans l’entreprise. Le développeur se voit confier la responsabilité de rénover des applications extrêmement sensibles au regard de leur rôle crucial dans le déroulement d’un processus de production porteur de risques industriels. L’attribution de la confiance dépasse ici le simple acte de délégation. Elle conduit à confier un bien précieux qui révèle et engage beaucoup de soi (l’application concentre dans notre cas un ensemble de conceptions, de compétences cumulées et une légitimité acquise par l’utilisateur). Comme l’avance M. Henaff (2002, 177), « quelque chose de soi – un bien propre – est présenté et cédé à autrui. Le caractère précieux reconnu à cette chose manifeste qu’il s’agit bien de quelque chose de soi valant comme une part de soi, quelque chose à quoi l’on tient, à quoi l’on attribue de la valeur, qu’on se risque à céder, bref à la fois un gage et un substitut du donneur ». En d’autres termes, la confiance prend toute sa force symbolique à travers la chose donnée qui traduit un engagement de soi et une volonté de s’engager dans un échange10.

22Enfin, la dynamique du travail en projet nous restitue une variation dans les formes prises par la confiance. Elle se décline de manière graduée sur un continuum allant de la crise de confiance à la confiance durable. Cette dernière prend appui sur une expérience éprouvée de la réciprocité et une relation d’interconnaissance tissée au fil des projets (mêlant des apprentissages et une croyance en un partage de normes et de principes d’action).

23La méfiance s’alimente d’un sentiment de déficit de réciprocité et de projection sur la trajectoire en devenir du projet. La confiance entre utilisateur final et développeur se trouve mise à l’épreuve d’arbitrages successifs d’acteurs pris entre le calcul pour soi et le renoncement pour autrui, entre le repli sur ses intérêts du moment et l’exigence de contribuer équitablement au lot/projet. La sortie du régime de réciprocité expose les parties en présence au risque de basculer dans des rapports d’affrontement et de méfiance.

24La défiance traduit les doutes ressentis à l’encontre d’un acteur sur la qualité de son engagement technique et sa capacité à s’inscrire dans une logique d’action faisant référence. De manière spécifique, la défiance restitue l’insécurité ontologique vécue par les développeurs au sein de certains lots. Ils ne disposent d’aucune assurance quant à la prononciation d’un jugement équitable. Ils se trouvent dans l’impossibilité d’anticiper sur des comportements prévisibles et d’attribuer des qualités stables à l’utilisateur final. Ils ne peuvent compter sur la tenue d’une posture juste dans l’appréciation des productions successives. La défiance s’alimente de l’imprévisibilité et des menaces encourues.

25La crise de confiance se situe à un niveau plus global du projet. Elle traduit un doute généralisé sur la capacité à mener à bien le projet. Elle s’exprime particulièrement dans des moments de crise de temps au sens où l’emprise temporelle sur le projet semble se dérober à l’action des acteurs.

Une confiance établie dans la projection : une tension permanente entre action programmée et action contingente

Un temps incertain et concurrent

26Conformément aux principes de la gestion de projet, le travail au sein du projet Indus est traversé et encadré par une temporalité spécifique. Il se caractérise par un temps segmenté au sens où il est ponctué par de multiples étapes qui sont autant de points de coordination et de livraison. Ces étapes sont assimilables à des épreuves dans la mesure où elles éprouvent la confiance accordée. Le projet se caractérise également par son temps fini. Il a une date de début et une date de fin qui sont posées comme non négociables. Ce temps fini organise l’urgence et produit des irréversibilités au fil de son écoulement. Il introduit alors un rapport projectif à la tâche. Celle-ci est pensée, organisée et réalisée par rapport aux échéances finales. L’engagement dans la tâche présente est fortement déterminé par un futur qui clôture le temps.

27Dans cette configuration temporelle, la confiance se construit dans une capacité à se projeter. Elle s’adosse aux représentations d’un futur programmé. Or, le projet ouvre sur une « gestion paradoxale » parce qu’il confronte ses contributeurs à des tensions permanentes entre anticipation et contingence, action programmée et action réalisée ; « des obstacles imprévus, une perception subitement confuse de la situation, une tension entre acteurs, autant de raisons qui vont mettre en cause subitement la crédibilité du projet. C’est le blocage, c’est la crise […]. Aussi peut-on considérer les situations de crise comme un échec provisoire, à travers les énergies consommées, la remise en cause d’une planification projetée, les menaces enfin qui se profilent sur l’action engagée, son bien fondé et son aboutissement » (Boutinet, 1990, 289-290). En d’autres termes, cette tension paradoxale ouvre sur des crises de temps répétées qui fragilisent régulièrement la confiance. La capacité à se projeter se voit contrariée par la confrontation à de multiples conflits de temporalité.

28Le projet organise et régule son activité autour d’outils de planification. Il définit, à travers différents documents et dispositifs (cahier des charges, tableaux de bord, échéancier…), l’ensemble des tâches, des ressources et des séquencements à prévoir. Il s’agit ici de se projeter dans le futur afin de mieux en contrôler le déroulement programmé. Le temps prend une forme organisée, linéaire et maîtrisable. La planification reconnaît toutefois le caractère irréductible de l’aléa en l’intégrant dans des temps réservés à la gestion des imprévus (exemple : application d’un facteur d’aléa de 1,5 pour la quantification de chaque tâche). Or, le temps linéaire, unique et planifié laisse rapidement la place à un temps reconstruit au gré des difficultés rencontrées ; le temps se révèle être incertain, concurrent et hétéronome. Les plannings se tendent et menacent le déroulement programmé de l’action en cours et à venir. L’anticipation devient incertaine et réintroduit le doute dans la fiabilité technique et temporelle des développeurs.

Une confiance aux prises à des conflits de temporalité

29Cette situation découle de la rencontre contradictoire de sous-ensembles organisationnels évoluant en fonction de rythmes et de logiques différenciés. On assiste à la mise sous tension de temporalités concurrentes entre les lots et les projets ou, encore, entre les structures pérennes et les organisations par projet. La posture projective de l’action, caractéristique de l’univers du projet, éprouve alors des difficultés à se déployer dans un futur régulièrement brouillé dans ses planifications.

30La désarticulation répétée de la « trajectoire » (Strauss, 1992) de chacun des lots du projet traduit en partie la perte de maîtrise sur un temps imposé et redéfini de l’extérieur. Elle restitue l’une des contraintes relevant du flux tendu : « livrer en temps imposé une information s’inscrivant dans un ensemble échappant au contrôle du salarié lui-même » (Durand, 2004, 139). La redistribution en cours d’année des tâches et des temps associés résulte de décisions prises dans le cadre d’échanges extérieurs au lot. Le lot subit les effets de décisions, pénalisantes pour son activité et assimilables à des externalités, qui sont arrêtées sur des sujets connexes (sollicitation imprévue sur un autre projet) et dans le cadre d’instances internes au projet (priorités révisées par les comités de pilotage). Au gré des aléas et des priorités, les ingénieurs se voient réaffecter d’un lot ou d’un projet à l’autre. Les conflits de priorité entre les directions contributrices s’exprimant dans l’instance du comité de pilotage peuvent conduire à pénaliser un lot (ajout de tâches supplémentaires à effectif constant, déplacement partiel de la main d’œuvre attribuée sur un autre lot ou un autre projet).

31Par ailleurs, l’imbrication des différents modules de la chaîne informatique conduit à de fortes interdépendances techniques entre les lots. Les compétences d’un ingénieur intéressent souvent plusieurs lots – raison pour laquelle il intervient fréquemment sur deux lots et / ou plusieurs projets. L’entremêlement des compétences prend une forme critique au regard du nombre limité d’ingénieurs disponibles et des échéances parfois simultanées des lots.

32Le degré d’expertise constitue aussi un facteur aggravant. La centralité des connaissances, propre à certains experts, contribue à les transformer en des points de passage obligé dans la réalisation de l’activité du lot. La disponibilité partielle de ces experts peut constituer un facteur bloquant pour des acteurs dépendants de l’action de ces premiers. En raison de leur profil, ils donnent une plus grande prise à la gestion contradictoire de multiples aléas. Ils se voient sollicités par des interlocuteurs intervenant dans des lots différents, voire dans des projets différents.

33D’une autre manière, les effets d’interdépendance (outils imbriqués et compétences à destinataires multiples) se trouvent renforcés par la séquentialité du projet. En effet, la clôture de la première phase – développement, livraison et recette acceptée – détermine l’entrée dans la seconde phase de validation et la disponibilité des développeurs affectés. Les anomalies, identifiées sur les applications concernées (composantes centrales dans la chaîne informatique) à qualifier, conduisent les développeurs spécialistes de ces dernières à traiter les problèmes soulevés par l’utilisateur final dans le cadre de la recette. Dès lors, les développeurs prolongent de manière imprévue le temps de développement (correction d’anomalies) et retardent d’autant leur intervention programmée dans la phase suivante de validation (déterminante pour toute industrialisation de la chaîne informatique). Dans certains lots, l’application, en tant que « forme », résiste aux forces cherchant à la modeler et à la fiabiliser. Elle présente une autonomie au sens où elle concentre à un moment donné le résultat de choix et de négociations qui s’imposent sur la durée à des acteurs dont les contraintes évoluent. De par son inertie, elle échappe à la volonté de ses développeurs de l’inscrire dans la temporalité programmée et finie du projet. Elle introduit, par là-même, une incertitude grandissante concernant l’industrialisation de la chaîne informatique dans les temps programmés pour le secteur de la production. Le déroulement du projet perd ici de sa synchronie au détriment de la capacité de projection de l’utilisateur dans un temps maîtrisé. La relative autonomie de l’application confronte les développeurs à la permanence de problèmes de robustesse. L’inertie des objets techniques ouvre ici sur des conflits de temporalité mettant sous tension les planifications construites. La capacité de projection de l’utilisateur final se trouve fortement contrariée au point de jeter le doute sur la maîtrise, par le développeur, de la trajectoire programmée et le devenir du projet Indus. Les relations utilisateur final/développeur sont alors traversées par une crise de confiance qui se manifeste par un renforcement des procédures formelles et l’intervention d’acteurs sollicités dans un rôle de contrôle (auditeur, responsable hiérarchique). On peut également parler de crise de confiance dans la mesure où la relation utilisateur/développeur se déplace sur la scène du comité de pilotage et ouvre sur des échanges tendus entre les représentants hiérarchiques des deux directions concernées au regard du risque d’une perte de maîtrise sur la planification générale établie. Cette situation de crise traduit les limites de la confiance interpersonnelle, en tant que mécanisme informel de coordination au sein du lot, et la recherche de nouveaux supports réducteurs d’incertitude. Le représentant de la DP demande officiellement devant les membres du comité de pilotage et à l’adresse de la DE l’établissement d’un échéancier précis et l’engagement sur des points d’étape précis afin de contenir les effets temporels des aléas. L’échéancier constitue un moyen formel de réarticuler une « trajectoire » et un signe d’engagement de la direction des développeurs sur des dates de livraison. Le rétablissement de la confiance implique, à ce moment et pour ces acteurs, de trouver de nouveaux équipements visant à renforcer la synchronisation des temps et des ressources. S’exprime ici l’enjeu de contenir tout débordement critique pouvant mettre en jeu la programmation du projet dans son ensemble.

  • 11 Christophe Midler (1994) met en avant l’existence d’une crise de temps, repérable dans la phase ava (...)

34Par ailleurs, le déroulement du projet Indus ouvre sur des difficultés ou des questions occultées qui l’obligent à associer de nouveaux acteurs. Les membres du projet doivent alors composer dans l’urgence avec des entités dont l’activité se caractérise par des rythmes et des horizons temporels spécifiques. Ils sont ici interrogés dans leur capacité à comprendre et à s’accorder avec des entités le plus souvent inconnues dans leur mode de fonctionnement, et porteuses d’intérêts et de contraintes spécifiques. Dans sa dernière phase, le projet se trouve dans l’obligation d’associer rapidement (en septembre) un exploitant local (suite à une défection tardive de la direction informatique) afin d’engager la phase de qualification (début janvier de l’année suivante). Or, l’exploitant refuse d’intervenir en raison de la définition déjà établie de son planning et de son budget pour l’année suivante. De plus, il met en avant la nécessité de prévoir un temps de formation pour ses équipes, et de passer préalablement par une autre entité assurant le formatage des applications et la production des consignes d’exploitation. L’acceptation de l’exploitant se voit alors conditionnée à l’introduction d’un délai supplémentaire de plusieurs mois (près d’un semestre), redéfinition inacceptable pour le projet et l’atteinte de ses objectifs. On se trouve face à un problème de synchronisation entre les impératifs du projet et le programme établi de l’entité à associer. Les relations deviennent alors extrêmement tendues et prennent un ton dramaturgique ; l’avenir du projet apparaît incertain. La menace d’une perte de contrôle sur la « trajectoire » des lots concernés et le projet lui-même devient prégnante. Le doute envahit l’utilisateur final, lui-même qualificateur de l’application, et les responsables du comité de pilotage. Une crise de temps11 et de confiance s’empare alors du projet face au risque de remise en cause de la programmation globale.

Une exigence contradictoire de transparence

35Dans le prolongement du point précédent, le rapport projectif à l’action, comme condition de renouvellement de la confiance, pose également et régulièrement la question de la visibilité sur l’action engagée. Le fonctionnement du projet, par sa combinaison de situations « dyschroniques » (Alter, 2003) et de groupes composites (variété des engagements, des intérêts et des statuts), met sous tension la transparence attendue et la visibilité restituée. La relation étroite entre confiance et visibilité se trouve fréquemment distendue au sein du projet par des rapports de méfiance préexistants et des arbitrages clandestins requérant de privilégier l’opacité.

Une transparence convoquée

36La visibilité et la perspective données sur l’activité influent également sur la confiance accordée. Comme l’avance Michel Ferrary (1999, 573), « il y a un continuum allant de la méfiance à la confiance et c’est le niveau d’information qui va être déterminant pour passer d’une situation à l’autre. Or, c’est la durée de la relation qui sera déterminante dans le niveau d’information acquis ». Toutefois, la configuration du projet ajoute la contrainte d’une information accessible en amont et régulièrement. Ce besoin récurrent d’information est d’autant plus fort que la confiance se construit à travers une capacité à se projeter. Cette orientation et cette exigence de projection découlent des contraintes de temps ; l’horizon temporel du projet est figé et crée progressivement des irréversibilités.

37Dans cette configuration, le mode projet fait appel aux capacités d’initiative et d’adaptation des acteurs, considérées indispensables à la réalisation d’une « activité réputée imprévisible », tout en les enserrant dans un dispositif formel de suivi. La spécificité et l’importance des missions assignées conduisent respectivement à renforcer les marges de manœuvre et les procédures de contrôle. Le mandat accordé par le commanditaire à l’équipe projet repose sur une confiance contractuelle régulièrement éprouvée par des indicateurs et des points de rencontre devant assurer la fiabilité de l’activité et l’anticipation sur son déroulement. En d’autres termes, le projet demeure constamment en « liberté surveillée » (Segrestin, 2004).

38Les relations de travail appellent ici une transparence de l’activité dans son organisation et sa planification. Or, la visibilité offerte ne demeure possible que parce que les acteurs se font confiance et acceptent de rendre compte des limites de leurs actions. Autrement dit, la visibilité est la condition et le produit de la confiance. Il se joue une relation circulaire entre la visibilité donnée et la confiance attribuée (Dejours, 1995).

39De manière plus étroite, C. Midler met en avant la présence d’un lien problématique entre la confiance recherchée et la transparence exigée au sein des organisations en mode projet. La configuration du projet ouvre, en effet, sur une situation paradoxale. Elle confronte les acteurs du projet à un environnement contingent et elle leur demande, dans le même temps, de le maîtriser au sein de groupes hétérogènes. Cette visibilité implique d’autant plus de confiance entre les contributeurs que l’univers tendu du projet expose à de nombreux aléas conduisant, le plus souvent, à devoir rendre compte des limites de son action ; « il faut parler sur ses doutes plus que sur ses certitudes, parler des problèmes rencontrés plus que des réussites avérées » (Midler, 1996, 66). Or, cette exigence de transparence ne s’impose pas d’elle même. Elle butte fréquemment sur le contexte social de l’échange. Il s’agit d’échanger sur les points faibles de son action et de se rendre, par-là même, vulnérable auprès d’acteurs qui sont le plus souvent des « étrangers ».

40Dans un système organisant l’urgence et inscrivant l’action dans un temps fini, l’ajustement devient un enjeu central et problématique. À ce titre, l’utilisateur final et le développeur soulignent l’importance et la nécessité de partager l’information, de rendre accessible les difficultés rencontrées et les actions mises en œuvre afin d’entretenir des relations de confiance et de fiabiliser l’activité. Il s’exprime un intérêt commun à « jouer » la transparence au regard des contraintes d’ajustement et d’accès à la confiance. On pourrait s’étonner ici d’un partage insuffisant d’informations qui répond à un intérêt mutuel des protagonistes. Cette absence de transparence affecte, en effet, l’utilisateur final dans sa capacité à se projeter et à réaménager la « trajectoire » et, au final, sa confiance dans les intentions et la fiabilité du développeur. Or, la transparence attendue demeure toujours sujette à la défense d’intérêts contradictoires et de domaines de compétences spécifiques entre des acteurs aux positions et enjeux différents.

Une transparence en butte à la défiance et à l’opacité d’intérêts contradictoires

41Face à des difficultés d’ajustement (anomalies, retards) et des controverses techniques (différends sur des solutions à retenir), l’utilisateur final (positionné et perçu comme un client, au rôle renforcé par la position de maîtrise d’ouvrage conférée par le mode projet) peut privilégier le rapport de force et la menace du conflit dans l’espace du comité de pilotage. La compression des délais et les enjeux portés par le projet amènent l’utilisateur final (en particulier la direction des études) à manifester une faible tolérance face aux aléas. L’organisation sociale de l’urgence (finitude du temps, multiplication des épreuves) conduit à placer durablement l’utilisateur final sous une pression temporelle telle qu’il adopte à certains moments une attitude inflexible et autoritaire. La relation bascule soudainement et se cristallise autour de questions devenant des points de crispation. L’utilisateur cherche dans l’urgence et sans concession à obtenir la satisfaction de ses exigences. Nous retrouvons ici les analyses de N. Aubert (2003) sur l’altération des comportements sociaux produite par le régime de l’urgence et de la performance. Elle expose ici le développeur à l’imprévisibilité des comportements de l’utilisateur final et installe la défiance dans les interactions entre les ingénieurs et les directions.

42Dans les moments forts d’enjeux (livraison importante pour la suite du projet) et de crise de temps (retard accumulé), la relation client/fournisseur se réinstalle et se rigidifie. Du point de vue du développeur, les rôles deviennent beaucoup plus nettement séparés et les acteurs établissent alors entre eux une relation asymétrique. Le développeur vit à ce moment-là l’échange sur le mode de la pression et de l’injonction. L’analyse et la résolution du problème apparaissent comme de la seule responsabilité du développeur soumis explicitement à une obligation de résultat dans des délais contenus, sinon brefs. Pour obtenir la satisfaction de ses besoins, considérés alors comme des exigences, l’utilisateur final peut, par la voix des représentants de sa direction, brandir en comité de pilotage des menaces (demande d’une analyse de risque, refus de signature…) et mobiliser différentes ressources organisationnelles (lettre officielle décrivant les problèmes rencontrés, réintroduction de la ligne hiérarchique, appel au comité directeur du projet…).

43Les nombreux aléas et les différents points de controverses ponctuant les interactions, constituent autant de situations susceptibles de donner lieu à des manifestations d’intransigeance et de supériorité de la part de l’utilisateur final. La difficulté à anticiper sur les réactions de l’utilisateur final et l’expérience passée des rapports conflictuels (avec la DE au sein du comité de pilotage du projet ou d’un autre projet) contribuent au développement d’un sentiment d’insécurité. L’historique des tensions passées avec ce qu’il comporte de critiques sur la qualité du travail produit de l’anxiété (« on ne sait pas comment ça va être interprété ») et une anticipation sur des situations d’échec (« peur de reproches pour des retards éventuels »). Les développeurs expriment la crainte d’une remise en cause et d’un jugement défavorable sur le travail accompli. Le regard de l’utilisateur final apparaît comme imprévisible et source potentielle de dévalorisation. Dans un tel contexte de défiance, les développeurs se vivent comme porteurs d’identités menacées et/ou dévalorisées. Ce type d’identité génère une souffrance que les individus tentent de réduire ou de neutraliser par la mise en place de stratégies (intrapsychique ou collective ; Camillieri, et al., 1990 ) ; « contre la souffrance, la peur et l’insatisfaction s’érigent des systèmes défensifs » (Dejours, 1993, 171).

Tu avais la position de force où dès que tu donnais un argument contre, on élève la voix et on réfute, puis on demande que ça soit acté par le comité de pilotage. Donc, là, les voies de sorties sont presque d’être obligé d’accepter pour calmer le jeu. Ils te prennent de haut, avec assurance et si l’autre en face n’est pas sûr de lui, ils sont presque sûrs donc à ce moment là d’avoir gain de cause.

Tu as un comportement de certaines personnes qui ont la façon de faire qui ont tendance à vouloir ruer dans les brancards en utilisant des mots très forts, pour essayer de choquer et de faire réagir. Le seul problème, c’est qu’à un moment donné, tu as des gens qui réagissent, qui à la rigueur tu les piques vont pouvoir réagir, et puis tu en a d’autres tu les as tellement piqués fort qu’ils ne vont plus réagir parce que tu as dépassé les bornes.

C’est quelqu’un qui, par la menace du conflit, te fait céder ; ça s’appelle le processus de Munich.

44Face à cette anticipation d’éventuelles et fortes remises en cause, les ingénieurs DE mettent en œuvre une « stratégie défensive » basée sur une diffusion limitée et préparée de données aux résultats approfondis. Tout problème rencontré ou écart constaté n’aboutit pas à une information de la DP et à une mise en débat élargi. Les ingénieurs s’engagent préalablement dans des investigations (lancement d’études complémentaires) afin de pouvoir dégager des éléments d’interprétation et détecter d’éventuelles erreurs. Les données produites (et notamment problématiques) donnent lieu à exploration et vérification avant de se retrouver sur la place publique du lot et du comité de pilotage. De plus, le versement de résultats dans l’espace public du lot/projet se voit précédé d’un travail de réflexion sur la manière de présenter et de justifier les résultats. Cette activité préparatoire associe un ensemble d’acteurs et peut conduire à des tests supplémentaires. Cette défiance se prolonge, dans certains cas, dans une réticence à fournir la totalité des résultats avant la tenue de la réunion avec la DE. Tous ces comportements s’apparentent à la mise en œuvre d’une « stratégie défensive ». Elle illustre le coût psychologique, technique et relationnel de l’absence de confiance. La défiance contribue ici à démultiplier l’implication émotionnelle des individus, le temps investi, les calculs et contrôles réalisés, et les ajustements requis.

Ce manque de confiance, ça se traduit par le fait qu’ils peuvent se demander ce qu’on fait de temps en temps, et nous, ça se traduit par le fait qu’on essaie d’avoir le maximum d’informations avant de commencer à les appeler. Donc à la rigueur, on va commencer à avoir un problème, on va déjà bien creuser chez nous, bien regarder, on va essayer de lancer nous-mêmes des études complémentaires et tout, pour essayer d’en savoir le plus, pour voir si on ne s’est pas trompé avant de le leur annoncer. C’est un manque de confiance dans le sens où on dit : « Si on commence à dire qu’on a des problèmes, tout de suite ça va monter au créneau. X va crier en comité de pilotage que ça ne va pas et qu’on ne peut pas faire confiance aux logiciels de la DE ». J’ai vraiment l’impression qu’on ne travaille pas vraiment main dans la main. Si on l’annonce tout de suite on a toujours un peu cette impression d’être jugé. Donc c’est pour ça qu’on essaie d’être vraiment sûr qu’on a bien compris d’où ça vient, pour pouvoir l’exposer.

  • 12 Il s’instaure un traitement des priorités tiré par l’urgence.

45La communication limitée sur le travail réalisé renvoie aussi aux conflits de priorités entre lots et à leurs incidences sur le déroulement de l’activité. Comme nous l’indiquions dans une partie précédente, la répartition des ingénieurs DE sur deux lots, voire deux projets (et dans un contexte d’embauche fortement contraint) oblige à la gestion contradictoire d’échéances parallèles. L’interdépendance technique des lots conduit périodiquement à mobiliser simultanément le temps et l’expertise d’un même ingénieur. Dans cette configuration organisationnelle, une communication « transparente » – même si elle reste toujours partielle – revient à offrir une visibilité sur les tensions concurrentielles pesant sur la répartition des effectifs et les choix opportunistes qu’elles impliquent12. Ces choix restent relativement acceptables lorsqu’ils sont le résultat de décisions actées en comité de pilotage. Les initiatives prises par la DE dans la répartition des effectifs (dont elle a la maîtrise) sur les lots restent admises dans la mesure où pour chacun des lots elles ne sont pas pénalisantes. En d’autres termes, l’utilisateur final, conscient de cette gestion concurrentielle, admet du développeur un opportunisme limité dans la gestion des ressources. La répartition de la main d’oeuvre sur d’autres projets devient ici beaucoup plus délicate à justifier. À ce titre, la tenue de réunions mensuelles avec l’utilisateur final apparaît à la fois comme une ressource et un facteur de fragilisation. Elle oblige à disposer d’ingénieurs mobilisés à 100 % sur le lot et à rendre compte d’avancées fluctuantes selon les périodes.

46La confiance demanderait de mettre en commun et de rendre visible les pratiques et les choix organisationnels. Cette confiance entre utilisateur final et développeur reste toutefois limitée parce que chacune des parties subit des contraintes spécifiques et défend des intérêts de direction pouvant dépasser le cadre même du projet. L’irréductibilité des intérêts conduit dans le cadre d’une coopération obligée au développement d’un opportunisme contenu et à l’attribution d’une confiance limitée. D’où la demande de la DP d’obtenir des garanties sur la disponibilité des effectifs alloués et des échéanciers précis.

Une confiance fragilisée par l’« ambivalence » des relations

47De manière convergente avec les développements précédents, ce point, relatif à la coopération des acteurs, nous amène à avancer que le projet crée les conditions d’un fonctionnement paradoxal. Il participe à installer les acteurs dans une situation de coopération obligée tout en les plaçant dans des collectifs éphémères rassemblant des membres aux positions et origines diverses. Il devient, dans ces conditions, nécessaire et délicat de déposer sa confiance dans les mains d’acteurs « étrangers » ou éloignés. La norme de réciprocité, régulant la relation de confiance, se trouve alors régulièrement mise à l’épreuve.

Des rapports de réciprocité et de confiance à l’épreuve de groupes composites

48La question de la coopération prend tout sens dans la mesure où les membres du projet sont souvent exposés à la prise en charge d’événements imprévus. L’utilisateur final et le développeur se trouvent donc régulièrement confrontés au problème d’un dépassement réciproque des termes d’un contrat incomplet. La coopération dépend alors de prises d’initiative. Ces dernières se traduisent par des renoncements successifs à ses intérêts immédiats qui sont à comprendre comme autant de dons. Or, la dynamique de réciprocité pouvant permettre de pallier l’incomplétude du contrat est régulièrement défaillante. La confiance est, au regard du respect d’une norme de réciprocité, confrontée à l’ambivalence des acteurs et mise à l’épreuve par des situations répétées d’arbitrage. En effet, l’univers paradoxal du projet sollicite la confiance par des échanges réguliers au sein de groupes composites (rattachement à des structures différentes), fragmentés (contribution d’un même développeur au sein de plusieurs lots et/ou projets) et temporaires.

49Dans un des lots, le chef de lot s’appuie, dans un premier temps, sur deux équipes de développement issues de deux départements de la DE. La première équipe établit, en son sein, une coopération étroite. Elle cherche à étendre cette coopération à la seconde équipe en lui manifestant sa disponibilité et son soutien au regard de l’objectif final de livraison d’une application rénovée à une date précise. Or, le doute s’installe progressivement sur la capacité de cette équipe à fournir le composant attendu dans les délais fixés. La confiance attribuée, par l’autonomie accordée et la disponibilité offerte par la première équipe, ne trouve pas à se prolonger dans une expérience de la réciprocité. La redéfinition, en cours de projet, des orientations du département de la seconde équipe, conduit celle-ci à privilégier le développement d’applications commerciales au détriment d’applications industrielles. Dans ce contexte, la seconde équipe est amenée à se désengager du projet et à profiter du temps imparti (développement du composant) pour l’utiliser sur d’autres tâches devenant plus prioritaires aux yeux de sa propre hiérarchie et de ses nouveaux commanditaires. Ainsi, la coopération, même si elle est sous-tendue par un objectif commun, reste toujours dépendante et confrontée à l’irréductibilité des intérêts particuliers. Les acteurs renoncent seulement en partie et sous condition à leurs intérêts immédiats. Il existe toujours un risque de laisser le partenaire supporter seul la charge de la réciprocité de l’échange (Cordonnier 1997).

  • 13 Il convient de noter que la modulation de l’investissement d’un projet à l’autre dépend aussi du de (...)

50À une autre échelle, l’organisation par projet et sa systématisation dans l’entreprise conduisent à l’accroissement des interdépendances et à l’extension de réseaux de plus en plus interconnectés. Cette situation confronte les contributeurs d’un lot à des arbitrages répétés. Ils doivent régulièrement ajuster leur investissement entre les deux lots et/ou deux projets dans lesquels ils participent. Des choix peuvent conduire à arbitrer défavorablement vis-à-vis d’un projet et aboutir à des retards, sinon à distendre la coordination. La relation fondée sur le don contre-don devient plus fragile et moins engageante dans la mesure où chacun est régulièrement amené à arbitrer entre sa contribution au lot et ses engagements auprès des autres projets dont il est le contributeur13.

51Nous retrouvons ici les analyses de N. Alter (2000) portant sur les modes de coopération au sein des réseaux d’innovateurs, et au-delà des relations entre pairs, marqués par l’ambivalence d’un échange don fragilisé par les calculs égoïstes et les trahisons entre pairs. En d’autres termes, les règles de l’échange social encadrent la coopération sans pour autant la réguler et la contrôler totalement. La menace implicite de sanctions infligées par le groupe ne suffit pas, selon l’auteur, à contenir le développement ponctuel de comportements opportunistes (absence de contre-don, valorisation individuelle d’une production collective, retour à une position légaliste). Cette situation traduit l’existence d’une coopération concurrentielle et d’une tension permanente entre la conformité aux normes du milieu et la captation des opportunités, notamment, de carrière. La manifestation de comportements, déloyaux et contraires aux normes de l’échange social, apparaît moins coûteuse pour des « professionnels » dans la mesure où ils bénéficient d’une « inclusion de rechange » et d’une capacité à soustraire et à exploiter seuls une partie d’un capital constitué collectivement.

Des rapports de réciprocité et de confiance à l’épreuve de la finitude du projet

52Dans notre cas, les développeurs procèdent régulièrement à des arbitrages entre la temporalité du projet et la temporalité de leur trajectoire. Comme le souligne D. Courpasson (2000, 210), « le cadre devient calculateur et opportuniste, car le projet nécessite une ouverture, une transversalité qui suscitent des appels et des tentations ». En effet, l’équipe d’un lot peut être fragilisée par le départ d’un développeur qui se saisira précocement d’une opportunité pour quitter le projet sans avoir rendu à ses partenaires d’échange ; il pourra, dans certains cas, détourner la production de l’équipe à son seul profit. Ces « tentations » de départ sont d’autant plus fortes que le projet est long (cinq ans), épuisant et qu’il accueille des jeunes ingénieurs qui ont intériorisé la norme de mobilité imprégnant les parcours professionnels. Ces ingénieurs sont venus à la DE pour réaliser des études pour le compte de directions différentes et pendant une période limitée. Ils sont conscients et acceptent la « contrainte souple » de la normalisation des carrières. Ils savent qu’il est préférable de limiter leur expérience à la DE à une période comprise entre trois et cinq années. Au-delà de ce temps, chacun s’accorde à souligner la difficulté d’intégrer une nouvelle direction.

53Dans ce contexte, l’engagement des ingénieurs s’inscrit dans la perspective d’un projet de mobilité interdirections. La participation à des projets intégrés, réunissant des directions situées en amont et en aval du processus industriel, représente pour les individus autant d’opportunités d’accumuler des ressources mobilisables dans la construction de leur trajectoire. Au cours du projet, on assiste à un mouvement de circulation des ingénieurs entre les directions contributrices. Le premier chef de projet n’hésite pas, quelques mois après son départ, à recruter, depuis sa nouvelle direction, des développeurs participant encore au projet.

54Au-delà du jeu local des acteurs au sein des lots, le projet réunit des directions porteuses d’orientations stratégiques pouvant subir, au gré des évolutions de contexte et des mobilités hiérarchiques, des inflexions significatives. L’enjeu de la maintenance des applications de la chaîne informatique constitue une illustration de cette tension. L’étude d’opportunité du projet prévoit pour l’avenir une DE devenant une entité responsable du développement et de la maintenance d’une partie des applications rattachées à la DP. Cette dernière souhaite réduire sa charge de travail sur un ensemble d’opérations de maintenance informatique. Elle cherche à se positionner dans un rôle de maîtrise d’ouvrage. Elle conditionne en partie l’entrée dans le projet à ce transfert d’activité vers la DE. Sous l’impulsion d’un chef de département (initiateur et traducteur du projet à monter), la DE parvient à enrôler la DP sur la base d’une ambition technique affichée et traduite dans l’étude d’opportunité. La DE se positionne pour l’avenir comme la maîtrise d’œuvre de référence assurant le développement et la maintenance des outils de la chaîne informatique.

55La DP attend alors beaucoup du projet en termes de fiabilisation et de rénovation, dans un premier temps, et de maintenance au terme du projet. Dès lors, la DP s’implique, à travers ses différents représentants opérationnels, dans le processus de contractualisation de lots jugés clés. L’utilisateur fait alors don de son temps, de son énergie et de ses informations. Il s’attache à formaliser le besoin par une participation active à un travail d’explicitation, d’approfondissement, de priorisation et de mise en forme. Il fournit, à son initiative et à la demande des développeurs, toutes les précisions et documents ; « on a donné tout ce qu’on pouvait donner ». La confiance accordée par l’utilisateur final, à travers son fort engagement dans la phase de contractualisation, constitue, à ce titre, un investissement à court terme dans une relation avec le développeur (explicitation, concertation, négociation, apprentissage, formalisation de documents), mais qui attend d’être rentabilisé afin d’en assurer le renouvellement. Autrement dit, « jouer la confiance, c’est faire le sacrifice de bénéfices immédiats et miser sur un certain temps de participation et d’apprentissage, étant entendu que l’on en attend que plus de bénéfices à terme » (Trompette, 1999, 307). En d’autres termes, la confiance attribuée appelle en retour un engagement aussi fort du développeur par le traitement global du besoin exprimé. Le renouvellement de la confiance se trouve ici conditionné par la capacité du développeur à répondre exhaustivement à l’expression du besoin et à tenir les « engagements » de l’étude d’opportunité.

56La confiance se manifeste par l’attente du respect d’une norme d’obligation. La contrepartie revendiquée par l’utilisateur final prend appui sur le sacrifice réalisé (investissement temporel et transmission de connaissances), le crédit accordé (fiabilité et loyauté) et le respect de la parole donnée (étude d’opportunité). Or, la relation se rigidifie parce que la réciprocité est jugée défaillante par l’utilisateur final. Au regard de son investissement dans le processus de contractualisation et des termes de l’étude d’opportunité, l’utilisateur final attend une prise en charge la plus large et durable (au-delà du projet) de ses besoins.

57Or, la DP exprime au fil des mois la crainte de voir la DE limiter de façon plus ou moins conséquente sa prise en charge, prévue dans l’étude d’opportunité, de la maintenance des applications. Plusieurs éléments participent à alimenter cette crainte d’un retrait, même partiel, par rapport aux engagements pris.

58D’une part, elle souligne le risque d’une perte des compétences nécessaires à la maintenance. Il s’exprime ici la crainte d’un transfert des ingénieurs formés aux outils du projet Indus vers le projet Venus (prévu dans le prolongement d’Indus), et donc d’une indisponibilité des compétences pour assurer la maintenance. De plus, les équipes de développement sont constituées en partie de sous-traitants, c’est-à-dire d’une compétence non capitalisable et mobilisable sur la durée.

59D’autre part, la DP perçoit une réorientation des activités de la DE vers de la recherche amont. Cette évolution tranche avec les orientations et engagements donnés par le chef de département DE initiateur du projet et le premier chef de projet. En d’autres termes, la temporalité, à la fois finie et étendue du projet, l’expose à des redéfinitions des orientations stratégiques et des intérêts portés par la DE.

60Dès lors, la DP en déduit le risque d’une maintenance considérée comme inopportune ou peu gratifiante au regard de projets novateurs bénéficiant de la préférence des ingénieurs DE et de leur hiérarchie. Autrement dit, la réalisation d’activités transversales et durables trouve de plus en plus difficilement des ressources pérennes dans un fonctionnement global privilégiant le travail en projet au sein d’équipes régulièrement recomposées. La succession ininterrompue de projets conduit à réduire fortement le temps consacré à la maintenance et à mobiliser fortement les ingénieurs sur les nouveaux projets.

Je n’ai pas une bonne impression. Il n’y a pas d’engagement et on sent la DE toujours très évasive sur le sujet. Maintenance, l’échéance est claire, c’est le 31 décembre 2004. Il n’y a pas de reconduction de contrat chez nous. On n’a pas en face d’organisation et de budget pour anticiper le recouvrement. La vision de la hiérarchie DE donnée à son équipe de développement est jusqu’à fin 2004. Après, on n’a plus personne derrière, pas de budget prévu. Les acteurs DE ne veulent pas s’engager dans la maintenance de l’étude d’opportunité. L’ancien chef de département et le précédent chef de projet avaient construit le projet Indus avec la vision d’un acteur DE central dans le développement et la maintenance. Le chef de département et le chef de projet ont changé, les messages venant de la direction de la DE sont complètement différents. Les gens se livrent à des exégèses qui traduisent une absence de volonté de trouver des solutions. On a l’impression que la DE ne veut pas faire. (chef de lot DP)

61Toutefois, l’importance de la question de la maintenance, notamment au regard du démantèlement des structures de maintenance de la DP et de l’intégration dans les outils de technologies maîtrisées par le seul développeur DE, va conduire la DP à exercer une pression hiérarchique en comité directeur de projet et dans des comités de programmation inter-directions afin que la DE se conforme aux attentes formulées à son égard dans l’étude d’opportunité. La DE sera, par la suite, amenée à élaborer un document contribuant à la formalisation de l’organisation de la maintenance.

Une confiance mise à l’épreuve des incertitudes et contradictions de l’environnement de travail

62Nous venons de voir que la confiance se voit régulièrement mise à l’épreuve par la multiplicité des conflits de temporalité et l’instabilité de groupes aux échanges partiellement régulés. Dans le même temps, la perte de confiance de l’utilisateur final ou l’absence de confiance du développeur envers ce dernier mettent en jeu la reconnaissance accordée. La remise en cause de la confiance attribuée dans les séquences de crise de temps contrarie la manifestation de la reconnaissance auprès de développeurs fortement impliqués. La dimension subjective de la confiance prend ici sa source dans un autre aspect du fonctionnement paradoxal du projet

63Le projet correspond à une organisation hybride (Courpasson et Dany, 2003) qui ouvre sur un paradoxe rendant précaire et coûteux l’établissement de la confiance. D’un côté, il privilégie l’autonomie et la confiance par la responsabilisation sur des objectifs. Il fait appel à l’initiative et à la libre coopération pour s’ajuster à la complexité du contexte. D’un autre côté, il quadrille l’action des acteurs du projet par un dispositif de suivi et de contrôle extrêmement sophistiqué. Cet encadrement formel et rigoureux de l’activité participe d’une mise à l’épreuve permanente. De manière similaire, Thomas Perilleux (2001, 80) souligne, dans son analyse des organisations flexibles, le rythme soutenu des mises à l’épreuve qui « tend à exiger des individus qu’ils ne tiennent pas leurs réalisations passées pour acquises ». Or, les conditions incertaines de l’activité et les marges de manœuvre limitées nous restituent une action régulièrement entravée. La fragilité des capacités d’action retire des prises sur le travail à réaliser et met à l’épreuve les rapports de confiance. Ce contexte de travail traduit une situation de vulnérabilité qui rend plus précaire le maintien de la confiance et l’accès à la reconnaissance.

Une mise à l’épreuve permanente de l’engagement et de la confiance

64La participation à des projets industriels, et plus largement l’entrée dans l’univers de l’ingénierie, confronte les développeurs de la DE à une multiplication et à un rapprochement des épreuves. Le fonctionnement de ces projets ouvre sur une succession d’épreuves (mise à disposition de maquettes, transmission de documents, livraison d’outils, revue de conception et de projet...) à travers lesquelles se manifestent et s’évaluent les capacités des développeurs. À chaque livraison importante, une évaluation s’opère conduisant à requalifier les personnes dans leur « grandeur » et à fragiliser ou à consolider la confiance. Le renouvellement de la confiance révèle la mise en en jeu simultanée de la reconnaissance donnée. À ce titre, la perte ou la fragilisation de la confiance ne doit pas seulement se voir à travers ses effets sur la nature et la forme de l’échange. Elle demande à être appréhendée à travers ses répercussions subjectives. La mise en défaut de la confiance accordée ouvre sur une dépréciation des qualités attribuées à la personne. La résonance symbolique de la confiance prend alors toute son ampleur dans l’espace réticulaire du projet.

65En effet, la confiance devient une composante centrale dans la mesure où le projet s’apparente à un espace de mobilité au sein de réseaux professionnels. Les trajectoires professionnelles de demain se façonnent et se jouent dans les projets du moment. L’expérience cumulée du travail en projet permet d’établir des échanges réguliers et directs avec les représentants d’autres directions, de connaître et de se faire connaître de ces directions, et de construire des relations de familiarité, d’estime et de confiance. Dès lors, la survenue de tensions et de dysfonctionnements répétés peut contrarier le travail de constitution du capital d’estime et de confiance nécessaire à l’insertion dans des réseaux professionnels. En d’autres termes, la nature des échanges établis dans le projet détermine les conditions futures de la coopération et de la mobilité au sein de réseaux de plus en plus interconnectés, via le développement croissant de structures transversales, et diffuseurs des effets de réputation. L. Boltanski et E. Chiapello (1999) avancent, en ce sens, que la facilité d’insertion dans un nouveau projet, résultat d’une inscription reconnue dans des réseaux étendus, manifeste la grandeur des personnes ; cette dernière s’évaluant particulièrement dans les périodes transitoires de sortie de projet.

66La confiance établie est d’autant plus importante que les développeurs vivent avec l’expérience de la finitude du projet et avec la contrainte de normes de mobilité. Il s’agit de trouver régulièrement un « point de chute » dans un autre projet ou une autre structure. Le projet constitue, en ce sens, une mise à l’épreuve risquée. Il s’y joue la confiance attribuée aux personnes et, à travers elle, la réputation et la circulation dans des projets plus ou moins valorisés et valorisants. Le projet expose au risque d’être sanctionné positivement (promesse de promotion ou du moins assurance de « rester dans la course ») ou négativement (stigmatisation dans un premier temps et, plus durablement, marginalisation, voire exclusion). Nous retrouvons ici les analyses de D. Courpasson (2000) appréhendant l’expérience de travail comme une tension entre une prise de risque obligée et une menace permanente de sortie du jeu social. Dans le cadre d’un des lots, cette menace de l’« étiquetage » et de l’isolement prend forme. L’utilisateur final (son représentant et son hiérarchique) exprime au chef de projet la défiance qu’il entretient à l’égard d’un développeur, anciennement issu de la direction de l’utilisateur final. Il exerce alors une pression auprès du chef de projet pour obtenir son retrait du projet. Cette défiance prend ici racine dans des expériences passées (participation du développeur à des projets de l’utilisateur final) et dans des réseaux de connaissance porteurs de réputation.

67Dans les faits, le retrait de la confiance envers le développeur conduit à lui retirer toute considération professionnelle. L’utilisateur final porte ici un jugement sur le travail du développeur stigmatisant l’absence des qualités requises dans un projet d’ingénierie. En d’autres termes, l’utilisateur final ne reconnaît plus le développeur comme un membre à part entière du projet et digne d’en faire partie. En perdant la confiance, il perd dans le même temps la qualité de proche – au sens de familier de l’univers de l’ingénierie de production – et l’estime portée par l’utilisateur final. S’exprime alors le souhait de sortir le développeur du projet et d’éviter toute collaboration dans un avenir proche.

  • 14 On peut voir ici des similitudes avec la signification du geste du don, exprimant une reconnaissanc (...)

68L’introduction de la défiance signifie la perte de reconnaissance et la désaffiliation au groupe14. En ce sens, le basculement dans des rapports de méfiance apparaît pour les développeurs comme le risque d’une privation de reconnaissance et la menace d’une marginalisation (difficulté à s’insérer dans les projets suivants).

Je connais l’équipe qui travaille dessus, et c’est une équipe en qui je n’ai pas confiance. Il y a deux personnes... une personne qui est un prestataire, qui travaille depuis plus de deux ans sur le même problème, officiellement pour nous, sans avoir été jamais capable de nous livrer quoi que ce soit. Et d’autre part, ce prestataire est encadré par un ancien de chez nous, qui n’était pas en odeur de sainteté chez nous. Qui était considéré comme quelqu’un de très compliqué dans ses analyses. D’extrêmement compliqué dans ses analyses... Il faisait du logiciel, chez nous ; et les quelques logiciels sur lesquels il a travaillé n’ont jamais été impressionnants. C’était toujours des choses très compliquées... Je n’ai pas confiance, mon chef n’a pas confiance ! On l’a signifié au chef de projet, on lui a tendu la perche au mois de novembre en lui demandant s’il pouvait faire un geste, c’est-à-dire sortir ces gens-là de l’équipe. On a dit : « On considère qu’Untel n’est pas bon et on considère qu’Untel ne va pas, on ne les veut pas dans l’équipe. » (chef de lot DP)

Je pense que tu as besoin quand même d’être a minima reconnu par... Le trait d’union, c’est que tu ne peux pas raisonnablement t’engueuler à vie avec eux, ni passer pour un incompétent vis-à-vis d’eux. Je pense que le souci de séduire à la limite, il est plus fort que le reste. Il est plus fort que le plaisir que tu prends à réaliser les gestes qu’ils te demandent. Enfin, il y a ta crédibilité qui passe à travers ça. Je pense qu’effectivement, pourquoi pas demain on ira travailler à la DP ? Et ça le projet peut être aussi un peu la plate-forme, pas de mutation mais la vitrine. Enfin je veux dire : si tu as besoin de quelqu’un, il est bien évident que si tu connais quelqu’un avec qui ça s’est bien passé, ça va être vite vu. C’est une façon d’être valorisé. (ingénieur DE, développeur)

Une autonomie contrainte vulnérabilisante dans la maîtrise de l’activité et l’établissement de la confiance

69La reconnaissance et la confiance se jouent dans une succession d’étapes, d’imprévus à gérer et d’échanges avec l’utilisateur final. Or, la réalisation de l’activité est extrêmement incertaine au regard des moyens d’action effectifs des développeurs sur leur environnement de travail et de la récurrence des conflits de priorité. Le projet responsabilise chacun sur des objectifs précis, mais sans pour autant offrir les moyens de peser sur les conditions de réalisation de ces objectifs (délais imposés de l’extérieur, lourde charge de travail et séquencement des tâches évoluant au gré des urgences). Chaque développeur dispose d’une prise limitée sur les objectifs fixés en amont et les réorientations décidées en dehors du lot (comité de pilotage du projet), voire en dehors du projet (comité de pilotage inter-projets ou hiérarchie métier). Le séquencement de l’activité est souvent imposé par les priorités du moment. Outre les efforts de (re)définition de priorités, celle-ci est régulièrement défaite par les sollicitations concurrentielles des projets ou des lots dans lesquels le développeur contribue. Les objectifs, retenus au départ, apparaissent comme très évolutifs. Cette situation est souvent reliée à un contexte de sous-effectif structurel. Autrement dit, le renouvellement de la confiance, conditionné par le respect des engagements pris, butte fréquemment sur les contradictions organisationnelles contrariant le déroulement de l’activité.

70De plus, les ingénieurs disposent d’un soutien limité ou coûteux à obtenir pour dénouer les nombreuses tensions contradictoires. Les problèmes de répartition des effectifs demandent de trouver des accords entre un nombre élargi de partenaires (chefs de groupe et de projet concernés, voire des responsables de programme) répartis dans une structure matricielle. L’éclatement des instances de décision rend plus difficile et long l’obtention de positions d’arbitrage. La contrainte de l’urgence conduit alors à reporter implicitement sur le développeur la prise en charge des questions de priorité.

71D’une autre manière, la systématisation du mode projet, conduisant à la concurrence des temps et des priorités, et l’optimisation des ressources (travail à effectif constant ou réduit) limitent les marges de manœuvre des acteurs hiérarchiques dans la distribution et le lissage de l’activité entre projets ; « tout est important et chacun est surbooké ». La vulnérabilisation des développeurs dans leur travail et ses incidences sur le respect des plannings conduisent alors à fragiliser régulièrement les rapports de confiance.

72Au final, le projet conduit à responsabiliser les développeurs sur des objectifs et à solliciter leur capacité d’initiative dans le traitement des aléas. Or, cette responsabilisation ressemble plus à une « décentralisation des contraintes » non accompagnée des moyens d’action nécessaires à leur prise en charge dans des conditions optimales (Linhart, 2001). Les développeurs ne disposent pas des ressources suffisantes pour tenir correctement leur rôle et peser sur le déroulement de l’activité. Ils s’investissent fortement et doivent souvent constater des prises de retard. À tout moment, un événement fortuit peut mettre sous tension la réalisation des objectifs fixés et alors susciter la méfiance, et au final se voir exposer aux reproches et à l’incompréhension de l’utilisateur final. L’incertitude du contexte et ses conséquences sur la réalisation de l’activité placent les contributeurs dans des situations où ils prêtent plus facilement le flanc à la critique. Les « bonnes raisons » exprimées pour justifier ces retards (charge de travail supplémentaire, aléas, redéfinition des priorités) demeurent pour partie étrangères, invisibles ou illégitimes aux yeux de l’utilisateur final.

Tu te sens toujours en retard. Donc, finalement, tu ne te sens pas bien. Au lieu de dire : « Oh ben non, de toute façon, moi j’ai travaillé. Pourquoi là, A, je suis en retard ? Parce que, de toute façon, j’ai travaillé sur A, j’ai travaillé… J’ai dû achever les résultats, les calculs ». C’est un problème d’organisation du travail mais finalement, on le subit de plein fouet et c’est nous qui devons encaisser. Et, c’est toujours au final, la confiance qui en pâtit. (Ingénieur DE, développeur)

Conclusion

73Notre article nous a conduit à montrer la forme paradoxale du projet convoquant régulièrement la confiance tout en contrariant son établissement durable. Les relations de confiance prennent une forme obligée et précaire au sens où elles sont soumises aux tensions contradictoires de la temporalité du projet et à l’ambivalence d’acteurs contribuant à des groupes composites.

74Le projet Indus nous a permis de rendre compte du lien étroit et spécifique entre la temporalité propre au projet et l’établissement de la confiance, mais également de son extrême précarité. L’inscription de l’action dans un temps fini conditionne la production de la confiance à la capacité de l’utilisateur final à pouvoir se projeter. Or, le travail en projet révèle constamment une tension forte entre activité planifiée et activité éprouvée. Cette tension renvoie à une organisation sociale de l’urgence, entretenue par les acteurs eux-mêmes. D’un côté, le mode projet participe de la construction d’un temps irréversible – l’écoulement du temps entame d’autant les marges de manœuvre restantes. Cette irréversibilité se trouve elle-même renforcée par la séquentialité des contributions de certains lots. D’un autre côté, cette irréversibilité procède également d’une forte intériorisation du mode projet. Chaque contributeur semble accepter et se plier au régime d’urgence. Les différents jalons, structurant le déroulement du projet, apparaissent comme un cadre obligé et légitime. Les contributeurs (re)construisent et (re)pensent leur activité, et d’autant plus dans les séquences de « crise de temps », en liaison avec les objectifs intermédiaires et centraux du projet.

75Le lien entre la temporalité du projet et la confiance se joue également autour de la transparence attendue et restituée. La contribution à une expérience commune finie, rendant chaque jour plus pressante la contrainte de l’irréversibilité, conduit à poser régulièrement la question de la visibilité donnée sur l’activité. La transparence recherchée par l’utilisateur final butte régulièrement sur le contexte de l’échange organisé autour de groupes tiraillés en leur sein entre des contraintes et des intérêts spécifiques pouvant dépasser le cadre même du projet. Les multiples conflits de temporalités conduisent, dans le même temps, à des arbitrages clandestins nécessitant le secret sur des choix opportunistes défavorables à certains utilisateurs. De manière plus radicale, l’expérience d’une conflictualité passée conduit également les développeurs à ne pas rendre visible l’ensemble des ajustements réalisés par rapport à l’organisation prescrite. Il apparaît ici toute la difficulté d’assurer la circularité de la relation entre confiance et visibilité au sein d’un projet. La visibilité offerte ne demeure possible que parce que les acteurs se font confiance et acceptent de rendre compte des limites de leurs actions.

76Le projet Indus nous a aussi amené aussi à montrer le lien instable entre la confiance et la réciprocité de l’échange. La forme composite des groupes, engagés dans des collaborations techniques, sollicite et met régulièrement à l’épreuve les rapports de confiance. L’expérience de la réciprocité, soutenant et renouvelant la confiance, achoppe sur des calculs et des arbitrages locaux, et la temporalité finie du projet. La norme de réciprocité mobilisée dans l’attribution de la confiance se voit convoquée et atteinte face aux comportements de repli, voire de défection. L’instabilité chronique des rapports de confiance s’alimente de l’« ambivalence » d’acteurs se soumettant pour partie à un régime de réciprocité privilégiant la règle sociale du don contre-don. A ce titre, l’appréhension de la confiance à travers la théorie du don montre le caractère intrinsèquement pluriel de cette première. Elle ne peut se réduire à une dimension ou à un mobile d’action. Cette forme enchevêtrée de la confiance permet aux protagonistes d’entrer dans l’échange et de le soutenir et, par suite, de lui donner son efficacité relative.

  • 15 À ce titre, R. Sennett (2000) souligne les effets délétères de l’absence d’un cadre durable d’échan (...)

77Ces différents points montrent comment la confiance est structurellement et régulièrement entravée par le travail en mode projet. La coopération recherchée (quasiment posée comme principe organisateur, à l’image de l’ingénierie simultanée) prend paradoxalement une forme plus problématique. À ce titre, de nombreux auteurs du champ des « organization studies » soulignent le projet de débureaucratisation auquel répond l’insertion du management par projet dans les grandes organisations (Dougherty, 1996 ; Dugay, 2000). Le projet apparaît comme l’instrument d’une transformation organisationnelle conduisant à la réduction des structures hiérarchiques, au développement et à la légitimation de l’innovation, à la transversalité des échanges et à la centralité de la confiance dans les coopérations entre experts issus de départements différents. Dans les faits, les grandes organisations consacrent, notamment à travers le fonctionnement par projet, une rupture avec des groupes professionnels cohésifs fondés sur l’appartenance collective et des liens de confiance fortement contraignants (et durablement éprouvés). La réversibilité des exigences productives et la variété des opportunités participent à donner forme à des groupes transitoires et ambigus. Ces derniers ne peuvent plus s’adosser à des régularités collectives intégratrices et s’inscrire dans un temps long15. Les collectifs deviennent partiellement régulés et régulièrement éprouvés dans leurs rapports de réciprocité et de confiance.

78Enfin, l’exposition à des rapports précaires de confiance ne constitue pas seulement un élément de fragilisation de l’échange, mais elle représente un facteur de déstabilisation dans l’affirmation et la reconnaissance de soi. L’attribution de la confiance dépasse ici le simple acte de délégation. Elle conduit à confier un bien précieux qui révèle et engage beaucoup de soi ; ce qui permet à la personne qui le reçoit de se considérer digne de confiance, donc reconnue dans ce qu’elle est et ce qu’elle fait.

79La dimension subjective de la confiance se comprend également par la valeur accordée à la personne, justifiant de prendre le risque de lui confier un bien de valeur. La confiance procède d’un jugement sur la valeur morale attribuée à la personne, c’est-à-dire sa propension à honorer ses engagements (à respecter la parole donnée). Dès lors, la mise en cause de la confiance conduit à mettre à mal la reconnaissance accordée et l’intégration dans des projets futurs. Cette lecture permet d’introduire un lien rarement établi entre confiance et subjectivité et d’enrichir l’acception de la confiance comme manifestation de la reconnaissance, et pouvant être révélatrice dans les situations de méfiance d’une lutte pour la reconnaissance pour reprendre les termes de l’analyse proposée par Christian Lazzeri (2006).

Nous remercions le comité de rédaction de la Nouvelle Revue du Travail pour les commentaires et les suggestions faites sur des versions antérieures de ce texte. Nos remerciements s’adressent également à Cécile Caron pour ses remarques et conseils.

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Notes

1 Nous donnerons le nom fictif d’Indus au projet analysé.

2 Le projet réunit deux directions, l’une rattachée au secteur de la production (DP) et l’autre intervenant dans le secteur des études (DE). Il mobilise une quarantaine d’ingénieurs à temps plein ou partiel pendant tout ou partie de la durée du projet.

3 Au sein de chaque lot, les deux parties s’engagent dans un processus de contractualisation. Le contrat de lot, signé entre le l’utilisateur et le développeur, renseigne sur les fonctionnalités du produit, la date de livraison finale et les échéances intermédiaires, le budget alloué, les étapes du processus de développement et la répartition des tâches.

4 La manifestation du caractère stratégique du projet se traduit, notamment, par la position élevée dans la hiérarchie du commanditaire. Celui-ci occupe le rang de directeur d’une des directions les plus importantes et participe au comité de direction de l’entreprise.

5 Il ne s’agira pas ici de s’inscrire dans une perspective diachronique de reconstitution de l’histoire d’un projet et de son dénouement. En effet, nous n’avons pas eu la possibilité de suivre dans sa durée l’intégralité du projet et d’observer un ensemble fixe de lots tout au long de notre enquête. Compte tenu de ces limites dans l’observation du projet, nous cherchons plutôt à prendre appui sur ce projet de grande ampleur afin de montrer en quoi ce type d’organisation rend complexe et instable l’établissement de la confiance qu’il sollicite. Par ailleurs, on peut toutefois indiquer que le projet parviendra à son terme par un travail de renégociation des priorités dans un certain nombre de lots. La production d’éléments, jugés plus secondaires, se réalisera en dehors des bornes temporelles fixées en amont du projet.

6 Sur ce point, Louis Quéré (2001, 138) avance que « la confiance n’est requise que lorsque le futur n’est pas certain et qu’il faut décider en faveur de certaines possibilités sans être sûr qu’elles se produiront effectivement ».

7 La confiance peut prendre ici le sens d’une convention. Dans cette perspective, R. Salais (1994, 377) avance que les conventions « permettent aux personnes impliquées dans une activité de travail donnée de trouver une solution pratiquable à l’incertitude […]. Elles portent sur le sens qu’il faut que chacun donne à l’action de travail des autres, sur les savoirs mobilisés, sur la réciprocité à attendre des autres, sur l’évaluation à faire des actes de travail et leur résultat, le produit. Elles permettent d’engendrer dans le cours de la situation, des attentes réciproques sur les compétences et les comportements des autres ». De manière plus générale, A. Orléan (1994, 26) met en avant que « l’incertitude stratégique nécessite, pour être gérée convenablement, la présence d’une référence “collectivement reconnue” qui tire son efficacité du fait qu’elle arrête temporairement la logique spéculative de mise à l’épreuve des intentions des autres ».

8 La confiance s’apparente à un « saut » dans l’engagement imparfaitement fondé. Elle correspond à une attitude entre le savoir et le non-savoir, le doute et la certitude. Elle est, en ce sens, une « hypothèse sur une conduite future, assez sûre pour qu’on fonde sur elle l’action pratique » (Simmel, 1999, 356).

9 Dans sa lecture étymologique de la fidélité, Émile Benveniste souligne l’étroitesse du lien entre confiance et crédit. Le pourvoyeur de la confiance fait crédit à une personne auprès de laquelle il dispose d’une créance. L’extinction de la dette prend alors la forme de la garantie et de la protection offertes ; « sous leur forme primitive, ces relations entretenaient une certaine réciprocité : mettre sa fidès en quelqu’un procurait en retour sa garantie et son appui » (Benveniste, 1969, 118).

10 La dimension symbolique de la confiance se comprend également par la valeur accordée à la personne, justifiant de prendre le risque de lui confier un bien de valeur. La personne se voit ici considérée comme digne de confiance. La confiance procède, pour reprendre les termes de l’analyse simmelienne, d’un jugement sur la valeur attribuée à la personne : « car il y a dans la confiance qu’un être humain porte à un autre une valeur morale aussi haute que dans le fait de ne pas décevoir cette confiance ; et cette valeur peut être même encore plus libre et plus méritoire, car lorsqu’on nous fait confiance, nous sommes presque engagés par un jugement porté sur nous par avance » (Simmel, 1996, 67).

11 Christophe Midler (1994) met en avant l’existence d’une crise de temps, repérable dans la phase aval du projet, participant à la montée d’une atmosphère d’urgence. Le projet se voit, en effet, rythmé par des étapes intermédiaires et contraint par un terme stable qui donne au processus temporel une forme irréversible. Il conviendrait d’ajouter que la réintroduction de la séquentialité dans une activité finie et en prise à des conflits de temporalité, confronte les acteurs à la pénurie d’un temps qui s’accélère et échappe temporairement à tout contrôle.

12 Il s’instaure un traitement des priorités tiré par l’urgence.

13 Il convient de noter que la modulation de l’investissement d’un projet à l’autre dépend aussi du degré d’exposition à des tensions relationnelles et de l’accès à des espaces de reconnaissance.

14 On peut voir ici des similitudes avec la signification du geste du don, exprimant une reconnaissance de la proximité et de l’autre en partenaire d’alliance (Henaff, 2002, 178). Ainsi, « ce geste dit à la fois, tout d’abord nous vous reconnaissons comme d’autres humains, comme des semblables ; ensuite nous vous acceptons comme des partenaires possibles ; enfin – quand les relations ont été établies – nous voulons rester liés avec vous dans l’avenir ».

15 À ce titre, R. Sennett (2000) souligne les effets délétères de l’absence d’un cadre durable d’échange sur les rapports de confiance. Le renouvellement fréquent des organisations et de ses composantes ne permet plus aux membres de collectifs temporaires de disposer d’un vécu commun et de s’inscrire dans un destin commun. Les liens de confiance et d’engagement se distendent entre des acteurs étrangers et de passage. Dès lors, « comment poursuivre des objectifs à long terme dans une économie consacrée au court terme ? Comment cultiver des loyautés et des engagement mutuels au sein d’institutions qui sont constamment disloquées ou perpétuellement refaçonnées […]. “Pas de court terme” est un principe qui corrode la confiance, la fidélité et l’engagement mutuel » (p. 11 et 47).

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Pour citer cet article

Référence électronique

Jérôme Cihuelo, « Le travail en projet à l’épreuve des rapports de confiance », La nouvelle revue du travail [En ligne], 1 | 2012, mis en ligne le 10 décembre 2012, consulté le 27 juin 2017. URL : http://nrt.revues.org/330 ; DOI : 10.4000/nrt.330

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Auteur

Jérôme Cihuelo

Cermo, Université d’Evry 

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