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Ce qui fait travailler les élites

L’engagement intensif des danseurs et des consultants
What makes elites work: comparing the intensity of dancers and auditors’ commitments
Lo que hace trabajar a las élites : el compromiso intensivo de los bailarines y de los consultores
Joël Laillier et Sébastien Stenger

Résumés

L’élite salariale, qu’il s’agisse des cabinets d’avocat, des banques d’affaires, des cabinets de conseil en audit ou en stratégie, est aujourd’hui particulièrement soumise à des rythmes très intensifs au point de s’inscrire dans des « vies vouées » au travail. De la même façon, l’élite artistique se caractérise par des engagements “corps et âme”. L’article analyse de façon comparative les formes et la place que prennent ces engagements chez ces deux groupes que tout semble opposer à partir de deux terrains menés auprès des consultants en audit dans les Big Four et des danseurs de l’Opéra de Paris. L’article révèle ainsi à quel point les ressorts de l’engagement intensif s’appuient moins sur des motifs économiques pour les uns, passionnels pour les autres, que sur des socialisations professionnelles similaires qui semblent propres aux élites.

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Texte intégral

« L’expérience montre qu’il n’existe pas d’instrument de conditionnement plus puissant, pour les individus, que cette nécessité de s’affirmer socialement dans le cercle de leurs semblables. »
Max Weber, « Les sectes protestantes et l’esprit du capitalisme »
L’Éthique protestante et l’Esprit du capitalisme.

1Lorsque l’on s’intéresse au travail des « élites », c’est davantage pour relever la façon dont ils multiplient les ressources pour assurer des positions dominantes et exercer un pouvoir sur les autres (Bourdieu, 1989 ; Denord & Lagneau-Ymonet, 2016 ; Khan, 2014 ; Wright Mills, 2012), leur haut niveau de salaire et la façon dont ils s’approprient les richesses (Godechot, 2007), révéler comment un groupe dominant s’est constitué et ses caractéristiques (Boltanski, 1982 ; Pinçon & Pinçon-Charlot, 1999), ou encore l’influence de leur travail et son organisation (Thine et al., 2013 ; Laurens, 2015).

2Le phénomène qui nous intéresse concerne l’extension des temps de travail des élites. Les élites ne sont plus seulement celles qui contrôlent le travail des autres, elles sont aussi mises au travail. Jonathan Gershuny (2009) relève par exemple l’inversion des temps de travail-loisir parmi les classes supérieures, suggérant donc que l’élite ne ressemble plus à la classe supérieure décrite par Thorstein Veblen et dont le trait caractéristique était « une vie ostensiblement affranchie de toute occupation utile » (Veblen, 1970, 29). Les cartes du travail sont rebattues et semblent désormais davantage opposer une élite dominante qui travaille beaucoup à une classe productive qui travaille moins quand elle n’est pas frappée par le chômage ou le travail à temps partiel. De nombreux travaux analysent déjà l’impact que ce rallongement des temps de travail impose aux modes de vie des élites, ces implications sur la sphère domestique ou sur les relations familiales (Michel, 2014 ; Reid, 2015). Le rapport au travail a aussi des implications profondes sur les pratiques extra-professionnelles. Philippe Coulangeon (2011) suggère par exemple que cette augmentation des temps de travail expliquerait en partie le recul de la culture savante que l’on observe chez les élites : l’extension des durées de travail détournerait les catégories sociales les plus privilégiées des formes les plus exigeantes de la culture en termes de temps (comme la lecture), au profit de pratiques culturelles visibles.

  • 1 Nous remercions vivement Simon Paye, ainsi que les coordinateurs du numéro et les rapporteurs de la (...)

3C’est une autre question que l’on voudrait aborder ici et qui pourtant s’impose lorsque l’on s’intéresse au temps de travail des élites : quelle est la logique de l’investissement intensif dans le travail dont ils peuvent faire preuve ? D’où viennent ces normes de travail et comment sont-elles incorporées par les individus ? Les cabinets d’avocat, les banques d’affaires, mais aussi les cabinets de conseil en audit ou en stratégie sont autant d’organisations qui imposent par exemple un investissement considérable de la part de leurs salariés, investissement présenté bien souvent par les organisations comme une véritable « morale professionnelle » (Durkheim, 2004). La logique classiquement invoquée voudrait que les niveaux de salaires permettent d’expliquer l’acceptation de ces contraintes professionnelles, ou en tout cas que ces comportements relèveraient d’une logique rationnelle économiquement (Morris & Pinnington, 1998) : le système « up or out » par exemple y est présenté comme un exemple de « tournoi », une rétribution basée sur la performance relative adaptée aux situations de travail intellectuel (Lazéar & Rosen, 1981). Ce surtravail est aussi décrit comme étant le résultat de cultures professionnelles exigeant une forte disponibilité temporelle et reposant sur des « schémas de la dévotion » (Blair-Loy, 2004). Nous voudrions revenir sur ces explications en mettant en perspective la situation de l’élite des affaires avec celle des élites artistiques dont l’engagement souvent qualifié de « corps et âme » se caractérise justement par une exclusion de toute rationalité purement économique (Freidson, 1986). Les travaux sur les professions artistiques ont ainsi tendance à rechercher la logique de ce comportement, dans la lignée de la proposition de Freidson, du côté de la passion, du « labor of love » (Freidson, 1990). La comparaison vise donc ici à révéler s’il existe deux principes aussi différents et opposés de mise au travail des « élites », ou si au contraire de nombreux points communs apparaissent qui permettraient de nuancer l’explication en termes de rationalité économique pour les uns, et de passion pour les autres1.

  • 2 Pour une critique très complète et éclairante de l’approche de Pierre-Michel Menger, voir l’article (...)

4Nous allons nous appuyer sur deux terrains de recherche, menés respectivement auprès des consultants en audit d’un Big Four que l’on appellera KPE et des danseurs du Ballet de l’Opéra de Paris. Choisir la danse comme profession artistique pour une telle comparaison permet de tirer davantage les oppositions entre ces deux univers. Contrairement à d’autres mondes artistiques, où la renommée peut provoquer une explosion des rémunérations sur le modèle du « winner takes all » alors vue comme une des raisons de l’engagement (Menger, 19892), la danse est une activité particulièrement exigeante, imposant une ascèse de vie et de travail tout au long de la carrière, sans pour autant proposer de telles possibilités de gains matériels, amenant encore plus à mobiliser la passion comme explication des comportements (Perrault, 1988 ; Rannou & Roharik, 2006).

5Nous allons donc nous intéresser aux formes que prend l’investissement dans le travail dans ces deux mondes en principe opposés, et aux modalités de rationalisation dont il peut faire l’objet et qui lui donne sens pour les individus eux-mêmes. La comparaison systématique de ces deux univers permettra de révéler une mécanique complexe du travail intensif qui doit beaucoup plus à des logiques sociales propres au fonctionnement des élites qu’à des explications externes, qu’il s’agisse de passion ou d’intérêts matériels.

Méthodes et terrains d’enquête

Les données proviennent de deux terrains ethnographiques distincts, par observations participantes et entretiens pour les cabinets d’audit Big Four (Stenger, 2017), par observations et entretiens pour le Ballet de l’Opéra de Paris (Laillier, 2017).

  • 3 Par exemple en France les Big Four récoltent chaque année 76 mandats d’audit sur les 80 que représe (...)

Les cabinets d’audit que l’on appelle Big Four (KPMG, PriceWaterhouseCoopers, Ernst & Young, Deloitte) sont les quatre grands cabinets d’audit et de conseil anglo-saxons dont l’implantation est internationale et qui proposent une multitude de services aux entreprises (audit, conseil, conseil juridique et fiscal, gestion des services financiers, etc.). Ces entreprises sont des acteurs très influents dans le monde économique3 et monopolisent les fonctions économiques clés. Leur fonctionnement et leur modèle managérial sont souvent reproduits par les entreprises que ces cabinets conseillent soit directement par leur activité de conseil (Djelic, 2004) soit via le placement de leurs anciens salariés aux plus hauts postes de direction de ces entreprises. En effet, le passage par les Big Four est présenté comme formateur et permet d’améliorer la valeur des individus sur le marché du travail. Cette expérience professionnelle est une « école d’application » (Sauviat, 2003) qui fait circuler les individus entre les études, la direction des grandes entreprises et la retraite (Thine et al., 2013). Ainsi les Big Four constituent un des débouchés les plus prisés des élèves des grandes écoles et jouent un rôle central dans la formation de l’élite financière des affaires. Un des auteurs a été recruté comme stagiaire pendant 3 mois dans un des Big Four pour une observation participante, puis a réalisé 46 entretiens avec des auditeurs de tous grades confondus, anciens auditeurs ou auditeurs actuellement en poste, dans les quatre grands cabinets d’audit de la place des affaires parisiennes (24 femmes et 22 hommes).

Les danseurs du Ballet de l’Opéra sont pour leur part une élite artistique mondialement reconnue ; le Ballet de l’Opéra est la plus grande compagnie de ballet en France et une des plus importantes au monde. Les données sont issues d’une enquête menée entre 2006 et 2010 auprès des danseurs, des élèves de l’école de danse de l’Opéra et de leurs familles. Elles proviennent principalement d’observations du travail dans la compagnie et à l’école de danse, et d’entretiens (62 entretiens réalisés, dont 11 danseuses et 8 danseurs en exercice au moment de l’enquête). L’Opéra comprend 154 danseurs, les femmes étant très légèrement plus nombreuses que leurs homologues masculins. Il recrute majoritairement parmi les catégories supérieures ou en ascension sociale (50 % des mères et 60 % des pères sont cadres ou appartiennent aux catégories intellectuelles supérieures) cumulant en général capital économique et capital culturel (Laillier, 2017). L’Opéra est donc une élite artistique qui recrute parmi les élites sociales.

Parler d’« élites » pour qualifier ces professionnels relève d’un choix aussi bien théorique qu’analytique. Il s’agit de s’intéresser à des individus qui occupent des positions très clairement dominantes mais aussi qui obéissent à un principe de légitimation reposant sur la reconnaissance de qualités personnelles jugées rares et supérieures. Les « élites », qu’il s’agisse du monde des affaires comme du monde de l’art, se pensent aussi comme des « élus ». Et comme nous le verrons, cet aspect est loin d’être anodin lorsqu’on s’intéresse aux ressorts de leur investissement au travail.

« Morale professionnelle » et attachement à l’élite

6Le conseil en audit, comme d’autres univers de l’élite salariale tels que la banque d’affaires ou les cabinets d’avocat (Ho, 2009 ; Roose, 2014), revendique une forte intensité du travail présentée comme une norme propre à la profession, une politique du « hard work » (Ho, 2009 ; Fogarty, 1992 ; Kosmala & Herrbach, 2006).

7On y trouve une culture professionnelle qui encourage les salariés à aller au bout de leurs limites, à concourir pour les premières places lors des évaluations annuelles et à ne pas compter ses heures. Le fait de consentir à des horaires à rallonge, de sacrifier sa vie de famille y est vu comme un « rite de passage ». Cette intensité des rythmes de travail se traduit en particulier par la fréquence des longues durées de travail. Plusieurs recherches académiques confirment cette extension, présentée comme faisant partie de l’identité professionnelle de l’auditeur, ou justifiée par la rigueur du métier et imposée par le maniement des chiffres et par les exigences d’une relation client de plus en plus concurrentielle (Anderson-Gough et al., 2001 ; Lupu & Empson, 2015).

8L’enquête confirme ces observations. Les auditeurs que nous avons rencontrés, quel que soit leur grade, travaillent en moyenne entre 60 et 80 heures par semaine, comme l’explique Albéric (âgé de 38 ans, originaire de la haute bourgeoisie lyonnaise – parents médecins – et diplômé d’une des plus prestigieuses écoles d’ingénieur) :

Quand je suis occupé normalement, je suis au bureau vers 7 h 45-8 h et je rentre à la maison vers 22 h. Mais la journée, t’as à peine le temps de bouffer quand t’es bien occupé. Je suis un peu une exception parce qu’il y en a qui préfèrent arriver à 8 h 30 et partir à minuit.

9Certaines périodes sont plus intenses encore, comme lors des clôtures des comptes entre janvier et avril qui imposent de travailler jusqu’à 2 h ou 3 h du matin parfois et les week-ends. De tels rythmes occasionnent de lourdes conséquences sur leur vie car cette extension des horaires est associée à une exigence de disponibilité pour faire face à la charge de travail et répondre dans les délais aux demandes du client et des supérieurs hiérarchiques. C’est ce qu’explique par exemple Yves (28 ans, diplômé d’une grande école de commerce, originaire des Yvelines et d’une famille aisée, père dirigeant d’une PME et mère au foyer) :

Gérer la pression ça veut dire : quand on t’appelle le jour, la nuit, soir et week-end, être toujours au taquet, répondre, ne pas te laisser abattre. Parce qu’en fait je trouve que c’est moralement, psychologiquement plus que physiquement, éprouvant […]. On a choisi ce métier-là, voilà si t’es pas content tu te casses, faut arrêter de se plaindre.

10Ces rythmes de travail extensifs s’imposent à tous quels que soient le grade et le sexe. Un senior-manager de 37 ans, père de deux jeunes enfants, nous explique qu’il a refusé de prendre une mission qui impliquait des déplacements hors de son domicile cinq jours par semaine et que ce signal négatif de retrait a « grillé » ses chances d’être coopté associé. Le caractère extensif du temps de travail prend donc une forme différente en fonction de l’ancienneté dans l’entreprise : les « nocturnes » pour les juniors, la disponibilité permanente pour les associés, mais elle manifeste toujours cette forme de « vie vouée » au travail. Les femmes sont particulièrement pénalisées par cette forte exigence de disponibilité temporelle : en dépit d’une politique volontariste en faveur de l’égalité femmes-hommes (coaching, télétravail, etc.) et alors que les femmes représentent 50 % à l’entrée des auditeurs recrutés, elles ne sont que 17 % en moyenne à être associées des Big Four (le plus haut poste à responsabilité), le décrochage des carrières ayant lieu au moment de la grossesse ; les rythmes de travail étant vécus par la plupart des femmes qui deviennent mères comme incompatibles avec la maternité.

11L’enquête montre que cette extension des durées de travail est présentée comme un élément formateur et un signe de supériorité sociale : la résistance au stress, la capacité à s’organiser sous pression et à affronter la fatigue font partie des qualités exigées. Il n’est ainsi pas seulement question d’une expansion horaire, mais bien d’une éthique de travail intensif. Le travail est considéré comme une épreuve physique et mentale dans laquelle s’expriment aussi les valeurs du groupe. Celui qui est capable de s’y soumettre y affirme son appartenance. L’expérience est perçue comme une invitation au dépassement de soi, à « se donner à fond ». Ce type de représentations ne s’exprime jamais mieux dans la parole des enquêtés que lorsqu’ils se comparent aux autres, ceux qui ne sont pas dans l’audit, comme pour Guillaume (33 ans, originaire d’une petite ville de province, d’un père directeur d’usine et d’une mère ingénieure) :

Tes collègues, ça devient tes amis au bout d’un certain temps. Parce que, de fait, tu passes la majorité du temps avec eux, mais aussi parce que t’as pas forcément envie de te justifier à chaque fois ; mes autres potes, ils ne comprennent pas pourquoi je bosse autant. Ils ne sont pas dans le même trip. J’ai une amie qui bosse chez Hachette qui finit à 19 h, c’est super, mais c’est pas le même monde. Une femme qui a deux gosses, moi je comprends qu’elle soit contente de partir à 19 h et qu’elle est très contente de faire le même job depuis 10 ans. Choix de vie. Il en faut des gens comme ça, qui sont là depuis 10 ans, qui gèrent les dossiers, ça roule. En audit, c’est pas possible. Mais après, nous, c’est pas la vraie vie.

12Cette opposition entre le « nous », ceux qui « bossent autant », au point de ne pas être compris, et ces « gens » qui ne sont pas « du même monde » marque à quel point l’engagement dans le travail est perçu comme un signe distinctif d’appartenance à la profession. Affirmer que l’audit n’est « pas la vraie vie » apparaît également comme une façon de s’inscrire dans un extraquotidien distinctif. De fait, l’engagement dans le travail constitue ici un signe de validation de l’appartenance à une forme d’élite. C’est ce que souligne aussi par exemple Estelle (30 ans, originaire d’Alsace, d’un père employé de boucherie et d’une mère femme de ménage, deux enfants, elle a quitté le cabinet depuis deux ans) :

Dans les cabinets, on est quand même sur une population élitiste, on ne recrute que des personnes qui ont fait une grande école et qui savent très bien qu’ils vont devoir s’investir, qui ont envie de le faire, et qui sont prêts à se sacrifier. Dans les cabinets, le climat doit être un climat qui pousse au travail puisque chacun attend de pouvoir s’exprimer à travers le travail.

13Pour Estelle, comme pour les autres auditeurs rencontrés, travailler en audit demande d’être « prêt à se sacrifier ». Mais cette disposition est le propre des élites qui, selon elle, attendent « de pouvoir s’exprimer à travers le travail ». Cette éthique de travail intensif se définit donc en rapport avec l’appartenance à l’élite. Les durées de travail élevées constituent dans ce contexte un signe distinctif.

14Dans les professions artistiques, et en particulier dans la danse, l’activité impose plus encore une vie entièrement dédiée au travail. Celle-ci relève, comme pour les auditeurs, des rythmes de vie et de travail – un travail très intense avec des journées qui terminent tard en soirée. En principe, les journées commencent à 10 h le matin par un cours de danse, et se terminent à la fin du spectacle le soir, autour de 23 h. La plupart du temps, deux services de répétitions rythment l’après-midi avant le spectacle. Dans certaines phases de l’année, le travail fait même l’objet d’un investissement ostensible. C’est particulièrement le cas lors de la préparation du concours de promotion annuel qui organise les mouvements dans la hiérarchie et qui intervient dans la période la plus intense de l’année, lors des longues séries des ballets classiques du mois de décembre. Salomé (âgée de 20 ans, fille unique, mère artiste peintre, père chef d’entreprise) détaille par exemple la routine qu’elle a tenue pendant deux mois pour s’y préparer :

Je me levais tous les matins à 5 heures et demie pour être à l’Opéra à 6 heures et demie pour avoir un studio. Parce qu’on a quatre studios en fait pour travailler pour le concours. Les autres sont pris pour les répétitions. En général, je travaillais avec Sébastien [ancien danseur étoile, il était alors maître de ballet à l’Opéra] vers les 10 heures, jusqu’à 11 h 30. Déjà, je me chauffais à partir de 9 heures. De 11 h 30 à 13 heures, je travaillais avec le groupe quadrilles, ensuite j’avais une répète de 2 heures à 4 heures et demie, et généralement je travaillais peut-être une demi-heure, je faisais comme ça ma variation de temps en temps. Et généralement j’avais La Belle [au bois dormant] le soir. Et je finissais à 23 h 30. Et le lendemain je me levais à 5 heures et demie.

15Néanmoins, dans un travail vocationnel de ce type, ce sont moins les extensions horaires que le fait qu’il n’y a pas de barrière entre le travail et le hors travail qui permet de parler de vie dédiée. C’est ce qu’expriment parfaitement les propos de Catherine (ancienne étoile, âgée de 45 ans, mère couturière, père militaire) :

Jusqu’à ce que je tombe, je pouvais travailler huit heures, neuf heures. Je n’étais jamais fatiguée. Il fallait m’obliger à m’arrêter. Parce que je ne me rendais pas compte quand j’avais dépassé le point où je pouvais me blesser. Je ne me rendais pas compte. Je passais ma journée enfermée dans un studio. Mais c’était ma vie. Le reste ne m’intéressait pas. Je m’en foutais moi. La vie, c’était la danse. Je ne savais même pas ce qui se passait dans le monde. Je n’écoutais jamais la télé ; les infos, je ne savais pas ce que c’était.

16Comme en témoigne Catherine, le corps est totalement mis au service de la pratique professionnelle ce qui nécessite la soumission à une conduite de vie de type ascétique qui dépasse la sphère professionnelle. Une des conséquences de cet engagement et qui attirent souvent le plus l’attention des commentateurs est justement cette façon dont les danseurs semblent ne pas respecter les limites corporelles, aller jusqu’à supporter une souffrance intense et parfois provoquer des blessures graves (Sorignet, 2006 ; Turner & Wainwright, 2004). La plupart ont eu des fractures de fatigues à répétition, surtout aux pieds, des arrachements osseux, des tendinites, des déchirures et des nécroses des ligaments et des tendons, des blessures au dos, aux genoux, aux hanches. Sophie (36 ans, père cadre technique dans une usine en province, mère au foyer), rencontrée au moment où elle s’apprêtait à prendre sa retraite, explique ainsi les conséquences sur sa vie de ce travail sur le corps – sa carrière a été marquée par une blessure lourde au dos à l’âge de 20 ans – qui lui semble au moment de l’entretien particulièrement contraignant au point de lui sembler a posteriori absurde :

J’ai passé pendant vingt ans mes soirées allongée, pour pouvoir récupérer pour le lendemain. C’est-à-dire : « On va au ciné ce soir ? » ; « Ah non, on ne va pas au ciné ». Je n’ai pas de regrets mais tout ce système… Déjà, c’est comme un sacerdoce cet art-là, alors, si en plus on ne peut même pas aller ailleurs. Je n’ai pas fait de ski, je n’ai pas fait de vélo, je n’ai pas fait de moto, je n’ai pas joué au foot avec mon garçon. D’accord ! […] Moi, je ne comprends plus où sont les choses. J’ai l’impression d’être un mineur !

17En même temps, cette posture de virtuose religieux s’inscrit toujours dans une logique élitiste. Être capable d’un tel engagement, de supporter aussi des seuils de douleurs très élevés, est une façon de s’inscrire dans un extraquotidien qui montre à quel point on est différent des « gens normaux » comme disent les danseurs. Tous parlent du monde hors de la danse et de l’Opéra comme de l’« extérieur » (le « monde extérieur », les « amis de l’extérieur », etc.) qu’ils opposent au « nous », les « danseurs de l’Opéra ». Thibault (27 ans, père fonctionnaire de catégorie A, mère universitaire) oppose même le fait d’être « quelqu’un de normal » et d’être « danseur à l’Opéra » :

Quand tu te présentes au monde extérieur et que tu dis que tu es danseur à l’Opéra, les gens ne te regardent pas de la même façon que si tu étais autre chose. […] Pour moi, ce n’est pas du tout pesant. Ça l’a sûrement été au début. Se trouver une place entre quelqu’un de normal et quelqu’un qui est à l’Opéra.

18Comme pour les auditeurs, de telles contraintes conduisent à un enfermement social qui maintient des barrières importantes entre les danseurs et celles et ceux qui ne vivent pas comme eux. L’homogamie y est très fréquente – en 2008, un danseur sur trois de l’Opéra vit avec un danseur ou une danseuse de la compagnie. L’orientation de la vie vers l’exercice de la danse (« on vit par rapport à la danse, en priorité pour la danse » explique Salomé) n’incite pas les danseurs à rechercher une sociabilité extérieure. Au contraire, elle tend à rassembler les danseurs entre eux, ceux qui vivent de la même façon, ceux avec qui ils passent leurs journées et avec qui ils partagent la même passion et les mêmes expériences, la même vie.

19Dans les deux situations se dessinent des modes de vie tournés vers le travail, pour le travail, qui conduisent à une forme distinctive. Ces modes d’engagement apparaissent aux individus comme une norme propre à leur profession, une morale de travail intensif, mais une morale qui tend en même temps à les présenter comme des êtres exceptionnels. Dans ces configurations, la morale de travail joue un rôle dans l’identification à une élite, qu’il s’agisse d’élite artistique pour les danseurs, ou d’élite des affaires pour les auditeurs.

Une appartenance très incertaine à l’élite

  • 4 Par dispositif, nous entendons ici les mécanismes d’organisation du travail et des carrières.

20Observe-t-on derrière ces comportements d’engagement intensif au travail, la recherche de gains matériels pour les uns, l’expression d’un rapport passionné à la pratique pour les autres ? L’analyse comparative montre plutôt que nous avons affaire à des socialisations professionnelles très similaires. Les dispositifs de travail4 instaurent une très grande tension entre l’attribution d’un statut distinctif d’appartenance à l’élite d’un côté ; de l’autre une grande incertitude sur le maintien de ce statut. On observe ici ce qui peut apparaître comme une forme contemporaine de Beruf, rapprochant danseurs et auditeurs des travailleurs puritains qui cherchaient dans le travail un signe de confirmation de leur élection alors que le dogme de la prédestination plaçait justement leur salut dans une situation de doute radical (Kalinowski, 2000 ; Weber, 2000).

  • 5 Source : INSEE, enquête Déclarations annuelles des données sociales (DADS), 2013. En 2013, le 9e dé (...)

21Dans le cas des auditeurs, ce n’est effectivement pas tellement le salaire qui donne sens à l’engagement au travail. Il est vrai que les niveaux de salaires les placent de fait parmi les classes dominantes. Le site Emolument.com qui fournit les données de rémunération dans le secteur, indique qu’un auditeur junior – à 23 ans – travaillant dans un Big Four peut espérer, à l’entrée entre 35 000 et 42 000 euros bruts en fonction de son diplôme. Un chiffre qui grimpe jusqu’à 60 000 euros après cinq années d’expérience au grade de manager. Certains senior-managers et associés peuvent toucher jusqu’à plusieurs centaines de milliers d’euros par an. Quasiment dès leur recrutement, ils font donc partie des 10 % les plus riches en termes de salaire, et peuvent atteindre les 1 % les plus riches au bout de quelques années d’ancienneté5. Néanmoins, le niveau de rémunération n’est jamais mobilisé comme une contrepartie aux « sacrifices », comme prix en quelque sorte de l’engagement dans le travail. Comme le résume très bien Julie (27 ans, 4 ans d’expérience, diplômée d’une grande école de commerce, originaire du sud-ouest, et fille d’une directrice de crèche et d’un père professeur) :

Tu restes pas le soir pour finir un dossier parce que tu veux ta prime. Personne ne raisonne comme ça. La prime ce n’est pas ce que les gens regardent, ils regardent davantage quel est ton classement, ta note et le passage de grade.

  • 6 Rapport RSE de PricewaterhouseCoopers Audit SA, 2015, p. 12.

22Pour comprendre ces propos, il faut saisir que Julie fait ici référence au dispositif de régulation des carrières propre aux cabinets d’audit : le système du « up or out ». Chaque année les auditeurs sont évalués et doivent passer au grade supérieur sous peine d’être invités à quitter l’entreprise. Cette progression hiérarchique continue jusqu’au grade ultime : l’association, c’est-à-dire l’entrée au capital du cabinet. Dans ce système d’organisation des carrières, il n’y a pas de recrutements latéraux : les futurs associés du cabinet sont nécessairement des auditeurs qui sont entrés au premier niveau et ont réussi à gravir tous les échelons. Le statut d’un auditeur et son comportement au sein du cabinet sont très fortement marqués par son grade. D’abord, chaque grade est en général composé de salariés de la même classe d’âge. La moyenne d’âge de junior à superviseur est entre 25 ans et 30 ans. Les managers sont, eux, âgés de 30 à 40 ans en général. Seuls les associés sont plus âgés. Plus on monte vers le haut de la pyramide et plus les effectifs sont restreints. S’il échoue à son passage de grade, un auditeur peut redoubler exceptionnellement une année, mais il sera rapidement en décalage car il est mal vu de ne pas réussir un passage de grade. En général, les auditeurs démissionnent d’eux-mêmes puisque leurs perspectives d’ascension hiérarchique sont compromises alors qu’elles sont un impératif de la présence dans le cabinet. Les licenciements sont donc plutôt rares en audit, les sorties du cabinet procèdent d’elles-mêmes sans élimination officielle. À titre d’exemple, dans la filiale d’audit de PriceWaterhouseCoopers en France, comprenant 1 208 personnes en 2015, on dénombre 324 départs (27 % de l’effectif, 90 % ayant lieu dans les 5 premières années d’ancienneté), dont 290 démissions6.

23Les auditeurs sont ainsi pris dans un système d’évaluation constant qui détermine chaque année leur maintien dans « l’élite » par la promotion de grade, ou son exclusion, par redoublement puis exclusion. Comme le résume Mounia après 7 ans d’ancienneté (31 ans, originaire de Casablanca au Maroc, d’une mère commerçante et d’un père dirigeant de PME) :

Après manager, tu continues à passer des grades : Manager 1, Manager 2, Manager 3, Sénior-Manager 1, Sénior-Manager 2, SM 3, SM 4, SM 5, associé. Si, si, on ne s’arrête jamais ! C’est tous les ans ! Tous les ans c’est de plus en plus dur, tous les ans faut s’accrocher. C’est usant.

24Les grands cabinets disposent tous d’un processus d’évaluation systématisée. Ainsi, chez KPE, chaque auditeur est évalué à l’issue de chacune de ses missions. Puis ses évaluations sont synthétisées une fois par an lors d’un « comité d’évaluation » où les profils de tous les auditeurs d’un même grade sont analysés par les supérieurs hiérarchiques et le service des ressources humaines afin d’attribuer une note globale de l’année et distribuer les promotions. Le comité d’évaluation est aussi un lieu de lutte d’influence entre managers et associés pour assurer une bonne évaluation à leurs équipes. Ce fonctionnement contribue à la création d’un « esprit de promotion » proche de celui des études supérieures, avec des auditeurs qui évoluent de classe en classe, chaque année apportant son lot de démissionnaires et de redoublants. Ils se trouvent ainsi pris dans un dispositif très sélectif et éliminatoire qui rappelle la socialisation scolaire des classes préparatoires. Les auditeurs se trouvent de ce fait, même une fois entrés dans un cabinet, dans une situation d’incertitude très grande sur leurs possibilités à se maintenir dans « l’élite ». Le système du « up or out » reproduit sans cesse la situation de concours permanents où seuls les rares considérés comme les « meilleurs » réussiront au sein de la classe d’âge.

  • 7 Le Ballet de l’Opéra comprend 5 catégories hiérarchiques : les quadrilles, les coryphées et les suj (...)

25On retrouve un dispositif très similaire dans les compagnies de ballet qui de la même façon instaure un haut degré d’incertitude sur les chances d’appartenir à « l’élite artistique ». Comme dans les cabinets d’audit, le Ballet de l’Opéra se présente comme un marché du travail fermé. Tous les danseurs et danseuses étoiles ont d’abord été recrutés autour de 17-18 ans comme quadrilles, au dernier rang du corps de ballet7, après un concours à la sortie de la scolarité à l’école de danse de l’Opéra de Paris pour la plupart. Les danseurs ont ensuite la possibilité de passer au rang supérieur à l’issue du concours annuel de promotion interne jusqu’à la position de premier danseur ou première danseuse, le titre d’étoile étant attribué par nomination du directeur de l’Opéra sur proposition de la direction du Ballet. On retrouve ainsi un même système d’organisation interne des carrières.

26Cependant, les danseurs et les danseuses de la compagnie sont des permanents du spectacle, embauchés en CDI avec des conditions d’emploi particulièrement avantageuses pour la profession (le salaire d’embauche se situant autour de 2 200 euros nets pour s’établir en fin de carrière pour un premier danseur au maximum à 4 500 euros nets) et peu quittent la compagnie. On pourrait dès lors penser que la réussite à l’entrée dans la compagnie sanctionne l’appartenance à l’élite et permet à chacun de réaliser les aspirations à l’origine de leur engagement. Pour autant, dans les faits, la situation est beaucoup plus complexe.

27Être danseur, à leurs yeux, ce n’est pas faire du corps de ballet, mais être soliste de l’Opéra. Lorsque je lui demande ce que signifie pour elle être étoile, Salomé m’explique par exemple :

Ça représente pouvoir danser des rôles de soliste, pouvoir vivre des choses en scène, pouvoir s’exprimer. Dans le corps de ballet, tu ne peux pas t’exprimer pareil. Ce n’est pas du tout le même travail. Une étoile raconte une histoire, nous, on fait les potiches. C’est la tapisserie ! Mais on fait tous ça pour arriver à être étoile. Mais on peut très bien rester au fond toute sa vie, à faire les poses. C’est horrible !

  • 8 Cette situation du corps de ballet qui maintient dans un anonymat en contradiction avec les aspirat (...)

28Le corps de ballet est considéré comme un travail ingrat, où on « fait les potiches » pour Salomé, où « c’est un petit peu comme un défilé militaire » pour Thibault. Bref, en danse classique, le corps de ballet est le « sale boulot8 ». Mais plus encore que le sale boulot, les danseurs vivent le corps de ballet comme une forme de dénégation de l’appartenance à l’élite de l’Opéra. De ce fait, ils se trouvent ainsi toujours maintenus dans une situation d’incertitude sur la réalisation de leurs aspirations. Et cette incertitude est d’autant plus grande que le niveau de sélection sur les carrières est très sévère. Une fois recruté, un danseur ou une danseuse quadrille a une chance sur huit de devenir premier danseur ou première danseuse et une chance sur quatorze de devenir étoile (Laillier, 2011). En somme, les nouveaux entrants se trouvent toujours dans un espace social très concurrentiel dans lequel se jouent les chances de pouvoir réaliser des aspirations qui ne correspondent pas au travail de corps de ballet. Les jeunes danseurs et danseuses orientent dès lors leur engagement dans le travail, non pas par « passion », mais dans le but de sortir au plus vite de la classe des quadrilles et de monter dans la hiérarchie. Comme l’explique Alexandra (34 ans, parents enseignants, fille unique parisienne) :

La première année, ce n’est pas trop compliqué ce que tu dois faire : tu dois essayer de montrer au maximum que tu es là, que tu es présente, que tu bosses comme une acharnée et que tu t’accroches. L’enjeu c’est qu’il ne faut pas rester trop longtemps dans la classe des quadrilles et qu’il faut monter assez rapidement coryphée. Et que si tu n’en sors pas assez rapidement, tu peux croupir. Donc, voilà, la motivation, elle est assez vite trouvée.

29La force de l’Opéra se trouve dans cette tension : d’un côté elle donne une place, de l’autre elle la refuse. Comme l’exprime de façon particulièrement éclairante Grégoire (32 ans, issu d’une famille nombreuse d’origine populaire) :

On n’arrête pas de te rentrer dans le crâne à l’école que tu es dans un milieu d’élite, que tu es de la merde au sein d’un milieu d’élite, mais tu es quand même dans un milieu d’élite. Donc, quelque part, on te met quand même dans une position supérieure. C’est comme ça qu’on arrive à obtenir le meilleur de toi-même. Tu fais partie d’une élite donc tu es quelqu’un de supérieur, mais au sein de cette élite, t’es pas terrible.

30L’Opéra offre une promesse dans la réalisation d’une vocation de soliste, et en même temps elle maintient une incertitude radicale sur sa réalisation effective. Cette situation perdure pour les danseuses et les danseurs jusqu’à la fin des chances de promotion effectives (Laillier, 2011).

31Dans les deux cas, les cabinets de conseil en audit comme le Ballet de l’Opéra de Paris, l’organisation du travail instaure une forte tension entre l’affirmation d’un statut électif et distinctif – l’affirmation de l’appartenance à une élite – et en même temps maintient une très forte incertitude sur la possibilité de se maintenir dans l’élite. Cela passe par un important turnover dans les cabinets d’audit avec une carrière pyramidale très sélective et une obligation de réussir à monter de grade chaque année ; par une structure également pyramidale à l’Opéra et la nécessité de monter dans la hiérarchie pour avoir des chances de danser en soliste et de se voir ainsi reconnu comme danseur ou danseuse à part entière.

L’engagement dans le travail comme moyen de se maintenir dans l’élite

32Pour les danseurs comme les auditeurs, le travail fonctionne comme la seule modalité d’action pour que les individus permettent de recevoir ce que Weber appelait des « primes de salut », des assurances régulières sur leurs chances d’ascension. En ce sens, c’est bien une forme contemporaine de Beruf qui semble apparaître, autonomisée de son ancrage religieux, mais toujours attachée à une forme élective qui se rapporte au désir d’appartenir à ce que les individus considèrent comme l’élite. C’est pourquoi la soumission à ces dispositifs doit être comprise en tenant compte du désir d’appartenance à l’élite dont le surtravail est un signe manifestant la supériorité sociale du groupe.

33On n’entre pas dans un Big Four par passion pour l’audit, ni au Ballet de l’Opéra pour faire du corps de ballet, mais pour appartenir à l’élite. Pour les auditeurs, les Big Four sont conçus comme une épreuve, une étape, qui sanctionne un tel statut. Rester et monter dans la hiérarchie du cabinet est la promesse d’une telle réussite. Comme l’exprime très clairement Adrien (32 ans, 8 ans d’ancienneté, originaire de la banlieue lyonnaise, père chef d’entreprise, parcours classes préparatoires et grande école de commerce) :

T’as envie de faire partie de ce monde, c’est une élite, c’est un club fermé. La plupart des DG [directeurs généraux] et des membres des « codir » [comité de direction] des grands groupes français sont passés par les Big Four. Pour y rentrer, c’est comme un sacerdoce, ou comme entrer dans l’armée. Ça demande des sacrifices mais les meilleurs réussissent. Ça te permet de savoir qui est vraiment bon.

34L’engagement dans le travail devient une nécessité permettant de « s’affirmer socialement dans le cercle de ces semblables », comme le note Weber dans son étude sur les sectes puritaines aux États-Unis. Cette injonction relève bien des interactions sociales, les aînés s’imposant comme des intermédiaires pour diffuser et imposer la morale professionnelle de travail intensif. Dès lors, la soumission à l’éthique de travail intensif est une nécessité pour s’assurer des confirmations régulières par les pairs de son appartenance au groupe et des possibilités futures de se maintenir au sein de l’élite des affaires.

35On retrouve une situation très similaire dans les compagnies de ballet. L’assiduité aux cours, l’engagement lors des répétitions et des spectacles comme lors de la préparation du concours de promotion constituent la première chance d’être « repéré » pour « sortir de l’anonymat » du corps de ballet et de nourrir des réputations de soliste potentiel. Le refus d’une promotion peut par exemple être justifié par un « manque de travail ». Dès lors, les jeunes danseurs et les danseuses sont incités à n’orienter leur vie qu’autour de l’Opéra, à mettre leur existence au seul service de l’institution. Le cas d’Alexandra montre par exemple que cet engagement dépasse le seul cadre du travail pour devenir une conduite de vie :

Au début, je prenais les deux cours du matin parce qu’on m’avait dit que c’était mieux. On m’avait dit qu’il fallait travailler beaucoup, que si on voyait que tu bossais c’était mieux. C’est aussi quand tu entends les gens parler les uns sur les autres que tu déduis des choses. Au début bon, voilà, je bossais tout ce que je pouvais. Et puis, on te déconseille les petits amis parce que ça te détourne du travail. Ça détourne la concentration et l’assiduité. Parce que ça veut dire que tu vas sortir le soir, que tu vas rester avec lui plutôt que de prendre des cours. C’est synonyme de vie dissolue. C’est ce qu’on te fait comprendre. Et que l’assiduité le demande.

36Ce sont l’engagement dans le travail et un mode de vie entièrement consacré à l’institution qui remplissent le même rôle, permettant d’être reconnu comme faisant partie de l’élite artistique. C’est d’abord aux yeux des autres membres de l’élite que l’on affirme sa position. Mais alors que les auditeurs sont menacés d’être exclus du cabinet et de ne plus pouvoir grimper les échelons hiérarchiques, ce qui est vécu comme un échec, les danseurs de l’Opéra sont toujours menacés de rester dans l’anonymat impersonnel du corps de ballet. Dans les deux cas ceci est perçu comme une forme de négation de son existence en tant que danseur ou auditeur, c’est-à-dire en tant que membre d’une élite particulière.

Conclusion

37Le parallèle esquissé entre les grands cabinets de conseil et le Ballet de l’Opéra de Paris montre que nous avons affaire ici à des mécanismes de mise au travail qui semblent davantage le propre des élites qui s’inscrivent dans un souci de distinction sociale. Si les élites se caractérisent aujourd’hui par leur omnivorité culturelle, elles le sont également par l’ascèse de travail qu’elles revendiquent comme une modalité de légitimation de leur position sociale (Khan, 2014). Ces deux éléments vont de pair pour justifier l’occupation de positions dominantes dans des sociétés qui se veulent méritocratiques. Pour autant, cet engagement intensif dans le travail repose sur des socialisations professionnelles spécifiques, que l’on retrouve aussi bien au Ballet de l’Opéra que dans les cabinets Big Four. Si les deux se réfèrent à une morale de travail intensif, c’est l’organisation du travail et des carrières qui conduit les individus à s’y soumettre en établissant une très forte tension entre l’attribution d’un statut électif et le maintien de ce dernier dans une incertitude radicale. Comme le travailleur puritain étudié par Weber, les auditeurs et les danseurs trouvent dans la soumission à une ascèse de travail intensif l’assurance des chances de maintien, même incertain, parmi les membres de l’élite.

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Notes

1 Nous remercions vivement Simon Paye, ainsi que les coordinateurs du numéro et les rapporteurs de la revue pour leurs remarques et critiques constructives.

2 Pour une critique très complète et éclairante de l’approche de Pierre-Michel Menger, voir l’article que lui a consacré Manuel Schotté (2013).

3 Par exemple en France les Big Four récoltent chaque année 76 mandats d’audit sur les 80 que représentent les sociétés du CAC40 (en incluant Mazars).

4 Par dispositif, nous entendons ici les mécanismes d’organisation du travail et des carrières.

5 Source : INSEE, enquête Déclarations annuelles des données sociales (DADS), 2013. En 2013, le 9e décile du salaire annuel net en équivalent temps plein s’établit à 42 257 euros, le 99e centile à 96 126 euros.

6 Rapport RSE de PricewaterhouseCoopers Audit SA, 2015, p. 12.

7 Le Ballet de l’Opéra comprend 5 catégories hiérarchiques : les quadrilles, les coryphées et les sujets constituent le corps de ballet et dansent dans les ensembles où l’objectif est de réussir à faire corps dans un collectif. Les premiers danseurs et premières danseuses dansent les rôles de demi-solistes, les petits ensembles à deux ou trois et des rôles qui ne sont pas porteurs de l’histoire. Les étoiles dansent les rôles de solistes.

8 Cette situation du corps de ballet qui maintient dans un anonymat en contradiction avec les aspirations de soliste se retrouve de la même façon dans les orchestres symphoniques où le travail de tuttiste est souvent mal vécu face à une « libido solistique », surtout pour les cordes. Voir Bernard Lehmann (2002).

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Pour citer cet article

Référence électronique

Joël Laillier et Sébastien Stenger, « Ce qui fait travailler les élites », La nouvelle revue du travail [En ligne], 11 | 2017, mis en ligne le 03 novembre 2017, consulté le 24 novembre 2017. URL : http://nrt.revues.org/3303 ; DOI : 10.4000/nrt.3303

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Auteurs

Joël Laillier

CreSco (EA 7419), université Toulouse III – IDHES (UMR CNRS 8533), université Paris I

Sébastien Stenger

Professeur associé à l’ISG

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Droits d’auteur

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