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Recensions et notes de lecture

Alain Caillé, Jean-Édouard Gresy, La Révolution du don. Le management repensé, coll. « Économie humaine », Paris, Le Seuil, 2014

Danièle Linhart
Référence(s) :

Alain Caillé, Jean-Édouard Gresy, La Révolution du don. Le management repensé, coll. « Économie humaine », Paris, Le Seuil, 2014

Texte intégral

1Le lecteur est averti d’emblée dans l’avant-propos : « ce livre est né de la rencontre statistiquement et sociologiquement improbable d’un consultant en entreprise, spécialiste de la négociation et d’un universitaire connu comme défenseur de l’anti utilitarisme ».

  • 1 Norbert Alter (2009), Donner et prendre. La coopération en entreprise, Paris, La Découverte.

2Le pari, audacieux, de ce livre est, dans le sillon ouvert par Norbert Alter1, de rapatrier au sein des analyses de l’entreprise et du management, la logique du don : le succès ou l’échec d’une entreprise dépend des échanges de dons que se font ou se refusent les salariés, échanges de don qui correspondent à un substrat anthropologique. L’objectif de ce livre est alors de démontrer que « dans un cercle vertueux organisationnel, le respect de la dignité, de l’autonomie et de la créativité des salariés contribue à l’efficacité de celle-ci. » (p. 13)

3Trois parties structurent l’ouvrage. Une première s’attache à présenter les travaux de Mauss sur le don, quand la deuxième s’intéresse à l’application de ce principe du don et contre don dans le monde des organisations. La troisième partie vise à identifier et analyser ce que pourrait être l’organisation vertueuse qui atteint l’efficience sans attenter à la dignité de ses membres.

4Dans la première partie, les auteurs insistent sur le fait que la morale du don et contredon (donner-revevoir-rendre, à mi-chemin de l’égoïsme et de l’altruisme) mise en lumière dans les sociétés archaïques par Mauss, fonctionne aussi dans nos sociétés, et ce à l’encontre de l’axiomatique de l’intérêt comme seule motivation des acteurs. Ainsi l’organisation ne se réduit pas à un nœud de contrats comme le montre d’ailleurs l’existence de l’organisation informelle aux cotés de l’organisation formelle. « Dans tous nos actes, il entre une part d’intérêt pour soi, d’intérêt instrumental mais aussi une part d’intérêt pour autrui tout aussi original que l’intérêt pour soi et irréductible à lui. Ou si l’on préfère une part d’aimance ou d’empathie. » (p. 59) De la même façon que dans tous nos actes, l’obligation sociale ou physique coexistent avec une part de liberté et de créativité.

5Dans la deuxième partie, les auteurs s’emploient à saisir cette complexité dans les organisations productives. Le postulat qui porte les auteurs est qu’une bonne organisation, celle qui vise l’efficience tout en respectant ses membres, fait primer la part du don sur la négociation et encore plus sur la logique de la domination. Les auteurs se fixent alors pour tâche d’étudier les dysfonctionnements du don dans les entreprises dont les directions autoritaires exigent-écrasent-rejetent et soldent, ne tenant jamais compte des suggestions venues d’en bas, ne voulant jamais reconnaître les dons offerts par les salariés à l’organisation ; autoritaires et tatillonnes, ces directions exigent un respect strict des obligations contractuelles et ce faisant génèrent des comportements bien spécifiques chez ceux qui sont contraints d’obéir : ils vont attendre-retenir-profiter-et-perdre.

6La négociation de son côté conduit à une dépersonnalisation de ce qui circule car elle aboutit à une quantification monétaire, mais les salariés passent constamment du don à la négociation, mêlant ces deux types d’échanges dans leurs relations. Ce que les auteurs cherchent à mettre en évidence c’est que lorsque le don ne peut se faire, « les liens sociaux se délitent, les alliances se brisent au point d’affaiblir le collectif de travail et l’entreprise en pâtit. » (p. 72) Il faut donc que les directions apprennent à demander avec les formes (qui ne demande rien n’a rien ; qui attend parce qu’il ne sait pas demander retarde le don ; et il faut savoir demander sans exiger) ; il leur faut savoir donner à bon escient (sans écraser ; sans retenir ; et sans condition comme gage de confiance) ; il leur faut encore recevoir avec gratitude (ne pas savoir recevoir, c’est profiter) car si prendre sans demander relève de la prédation, prendre sans reconnaître le don n’est pas moins violent. Les travaux de Mauss montrent que « nous désirons être reconnus en tant que donateurs comme ayant donné ou pouvant donner quelque chose. » (p. 106) Mais il faut aussi savoir rendre de tout cœur, c’est-à-dire savoir dire merci et accepter que l’autre soit en situation de donateur, ce qui est déjà une manière de rendre. Ne pas savoir rendre, c’est perdre.

7Cette deuxième partie est émaillée d’encarts qui illustrent les figures typiques des dysfonctionnements à partir « d’exemples réels présentés à la manière des caractères de La Bruyère ou des fables de La Fontaine mais en remplaçant son bestiaire par des dinosaures » (p. 71). Le lecteur fera ainsi connaissance avec « six exemples diaboliques » les Tyrannodon Rex, Timaurodon, Megalodon, Harpadon etc., qui égayeront de manière vivante sa découverte de l’épopée du don et contre don en entreprise.

8La troisième et dernière partie se consacre à identifier et analyser les ressorts du don dans les organisations. L’efficience des entreprises dépend de la bonne circulation des dons effectués selon le rythme demander-donner-recevoir-rendre et de la qualité de l’engagement dans le don et le contre don, ce que les auteurs appellent l’adonnement, c’est-à-dire le « degré de passion et d’intérêt pour la tâche à accomplir » (p. 127). Il s’agit pour eux de mettre le focus sur l’articulation entre don et adonnement qui doit pour chaque entreprise se développer dans le contexte économique et social qui est le sien et dans le cadre des valeurs qu’elle porte comme de l’histoire qui la produit.

9Le pouvoir et la règle sont, écrivent les auteurs, légitimes et efficaces lorsqu’ils contribuent à l’efficience du don et de l’adonnement, ce qui revient à assurer une bonne adéquation entre la structure formelle et la structure informelle. Mais ils relèvent de nombreux obstacles à cette harmonie : un contexte d’instabilité organisationnelle qui défait les collectifs et rend le contre don aléatoire (les auteurs pointent du doigt la réformite permanente qui distille un sentiment d’insécurité et ruine les engagements dans le don et contre don, générant de la souffrance) ; des registres du pouvoir et de la règle qui, s’exerçant sur la forme d’une domination arbitraire, étouffent les initiatives et stérilisent le don (un excès de formalisation paralysera l’entreprise) ; un cloisonnement entre don, négociation, pouvoir et règle qui provoque une incapacité de passer de l’un à l’autre (le don sera empoisonné par des conflits improductifs).

10Alors, les auteurs partent à la recherche de la potion magique pour comprendre ce qui fait qu’une organisation tourne bien, à partir de cette double question : qu’est-ce qui circule horizontalement entre les membres de l’organisation, c’est-à-dire comment se donnent-ils ou se prennent-ils, et qu’est-ce qui se joue verticalement en termes d’adonnement à la tâche et l’organisation ?

11Dans leur recherche, les auteurs croisent cette fois non des dinosaures mais des entreprises « symboliques » de différents pays qui leur servent de modèles. On trouve ainsi les entreprises américaines Southwest Airlines et Zappos (vente en ligne), le ministère belge de la Sécurité sociale, les entreprises françaises Petzl, L’Oréal et Favi. Les fondements essentiels de la réussite sont la confiance et la fidélité développées réciproquement entre les salariés et leur direction. Chacune de ces entreprises favorise le travail en équipe, l’autonomie et le plaisir, privilégie la régulation et l’autorégulation sur la règle. En horizontal, les dons et contre dons assurent l’amitié et l’emportent sur la rivalité, la trahison et prédation. Verticalement, l’efficience de l’entreprise s’appuie sur la créativité et la fécondité de l’engagement et sur une meilleure adéquation entre l’obligation et la liberté créativité. Car « la qualité de l’organisation, le degré de confiance et la liberté qu’elle accorde à ses membres appellent un contre don en adonnement et inventivité. » (p. 185) La norme managériale qui représente la défiance ne doit pas l’emporter sur la possibilité de créativité maximale. Les règles et contraintes ne sont là que pour aider à la coordination de salariés « qu’on souhaite les plus autonomes et créatifs possibles » (p. 192).

12Les auteurs signalent que la jeune génération fonctionne déjà sur le modèle Mauss 2.0 (un endettement mutuel positif) : « ils ont compris que le bonheur n’est pas en soi mais entre soi dans les relations avec les autres, dans le partage. » (p. 219)

13Ce n’est qu’en toute fin de leur ouvrage que les auteurs posent la question de la compatibilité de ces orientations (favoriser les dons et contre dons, l’adonnement dans l’entreprise) avec la clause de subordination qui est au cœur de la relation salariale. Mais ils apportent aussitôt une réponse : il faut se « concentrer sur l’objectif de rendre la dimension de subordination inhérente au salariat (tout aussi présente le plus souvent dans le secteur public ou dans celui de l’économie sociale et solidaire) la moins aliénante possible. » (p. 222) Comme ils ne posent qu’au terme de leur ouvrage, celle du risque d’instrumentalisation, et donc des effets pervers de la logique du don et de l’adonnement. À laquelle cette fois ils répondent qu’il faut vraiment laisser la possibilité aux salariés de les pratiquer authentiquement.

14Cet ouvrage est intéressant à plus d’un titre. Les auteurs font un retour utile et didactique sur les apports de Marcel Mauss. Ils déclinent de façon pertinente, agréable à lire, facile à suivre et à comprendre, les facettes de la logique du don dans l’entreprise, cette logique qui s’inscrit dans la partie informelle du travail (celle de la régulation autonome qui résiste à l’emprise de la norme, de la prescription et l’autorité hiérarchique), bien analysée par les ergonomes et sociologues.

15Cette logique du don se retrouve assez régulièrement dans les propos des salariés confrontés à des plans de licenciements et/ou fermetures d’entreprise (« j’ai donné tant d’années à cette entreprise et voilà ce que j’ai en retour », entend-on souvent). Le besoin de reconnaissance des salariés renvoie souvent à ces logiques de don mises si bien en lumière par les auteurs dans leur ouvrage.

16Les auteurs touchent des aspects de réalité cachés et pas toujours aisés à repérer sur le terrain. Ils ont fait le choix, pour tenter d’être concrets, de présenter (ce qui n’est pas sans risque) un certain nombre d’entreprises que l’on appelle parfois libérées ou plus récemment encore « libérantes » pour illustrer ce qui pourrait être une organisation qui tentent d’intégrer à leur façon les impératifs du don.

17Certains éléments de la problématique développée dans le livre doivent cependant être questionnés. Le don, l’adonnement pourraient ne pas renvoyer seulement à un substrat anthropologique et relever de la construction sociale. C’est ainsi qu’on enrichirait leur analyse en prenant en compte d’autres logiques, celles qui relèvent notamment du champ professionnel. La professionnalité ne tient guère de place dans le raisonnement des auteurs. Elle est pourtant au cœur du travail dans les organisations même si elle tend systématiquement, depuis la révolution managériale introduite par Taylor, à être la cible des directions qui cherchent à en dépouiller les salariés. Les politiques actuelles des directions des ressources humaines qui cherchent surtout à mettre l’accent sur la dimension humaine (largement individualisée) des salariés, au détriment de leur professionnalité, illustrent bien cette démarche. Or, cette humanisation qui disqualifie la professionnalité pourrait être contreproductive en matière d’adonnement et don. La réformite permanente dont parlent à juste titre les auteurs a précisément pour but et conséquence de rendre l’expérience professionnelle et les métiers obsolètes. Plutôt que de s’intéresser au seul substrat anthropologique, il faudrait aussi faire toute sa place aux analyses en termes de professionnalité.

18À cet égard, on peut se demander si les entreprises données en exemple ont véritablement inscrit dans leur réalité la confiance, l’autonomie et la reconnaissance nécessaires au don et l’adonnement. La plupart des éléments d’analyse étant tirés de témoignages de leurs managers, le lecteur peut ne pas être totalement convaincu de la dimension révolutionnaire de ces entreprises. L’effacement relatif des lignes hiérarchiques peut notamment être largement compensé par la diffusion des procédures, process, bonnes pratiques que les salariés, en toute autonomie, doivent rendre opérationnelles…

19Quant à la question de la subordination, soulevée en une demi-page, elle représente le véritable obstacle à toute remise en cause des logiques organisationnelles dominantes. N’est-ce pas elle qu’il faudrait questionner en tout premier lieu pour contester sa légitimité, pertinence et efficacité ?

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Notes

1 Norbert Alter (2009), Donner et prendre. La coopération en entreprise, Paris, La Découverte.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Danièle Linhart, « Alain Caillé, Jean-Édouard Gresy, La Révolution du don. Le management repensé, coll. « Économie humaine », Paris, Le Seuil, 2014 », La nouvelle revue du travail [En ligne], 11 | 2017, mis en ligne le 01 novembre 2017, consulté le 24 novembre 2017. URL : http://nrt.revues.org/3377

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