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Varia

Des pratiques ouvrières ludiques aux dispositifs managériaux ludistes : vers une instrumentalisation du jeu dans le travail

Playful worker practices in playful managerial system: towards an instrumentalisation of games in the world of work
De las prácticas obreras lúdicas a los dispositivos gerenciales ludistas : hacia una instrumentalización del juego en el trabajo
Stéphane Le Lay

Résumés

De nombreux auteurs ont décrit et analysé le jeu sous l’angle des pratiques ouvrières résistancielles ou subversives renseignant sur l’autonomie du collectif face à l’organisation du travail. En partant de telles réflexions ancrées sur deux terrains empiriques contrastés (un atelier d’éboueurs, un centre d’appels téléphoniques), on s’interrogera sur les implications, au niveau des salarié·e·s, d’une utilisation, par les managers, de dispositifs « ludiques » visant à accentuer l’implication au travail.

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Dédicace

À la mémoire de Rémi

Texte intégral

1Le jeu au travail ne constitue pas un objet d’étude récent pour la sociologie. À travers de nombreuses monographies, il a été décrit et analysé sous l’angle des pratiques ouvrières résistancielles ou subversives (Roy, [1959] 2006 ; Haraszti, [1975] 1976 ; Durand, [1990] 2006). Dans ces travaux, le jeu consiste en un ensemble de pratiques autonomes aux significations symboliques spécifiques permettant notamment aux ouvrier·e·s de « tenir » face aux effets les plus violents de la division du travail (envisagés du point de vue des rapports hiérarchiques ou de la répartition des tâches), et en particulier de supporter individuellement et collectivement les affects négatifs découlant de l’organisation du travail. Aussi peut-on dire, après Bateson, que les rapports entretenus entre jeu et travail sont de forme analogique ([1954] 1995, 249) : en aucun cas, le premier n’épuise son sens, ses contours dans ceux du second. Il convient alors de s’interroger sur ce qu’il se passe lorsque ces rapports glissent de l’analogie à l’identité, c’est-à-dire quand le jeu passe d’une pratique collective autonome en marge du travail prescrit à une pratique systématisée dans des dispositifs managériaux pour accroître la productivité et participer à l’évaluation de l’activité.

  • 1 On prendra bien évidemment soin de ne pas confondre ce néologisme avec le terme « luddisme ». Par-d (...)

2Cette interrogation découle de la comparaison de deux terrains empiriques très différents, tant du point de vue du profil sociologique des salarié·e·s que des activités et de la structure juridique et organisationnelle (voir Encadré). Dans le premier cas, les pratiques ludiques ouvrières tendent à renforcer l’ethos du groupe sur le fondement d’un « jugement de beauté » (Dejours, [1980] 1993) concernant le travail et les manières de faire, en particulier pour pallier les limites des règles prescrites. À l’inverse, les dispositifs ludistes1 managériaux en centre d’appels visent à (re)modeler l’ethos des salarié·e·s sur la base d’outils d’évaluation formalisés : les managers du centre d’appels y prescrivent le jeu de manière à « stimuler » la concurrence dans une configuration productive valorisant l’« agressivité » commerciale, y compris sous la forme de « vente forcée ».

Encadré méthodologique : Deux terrains sociologiquement contrastés

La première recherche s’est déroulée dans un atelier d’éboueurs parisien, durant trois mois, en situation d’observation participante incognito. Elle visait à saisir par corps ce que pouvait signifier l’occupation de ce travail, et les manières dont les éboueurs parvenaient à se protéger de conditions de travail particulièrement difficiles. Les travailleurs dont il est question ici sont donc des hommes d’origines populaires exerçant un métier d’« ouvrier de service » au public. Au moment de l’enquête, tous les éboueurs de l’atelier (une cinquantaine) étaient des permanents (fonctionnaires territoriaux titulaires ou stagiaires, y compris ceux d’origines étrangères, anciens saisonniers titularisés par la ville à la fin des années 1970 [Prost, 2011]).

  • 2 Ce travail a été réalisé avec Duarte Rolo, doctorant en psychodynamique du travail, que je remercie (...)

La seconde recherche s’est déroulée dans le cadre d’un dispositif de psychodynamique du travail au sein d’un centre d’appels téléphoniques2. Durant six mois, nous avons rencontré, au rythme d’une réunion mensuelle de deux à trois heures, un groupe de huit salarié·e·s volontaires appartenant à une entreprise passée il y a quelques années du secteur public au secteur privé. Le but était de rendre intelligible la nature des difficultés rencontrées par un certain nombre de salarié·e·s de ce CAT, en particulier au regard des conditions de travail. Ces salarié·e·s (sept femmes et un homme, sept fonctionnaires et un CDI – dont trois syndiqué·e·s) revendiquent un positionnement critique vis-à-vis de l’organisation du travail et des orientations stratégiques prises depuis quelques années par les directions successives du groupe. Cette distanciation se fonde notamment sur leur ancienneté importante dans l’entreprise, qui les autorise à effectuer un travail critique sur ce qu’ils/elles considèrent comme un hiatus entre leur ethos de service public et les nouvelles attentes relayées par les supérieurs hiérarchiques à travers des objectifs et des pratiques à but commercial.

3Si le jeu, dans les deux cas, contribue notamment à « anesthésier » les formes d’affects négatifs que l’on peut ranger sous l’appellation de souffrance éthique (honte, culpabilité), reste à se demander dans quelle mesure il forme une manifestation de créativité ou une altération de la capacité de pensée.

La place des pratiques ludiques dans l’ethos ouvrier

4Avant de me pencher sur les pratiques ludiques, je souhaiterais préciser mon propos. En premier lieu, je ne pourrai pas, dans le cadre de cet article, développer comme il le faudrait une discussion théorique sur les significations variées et les usages divers que le mot « jeu » revêt dans différentes disciplines (l’histoire, l’économie, la psychologie, etc.). Certes, cette discussion permettrait l’élaboration d’une typologie des jeux au travail, mais mon propos, avant tout fondé sur des données empiriques, se veut plus modeste, constituant une première étape vers une analyse ultérieure plus poussée. Je souhaite, grâce à ces deux terrains, questionner la place du jeu dans le travail, en examinant les glissements qui peuvent se produire lorsque les supérieurs hiérarchiques d’une entreprise tentent de s’en saisir à des fins managériales.

5La seconde précision concerne la place accordée au jeu en sociologie du travail. À de rares exceptions près (essentiellement anglo-saxonnes), humour, rire, jeu et travail ne font pas l’objet d’analyses systématiques : à titre d’illustration, les entrées humour/rire (ou tout synonyme) sont absentes de l’index du manuel dirigé par Alter (2006) et les vingt-trois références au terme jeu ne renvoient qu’aux « règles du jeu », « jeu social », « jeu stratégique ». De même, les ouvrages de Pillon et Vatin (2007), de Lallement (2007) et de Bevort, Jobert, Lallement et Mias (2011) ne font pas mention de ces questions. Seul le manuel récent d’Avril, Cartier et Serre consacre un paragraphe à l’humour (2010, 88-89), essentiellement sous l’angle de la régulation des relations hiérarchiques « descendantes » – Goffman et les chirurgiens ([1961] 2002) – et « ascendantes » – Frisch-Gauthier et les relations ouvrier·e·s/encadrement (1961). Plusieurs auteurs ont émis des hypothèses possibles pour expliquer cette relative discrétion de la sociologie du travail française au sujet du rire et de l’humour (par exemple, Madec, 2002 ; Le Lay, 2010), je ne reviendrai donc pas dessus.

6Cette limite analytique concerne les pratiques ludiques dans une moindre mesure, comme je le mentionnais en introduction, mais il manque un cadre conceptuel qui permettrait de saisir plus systématiquement les interdépendances entre ces trois éléments. Cet article n’a pas vocation, là non plus, à explorer ce point précis. Simplement me contenterai-je de rappeler que, même s’ils entretiennent des liens souvent étroits, humour, rire et jeu ne se correspondent pas « mécaniquement ». Ainsi certaines pratiques ludiques sont-elles teintées d’humour et déclenchent le rire des participants, par exemple parce qu’elles renvoient à une connivence mettant en forme une mise en discussion de l’ordre productif dans un collectif de travail donné (Frisch-Gauthier, 1961). Dans d’autres cas, les pratiques ludiques sont menées dans le silence et la concentration studieuse, voire dans la solitude du travailleur aux prises avec le rythme de la chaîne (Roy [1959] 2006). Dans les développements qui vont suivre, je ne préjugerai donc pas du caractère humoristique, voire drôle d’une pratique ludique, me concentrant sur cette dernière pour tenter d’en saisir les implications pour les salarié·e·s, qui, pour être parfois amusantes, n’en sont pas moins « sérieuses ».

7À cet égard, l’historien hollandais Johan Huizinga analysait le jeu comme une activité sérieuse permettant de s’évader provisoirement de la vie courante, et il soulignait le « caractère gratuit » ([1938] 1951, 27), « inutile » ([1938] 1951, 35), de ce « facteur de vie culturelle » ([1938] 1951, 21). Cette dimension le poussait donc à explicitement opposer jeu et travail ([1938] 1951, 81). Si ces deux ensembles de processus sociaux ne sauraient être effectivement confondus, les chercheurs s’intéressant au second ont toutefois montré de longue date qu’une opposition aussi radicale ne correspondait pas aux données empiriques disponibles (Roy, [1959] 2006). En effet, dans de nombreuses configurations laborieuses des formes de jeu plus ou moins variées peuvent être repérées, certaines communes à différents métiers, d’autres spécifiquement liées aux activités effectuées. Par exemple, les pratiques consistant à se salir les uns les autres au cours de chahuts collectifs se retrouvent à la fois chez les égoutiers (Jeanjean, 1998) et les internes en médecine (Godeau, 2007), notamment en raison d’un rapport de confrontation directe aux dimensions d’impureté, de saleté et, finalement, de mort. Mais là où les seconds le font pour s’aménager un lieu collectif autonome en marge de la propreté hospitalière (dans une stratégie de nidification classique [Fischer, 1983]), les premiers vérifient essentiellement que les nouveaux tiendront le choc au contact des matières issues des égouts. Ces deux exemples, et l’on pourrait le montrer également pour d’autres métiers, placent le jeu au cœur des dynamiques de construction du collectif de travail, participant pleinement à ce que l’on appelle classiquement l’intégration professionnelle. Et de fait, la constitution d’un ethos et d’un habitus professionnels passe par ces pratiques ludiques. Valeurs et dispositions pratiques sont en effet engagées dans les formes et les modes de déploiement des jeux.

8Mais, et ce second point n’est évidemment en rien contradictoire avec le premier, on peut également s’accorder avec Huizinga sur un autre aspect des pratiques ludiques. « Le jeu est une lutte pour quelque chose, ou une représentation de quelque chose. Ces deux fonctions peuvent également se confondre, en ce sens que le jeu “représente” un combat pour quelque chose. » ([1938] 1951, 35). Si, jouant Huizinga contre Huizinga, on replace cette idée dans le cadre spécifique du travail, on peut alors considérer que le jeu représente une lutte informelle destinée à combattre les aspects négatifs des activités quotidiennes, voire à s’évader provisoirement du travail.

9Dans les années 1950, Roy a montré que le jeu pouvait se constituer sous une forme mentale d’activité permettant notamment d’accélérer le déroulement du temps dans le travail usinier, et donc de lutter efficacement contre l’ennui, bien que cela restât dans des limites contenues : « Dans la pratique, ces jeux n’étaient pas aussi intéressants qu’ils peuvent le paraître quand on les raconte. La charge affective était faible et le courant intellectuel passait peu. » ([1959] 2006, 164-165). Le jeu contribue également à réaliser plus efficacement les tâches prescrites grâce au phénomène d’auto-accélération. Dans d’autres cas enfin, les activités sont effectuées avec plus de facilité grâce au surcroît de concentration que la pratique ludique autorise : c’est le cas des ouvriers joueurs de scrabble décrits par Dessors ([1991] 2009).

10Chez les éboueur·e·s, le rapport aux déchets entretient un lien étroit avec le jeu. L’acceptation de l’ordure et de ce à quoi elle renvoie physiquement et symboliquement passe par un jeu de catégorisation (« Parfois on regarde ce qui flotte : on dit “tiens t’as vu ce qu’il y a là ?”, c’est comme un jeu, moralement il faut… ») : « jouer avec » le déchet, la souillure permet de les rendre plus supportables, d’y remettre de l’ordre dans le désordre, de subvertir le dégoût visuel et olfactif potentiel. Comme le montrent Gernet et Le Lay (2011), cela passe par un engagement de la totalité du corps plus que par l’investissement isolé d’un organe des sens : « On aime la benne, mais ce sont les sensations pas les odeurs : c’est comme un enfant qui fait du manège ».

11D’autres modalités ludiques sont par ailleurs repérables, qui organisent la constitution progressive de dispositions viriles indispensables au sein du collectif pour étayer les stratégies défensives et éventuellement procurer du plaisir dans le travail. On peut en distinguer quatre grandes formes. La première, spécifique à la collecte des déchets, s’établit à partir de la concurrence dans la productivité. Il s’agit d’accélérer la cadence pour tester la capacité de résistance de son collègue : tout en contribuant à finir plus vite la collecte pour rentrer à l’atelier, cette compétition permet de prouver sa valeur propre et de pointer avec plus ou moins de verve humoristique les failles de son « adversaire », généralement au retour de l’atelier, devant les collègues. La deuxième forme ludique, commune à d’autres professions dangereuses, prend l’aspect de prises de risque : pratique du « surf » (se tenir en équilibre sur un pied à l’arrière de la benne lorsqu’elle roule, le reste du corps imitant un surfeur sur sa planche), ou collecte de deux conteneurs en même temps (gaucherie et faiblesse du néophyte ou de l’incompétent étant moquées). Une troisième forme de jeu consiste à pratiquer le lancer de sacs poubelles en direction de la trémie : ici aussi, habileté et puissance sont recherchées dans la pratique du beau geste, et l’on ne manquera pas de moquer le maladroit qui explose un sac sur la chaussée. Enfin, comme c’est le cas dans de nombreux univers ouvriers (Pialoux, 1995), le jeu prend une dernière forme davantage tournée vers la subversion de l’ordre productif matériel et symbolique à travers une réappropriation des abords de l’atelier, et caractérisée par des discussions et des chahuts collectifs. On perçoit en quoi le jeu peut donc être considéré comme sérieux, puisqu’il constitue un médiateur pratique et symbolique dans la constitution de dispositions professionnelles spécifiques au métier, sans lesquelles la réalisation du travail est rendue impossible.

12Tous les exemples mobilisés ici montrent que les pratiques ludiques sont investies par les travailleurs pour traduire en acte la tension engagement/distanciation dans le travail. Les formes que revêtent ces jeux dépendent à la fois du métier, du type de tâches, et plus généralement de la manière dont la division du travail, fruit de l’équilibre des rapports sociaux, se déploie au niveau de l’organisation du travail. Mais leur point commun est de ménager un espace entre l’activité effective et les attentes de la hiérarchie. Je voudrais maintenant examiner une situation où cet espace est en partie remis en question par les pratiques managériales.

L’usage managérial des dispositifs ludistes : entre incitation à la productivité et mode d’évaluation

13Dans le centre d’appels au sein duquel Duarte Rolo et moi-même avons mené une série d’entretiens collectifs, l’activité de vente se déploie classiquement dans une relation directe entre vendeur et client (soit à l’initiative du client, soit à celle du salarié), mais se trouve également médiatisée par un dispositif organisationnel défini par la direction nationale et mis en œuvre par la hiérarchie locale : les challenges. Ceux-ci consistent en des « défis » commerciaux individuels et collectifs d’une durée limitée, où des objectifs sont fixés pour certains produits à vendre en priorité.

  • 3 « Francine [désignant, avec ironie, un cordon à passer autour du cou pour accrocher son portable] : (...)

Hélène : toutes les semaines, on a des challenges (pas obligatoires, mais on est fortement incité à participer, notamment par mail). Nos responsables sont là pour nous pousser, tous les jours, pour faire nos “petites croix” sur un tableau affiché pour visualiser les ventes de chaque équipe.
Inès : il y a des challenges locaux (juste pour les gens sur le plateau) où l’on gagne des petits trucs3 (des stylos, des caramels, etc.) et des challenges nationaux (il y a des voyages à gagner). Ç’a toujours été, mais là c’est de pire en pire. Il peut y avoir des challenges locaux en même temps qu’un challenge national.
Jean : le challenge est là pour orienter notre activité.
Christelle : si aujourd’hui il faut vendre du X et qu’un client veut du Y, on essaie de lui fourguer le X. Sinon, on est critiqué (“tu es mauvaise”, “tu joues trop le jeu du client”, “tu ne joues pas le jeu de l’équipe” etc.).

14En sus de sa composante commerciale, le challenge se double d’une dimension clairement managériale :

C’est le travail de l’animatrice commerciale de motiver les troupes, d’organiser les challenges. Le précédent était discret, on ne le voyait pas trop. Mais celle qu’on a maintenant, elle n’arrête pas.

15Pour accompagner les vendeurs dans leur course à la productivité, la responsable des challenges utilise un certain nombre d’outils visant théoriquement à aiguiser la motivation de chacun·e. Ces outils prennent des formes différentes, mais renvoient à un même univers de signification : celui de la « détente », du « jeu », que la littérature managériale a de longue date incité à développer dans les entreprises en raison des effets « apaisants » et potentiellement innovants que cela produit sur les salarié·e·s (Rodrigues & Collinson, 1995, 740-745).

16Durant les entretiens, les interviewé·e·s en ont rapporté plusieurs exemples. C’est ainsi que fut organisé un « challenge gaufres », durant lequel tout conseiller plaçant un produit avait le droit de manger une gaufre, ou encore le « challenge du plus beau bébé », pour lequel chaque membre de l’équipe était tenu d’apporter une photo de lui bébé, un prix étant attribué au « plus beau » bébé. Le dernier exemple illustre sans doute le plus clairement la dimension « ludique » instillée dans ces dispositifs. En effet, un « challenge coupe du monde » fut mis sur pied pendant le mondial de handball. L’affrontement entre les diverses sélections nationales avait été reproduit sur le plateau téléphonique : les différentes équipes de salarié·e·s étaient mises en compétition entre elles, les ventes de chacune représentant l’équivalent des buts dans un vrai match. Les salarié·e·s rencontré·e·s ont expliqué que certains plateaux avaient été dotés de cages de handball, dans lesquelles les conseiller·e·s avaient le droit de tirer avec un ballon à condition d’avoir fait une vente, un·e de leurs collègues faisant office de gardien de but.

17Selon les interviewé·e·s, direction et hiérarchie présentent ces challenges comme un moyen de créer une ambiance de travail plus conviviale. Ils sont considérés comme relevant d’une activité ludique dont l’objectif est de souder les équipes de travail et de les distraire un peu de la pression des chiffres. De fait, ces dispositifs débordent y compris le temps de travail proprement dit :

Christelle : [nous donnant des photocopies d’un calendrier réalisé par une équipe de conseiller·e·s] Voilà un exemple de challenge de cohésion d’équipe. C’est ceux qui ont gagné.
Jacqueline : chaque équipe trouve une idée pour participer aux challenges cohésion d’équipe.
Christelle : ça peut être fait chez soi ou pendant le travail.

18En effet, les salarié·e·s participant à certains challenges n’hésitent pas à réfléchir aux réponses à apporter aux défis, sur leur temps domestique. Cette porosité vie professionnelle/vie privée passe également par l’usage de ressources personnelles (des photos de famille, par exemple). Si cela ne constitue en soi pas une découverte, on a néanmoins un exemple saisissant de que l’engagement dans le travail peut impliquer comme « trouble dans les temps sociaux », aiguillonné ici par des dispositifs ludistes jouant justement sur une indistinction des frontières (privé/professionnel ; travail/jeu ; sérieux/détente).

19Il faut introduire ici une précision importante pour comprendre, en première analyse, la différence existant entre pratiques ludiques et dispositifs ludistes. Les salarié·e·s rencontré·e·s, tou·te·s embauché·e·s de longue date dans l’entreprise et occupant des emplois stables, se situent dans une dynamique résistancielle plus ou moins ouverte vis-à-vis des choix commerciaux et des pratiques managériales de l’entreprise. Adoptant vis-à-vis des challenges une position d’« exit » (en essayant de se faire muter dans un autre service ou sur une activité moins commerciale pour ne plus avoir à participer à ce type de défis) ou de « voice » (Hirschman, [1970] 1995), en critiquant ouvertement les managers et en refusant ostensiblement de participer aux challenges, elles/ils jugent hypocrite le discours organisationnel véhiculé par la hiérarchie. D’abord, parce que, pour elles/eux, le véritable objectif des défis viserait à mettre les salarié·e·s en concurrence permanente, en les comparant ouvertement les uns aux autres dans une démarche de classement/déclassement régulier : pour chaque challenge, un classement est établi et affiché au centre du plateau, à la vue de tou·te·s ou envoyé à chacun par mail, où il fait figurer tou·te·s les participant·e·s (les dernier·e·s étant marqué·e·s en rouge). Ce classement s’accompagne par ailleurs de jugements de valeur sur la qualité des performances : quand un conseiller rencontre des difficultés pour vendre, sa hiérarchie ne manque pas de lui rappeler que les autres y arrivent parfaitement. Enfin, les interviewé·e·s affirment que les managers, en dépit du choix offert de participer ou non aux défis, essaient de faire culpabiliser celles et ceux qui n’y participent pas, dans la mesure où, ne contribuant pas aux efforts de vente ciblée, elles/ils font baisser les résultats de leur équipe (et par voie de conséquence ceux de leur responsable) :

Quand tu n’y arrives pas on te montre ceux qui y arrivent. On te culpabilise de ne pas participer. Et dans ton évaluation on fait figurer “N’adhère pas aux challenges.”

20Du point de vue des interviewé·e·s, cet ensemble de mécanismes de mise en concurrence étalonnée des collègues ne peut effectivement pas correspondre à un climat convivial et décontracté oublieux des objectifs chiffrés. On peut proposer l’hypothèse qu’il traduit dans les faits une tentative de la part du management de suspendre chez les salarié·e·s les plus ancien· ne·s l’expression d’une souffrance éthique potentiellement agissante, quand vient le moment de « fourguer n’importe quoi à n’importe qui », y compris en mentant. Les « intermèdes » ludistes fonctionnent alors comme autant de moments destinés à faire se relâcher la pression éthique (se défouler temporairement pour « oublier » les contradictions auxquelles on doit faire face), tout en impliquant les salarié·e·s dans les nouveaux modes de production, en remodelant progressivement les valeurs professionnelles au cœur de leur ethos. Pris dans les dynamiques ludistes et les dynamiques commerciales, les salarié·e·s en viendraient progressivement à suspendre le travail de pensée sur le sens même de l’activité.

21Parmi les interviewé·e·s, les challenges sont en revanche évoqués sur le ton de la dérision, voire de la moquerie. En effet, la plupart des participant·e·s disent ne pas y participer, ou alors pour les tourner en dérision (« Aujourd’hui on vend des carottes et demain on vend des patates »), sans chercher à atteindre les objectifs chiffrés fixés, comportement mal vu par leurs responsables. Ces salarié·e·s ne souhaitent pas prendre part à ces « jeux » qui, selon eux, traitent les employé·e·s de façon infantile et infantilisante. Ce sentiment d’être traité comme des enfants est partagé par l’ensemble des membres du groupe, et derrière l’humour affleure vite la colère ressentie face à un mode de management par objectifs appliqué de façon scolaire, et les traitant sans considération pour leurs connaissances, leur savoir-faire, leurs potentialités et leur conscience professionnelle.

Francine : tous les jours, ma chef me donne un document avec mes objectifs.
Christelle : ça, c’est de l’infantilisation.
Monique : et mettre les petits bâtons sur le paper-board dès que tu as fait une vente…
Christelle : c’est de l’infantilisation : ça fait devoirs à faire, tous les jours, sans autonomie. Alors que tu sais ce que tu as à faire (on a déjà les objectifs mensuels).
Francine : et donc les collègues partent uniquement de ces feuilles de route pour pousser les clients vers tel ou tel produit. […] C’est vraiment l’école… Et sur le suivi des stats, la chef pointe chaque ligne devant moi (je ne suis pas con, hein, je sais lire), et écrit ses petits commentaires en face. C’est ton relevé de notes de la semaine.
Christelle : tu devrais faire signer par ta mère ! [rire]
Francine : ah oui, j’ai oublié de le faire ! [rire]

22Mais ce qui est pointé de manière critique renvoie également à une distinction entre des pratiques ludiques internes au collectif (et de ce fait « gratuites ») et le « jeu » instrumentalisé dans un but productif par la hiérarchie.

Christelle : infantilisation, c’est le côté “bon point ”.
Inès : ça me fait penser aux Sous-doués, avec la machine à claques, la machine à sucettes.
Monique : c’est comme à la maternelle, avec les bonbons, les chansons, etc. Sauf qu’on n’a plus l’âge !
Monique : les jeunes aiment bien, alors que les anciens sont moins intéressés. Moi, je ne viens pas au travail pour m’amuser comme ça. On ne vient pas pour se déguiser !
Jacqueline : on pourrait le faire pour nous, mais là c’est imposé.
Francine : une fois, par exemple, j’avais apporté du pain et de la confiture maison, et j’avais installé une petite table. C’était pour les collègues, parce que ça me faisait plaisir.

23Pour ces salarié·e·s, l’infantilisation passe donc par des « jeux » qui n’en sont pas, par des dispositifs ludistes conduisant à établir des classements ne disant pas leur nom. Ces outils et leur symbolisme (tentative de faire régresser les individus vers une période de la vie où ils ne disposaient pas d’une forte autonomie – l’obéissance à l’organisation du travail entraîne compliments et bons points, la désobéissance conduit à une sanction symbolique sous forme de mauvaise évaluation) sont vécus de manière d’autant plus violente par les salarié·e·s rencontré·e·s qu’ils s’accompagnent du sentiment que le client n’est pas au centre des préoccupations des challenges, contrairement aux discours affichés :

Ce qui est grave, c’est que si on a un client qui veut tel produit parce qu’il ne voit pas bien, et qui reçoit son produit X, il rappelle plus tard pour se plaindre. Le client, on l’oublie ! Dans le passé, au service Z, on m’a répété que le client était au centre. Maintenant, c’est une vache à lait. On a de plus en plus de clients insatisfaits (“c’est de la refourgue : j’ai des options que je ne voulais pas”, etc.).

Conclusion

  • 4 Le jeu constitue une partie de ce que Lüdtke regroupe sous la catégorie d’Eigensinn (« entêtement o (...)
  • 5 Pour tenir compte de la critique résumée par Lallement (2007, 243-247), l’aliénation doit être ente (...)

24Selon la nature du jeu et la configuration productive de son déploiement, existe une tension plus ou moins forte entre engagement et distanciation face au travail. Chez les éboueurs, comme chez les ouvriers décrits par Lüdtke (1996), le jeu peut tout à la fois faciliter la réalisation des activités – confortant donc l’ordre productif – et constituer l’une des possibles mises en forme pratique de la volonté individuelle et collective de se distancier vis-à-vis de la division du travail et de ses effets quotidiens4. De ce fait, grâce au travail de stimulation de la subjectivité découlant de l’interreconnaissance d’autres significatifs en un collectif porteur de dispositions et d’un ethos spécifiques partagés, le jeu, véritable support à l’individuation (Le Lay, 2003), permet de lutter contre le surgissement probable de l’aliénation5 au sein de la relation salariale. En cela, les formes de jeu que j’ai analysées peuvent être considérées comme des rituels aux significations propres (ce que pointait déjà Bateson, [1954] 1995) ne découlant pas uniquement du rapport à la productivité, et n’ayant aucun rapport direct avec l’évaluation managériale des performances : on ne joue pas pour être bien vu de la hiérarchie. Et même lorsque le jeu se fait compétition, comme c’est parfois le cas au moment de la collecte des ordures, son appréciation reste interne au groupe : l’un des deux peut refuser de « jouer le jeu », et maintenir une allure modérée, tandis que le « vainqueur » peut moquer le « perdant » au retour en atelier. Ici, les objectifs managériaux de la hiérarchie ne rentrent pas en ligne de compte, et le jeu compétitif renseigne sur les valeurs viriles (qui peuvent d’ailleurs connaître des variations subtiles selon les éboueurs) du métier et de ceux qui l’exercent.

25L’absence de tension entre distanciation et engagement est en revanche ce qui frappe dans le cas des salarié·e·s du centre d’appels. Le but des managers, lorsqu’ils proposent leurs dispositifs de détente, consiste à réduire les tensions liées à l’activité et à faciliter l’implication dans le travail. Les salarié·e·s qui « jouent le jeu » le font dans un cadre évaluatif précis, et sont classé·e·s à la fois normativement (« les bons éléments ») et financièrement (certaines récompenses à la clé sont pécuniaires). Si l’on en croit les salarié·e·s qui refusent de « jouer le jeu », les « jeux » proposés par l’entreprise sont infantilisants, et ils finissent par modifier l’ethos de celles et ceux qui les pratiquent : oubliant le client (qui n’est déjà plus un usager de service public) et la satisfaction de sa demande, ils/elles courent après les primes individuelles, dans une émulation collective aiguisée par des statuts différenciés au sein du centre d’appels : les intérimaires embauché·e·s sont en effet particulièrement prompt·e·s à se saisir des possibilités offertes par les défis puisqu’elles/ils demeurent en poste pour une durée courte, et n’ont donc pas à supporter les effets à moyen et long termes de ces dispositifs sur le collectif de travail et ses membres.

  • 6 Temporairement, car il faudrait également analyser ce qu’en disent les managers mettant en œuvre ce (...)

26Il me semble donc heuristique de distinguer temporairement6 des pratiques ludiques (horizontales et autonomes vis-à-vis de la hiérarchie – y compris sous des formes effectives similaires, dégustation de gaufres versus dégustation de gâteaux – et porteuses d’une certaine dimension de don qui échapperait au cycle de l’échange marchand salarial) et des pratiques ludistes déployées à partir d’une technologie gestionnaire, où le « jeu » renvoie à une mise en en forme prescrite d’implication dans le travail à travers la mise en place et le déploiement de dispositifs descendants visant à modifier durablement les ressorts d’engagement dans le travail (valeurs, nature des motivations).

27Ceci a pour conséquence de pouvoir préciser l’intuition initiale de Huizinga : pour une partie des salarié·e·s, jeu et travail ne sauraient effectivement être confondus, le management ludiste étant assimilé à de l’infantilisation, en ce qu’il rend impossible tout développement d’une pensée et de pratiques autonomes par rapport à la prescription matérielle et symbolique de l’organisation. De ce fait, la coupure radicale posée par l’historien peut être précisée : dans un certain nombre de cas, jeu et travail effectif peuvent se superposer temporairement, alors que cela ne semble pas le cas avec le travail prescrit.

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Bibliographie

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Notes

1 On prendra bien évidemment soin de ne pas confondre ce néologisme avec le terme « luddisme ». Par-delà la confusion éventuelle que cela peut entraîner, l’adoption de ce terme n’est pas fortuite, puisque l’une des hypothèses de cet article pose que les dispositifs ludistes détruiraient certaines caractéristiques inhérentes au jeu.

2 Ce travail a été réalisé avec Duarte Rolo, doctorant en psychodynamique du travail, que je remercie ici pour les discussions que nous avons eues durant le terrain et à son issue. Les développements consacrés au centre d’appels s’appuient sur cette collaboration, mais les analyses proposées n’engagent que moi.

3 « Francine [désignant, avec ironie, un cordon à passer autour du cou pour accrocher son portable] : Regarde le beau cadeau qu’on a eu ! On nous l’a posé comme ça sur la table [en le jetant avec dédain].

Monique [avec ironie] : on dirait une laisse pour mon chien ! »

4 Le jeu constitue une partie de ce que Lüdtke regroupe sous la catégorie d’Eigensinn (« entêtement obstiné »), à savoir l’ensemble des formes discrètes de désengagement conflictuel (freinage, perruque, tirage au flan).

5 Pour tenir compte de la critique résumée par Lallement (2007, 243-247), l’aliénation doit être entendue comme une dynamique sociale potentielle et non comme un état certain, ni comme une essence ontologique d’un système économique particulier (le capitalisme ou le collectivisme socialiste). Cette dynamique emprunte trois voies : un processus de séparation du travailleur avec le produit qu’il façonne (aliénation de l’objet) ; un processus de distorsion du sens du travail pour le travailleur (aliénation de soi) ; un processus d’effritement du rapport à soi et à autrui.

6 Temporairement, car il faudrait également analyser ce qu’en disent les managers mettant en œuvre ces dispositifs, mais également les salarié·e·s en position de « loyalty » : peut-être considèrent-ils cela comme un jeu, ce qui nécessiterait de voir comment ils posent leur analyse du phénomène par rapport au jeu tel que je l’ai décrit en première partie.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Stéphane Le Lay, « Des pratiques ouvrières ludiques aux dispositifs managériaux ludistes : vers une instrumentalisation du jeu dans le travail », La nouvelle revue du travail [En ligne], 2 | 2013, mis en ligne le 30 mars 2013, consulté le 27 mai 2016. URL : http://nrt.revues.org/702

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Auteur

Stéphane Le Lay

EPTA/CNAM-CRDT

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Droits d’auteur

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