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Matériaux

Stratégies de salariés face à l’introduction de nouvelles méthodes de management

Strategies used by employees facing the introduction of new management methods
Estrategias de los trabajadores ante la introducción de nuevos métodos de management
Michel Feynie

Résumés

À partir d’une enquête anthropologique menée dans une entreprise publique, cet article souligne comment l’introduction de nouvelles méthodes de management restreint l’autonomie des salariés et les enferme dans des modèles. Elle montre le caractère outrancier voire ridicule de ces méthodes. En s’appuyant sur ces constats, elle décrit les différentes stratégies élaborées par les salariés pour conforter, détourner ou fuir ces méthodes directives.

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Texte intégral

Contexte des matériaux recueillis

  • 1 Pour des raisons de confidentialité, le nom de l’entreprise n’est pas communiqué.

1Une enquête anthropologique de près de dix ans (2002-2011) menée dans une entreprise publique dénommée ici : « LP1 » permet de recueillir les matériaux exposés dans cet article. Pendant cette période, j’occupe une place d’ethnologue/indigène : salarié de « LP » mais faisant aussi de l’anthropologie. Une partie de mon observation se réalise de façon clandestine, l’autre à découvert. L’entreprise « LP » change une première fois de statut en 1992 passant d’administration à exploitant autonome de droit public puis une seconde fois en 2010 en devenant une société anonyme. Entre ces deux changements, elle se réorganise en interne en créant des filiales et des directions de métiers fonctionnant de manière relativement autonome. J’enquête plus particulièrement sur l’une de ces directions de métiers que j’appelle ici « La Boutique LP ». Entreprise de services, elle accueille du public dans ses agences situées sur tout le territoire, répond aux besoins de ce public et vend différents types de produits ou services.

2Pendant cette période d’observation, j’occupe deux postes. Dans le premier poste en tant que « chargé de développement du management commercial », j’accompagne une trentaine de managers commerciaux dans leur professionnalisation sur un territoire d’environ 1 500 salariés, côtoie ainsi la dimension commerciale de l’entreprise et assiste à la mise en place de deux nouvelles méthodes de vente et de management. Sur le deuxième poste, en tant que « conseiller mobilité », j’assiste les salariés dans leur mobilité choisie ou subie sur un territoire d’environ 1 200 personnes. Pour enrichir mon travail de terrain, je mène quelques entretiens auprès de managers et commerciaux. Pour éviter un discours convenu, je fais le choix de ne rencontrer que des salariés qui ont une totale confiance en moi et donc s’expriment en toute sincérité. Cette enquête à « La Boutique LP » me permet de travailler essentiellement à partir de sources de première main.

3Je montre dans ce témoignage comment l’introduction de nouvelles méthodes de management vient restreindre l’autonomie et l’initiative des salariés. Je souligne en effet comment une série de scripts très précis les enferme dans des modèles, et restreint encore leur marge de manœuvre. À partir de ce constat, je décris les différentes stratégies des salariés face à la directivité de ces méthodes.

Quelques exemples de méthodes directives

4La diminution de l’autonomie des commerciaux de « La Boutique LP » se met en place en deux temps : par l’introduction, en 2005 d’une nouvelle méthode de vente appelée « 7 Gagnants »ou « 7G », puis un an plus tard, par l’instauration d’une nouvelle méthode de management nommée « Carré d’As ».

La méthode de vente « 7 Gagnants » ou « 7G »

Une méthode de vente présentée comme miraculeuse

  • 2 Pour des raisons de confidentialité, le nom du cabinet est modifié.
  • 3 Pour des raisons de confidentialité, le nom réel est modifié.

5Les dirigeants de « La Boutique LP » jugeant la méthode de vente des commerciaux obsolète, décident en 2005 d’en changer et en achètent une au cabinet Alpha2. En matière de technique de vente, il est pourtant difficile de faire preuve de grande originalité. Les différentes phases comprennent généralement : un accueil du client, une découverte de ses besoins, une argumentation sur le produit ou service et enfin, une conclusion de la vente et une prise de congé. La force du cabinet promoteur de cette nouvelle méthode de vente consiste à la faire passer pour miraculeuse et garante d’excellents résultats à condition de respecter scrupuleusement ses étapes. Par le choix de son nom : « 7 gagnants », il ancre déjà le message. Outre la méthode, ce cabinet vend des formations et des accompagnements de ses consultants sur tout le territoire. L’introduction de cette nouvelle méthode de vente s’accompagne d’un grand tapage médiatique en interne. Les dirigeants de « La Boutique LP » la présentent comme révolutionnaire et se montrent dans les journaux internes aux côtés de Jean De Suisse3, le Directeur du cabinet Alpha, investi du rôle de sauveur de l’entreprise. Par cette mise en scène, les dirigeants placent donc la barre haut pour les commerciaux qui n’ont ainsi pas d’excuses en cas d’échec. Le message indirect qu’ils semblent véhiculer est le suivant : la méthode est bonne, les produits aussi, si la réussite n’est pas à la hauteur, c’est que les commerciaux sont mauvais.

Primat de l’obligation de moyens sur l’obligation de résultats

6Parallèlement à l’instauration de cette méthode, les dirigeants, sur les conseils du cabinet, prônent une évolution dans la façon de travailler des commerciaux allant dans le sens d’un renforcement des normes : cinq entretiens vente à mener par jour, durée de l’entretien limitée à une heure, diagnostic client à remplir, deux séances de phoning clients à réaliser par semaine… Le cadrage de l’activité quotidienne devient donc de plus en plus strict. La nouvelle méthode de vente permet de modéliser encore davantage et débouche sur des prescriptions très précises. Tous ces éléments prouvent que désormais à l’obligation de résultats naturelle pour un commercial s’ajoute l’obligation de moyens parfois plus contraignante. Avoir de bons résultats ne suffit plus, il faut surtout respecter les normes. Certains commerciaux obéissent à cette injonction, au détriment parfois des résultats mais, comme ils se montrent zélés, ils sont parfois moins surveillés que ceux qui ont de bons résultats mais ne respectent pas les procédures à la lettre.

Les « ayatollahs » de la méthode

  • 4 Dans le cadre de mon poste de chargé de développement du management commercial, j’assiste à l’intég (...)
  • 5 Ces sept étapes sont : l’accueil, la découverte, la proposition, l’argumentation, la conclusion, la (...)

7La méthode « 7G » a pour caractéristique d’enfermer les commerciaux dans un script très précis à apprendre par cœur et que les managers ont pour mission de leur faire répéter. Le consultant qui dispense la formation4 insiste sur l’importance du respect de la méthode et de ses étapes. Comme son nom l’indique, elle en comprend sept, qualifiées d’« incontournables »5. Mais le cabinet, allant encore plus loin dans le détail, décline chacune d’elles par des phrases types à dire tout au long de l’entretien et fournit même aux commerciaux des exemples de typologies d’argumentation pour convaincre le client. Leur marge de manœuvre devient ainsi quasi nulle et ils restent enfermés dans ce cadre très précis. Consultants et dirigeants présentent ce respect absolu du script détaillé de la méthode comme une condition indispensable de réussite. L’attitude des consultants du cabinet Alpha qui visitant des agences, fouillent les dossiers des commerciaux et critiquent leur façon de faire renforce cet intégrisme. souhaiter

8De grosses entreprises publiques comme « LP » constituent pour ces cabinets de consultants une manne financière. Leurs dirigeants veulent qu’elles ressemblent à des entreprises privées et ces cabinets les y aident en leur vendant des produits présentés comme miraculeux. Certains consultants se font même embaucher par ces entreprises, c’est le cas pour au moins deux parmi ceux du cabinet Alpha que des dirigeants de « La Boutique LP » recrutent à la fin de leur mission.

La nouvelle méthode de management : « Carré d’As »

Le lancement de la méthode

  • 6 En tant qu’accompagnateur des managers, j’assiste à cette formation.

9En 2007, un peu plus d’une année après l’instauration de « 7 Gagnants », les dirigeants de « La Boutique LP » lancent une nouvelle méthode de management appelée : « Carré d’As ». Ce nom évoque le jeu de cartes mais surtout la victoire grâce au carré d’as. Les managers participent pendant trois jours, en séminaire résidentiel, à une formation dispensée par des formateurs internes préalablement sélectionnés par les consultants du cabinet vendeur de la méthode6. La méthode « Carré d’As » est censée s’appliquer du haut de la hiérarchie jusqu’au bas : les dirigeants prônent une nouvelle fois l’exemplarité

Une charte éthique de management

10Les dirigeants mettent de plus en plus en avant la notion d’éthique dans leurs discours. Concernant « Carré d’As », ils écrivent une charte intitulée : « Carré d’As : les 7 règles d’or du pilotage », présentée aux managers en début de formation. C’est un document de deux pages qui décline les sept substantifs ou adjectifs suivants, caractéristiques de futurs comportements éthiques : « exigeant, permanent, proximité, accompagnement, gagnant/gagnant, résultats, opérationnel ». Les concepteurs de la charte illustrent chacun de ces termes par une citation d’auteur, de philosophe ou de penseur. Ils citent ainsi Confucius, Bernanos, Jules Romain, Nietzche, Montesquieu… Emprunté lui aussi à la littérature managériale des années 1980, cet artifice rhétorique constitue pour les dirigeants, un moyen parmi d’autres de mettre en scène leur discours. Ils utilisent ces citations sans jamais préciser les références. Plus la citation est tirée d’un homme connu, de préférence philosophe, plus elle est censée valider les propos du locuteur. Le recours à cet artifice cautionne leurs paroles et cherche ainsi à obtenir un passage à l’acte des salariés.

11Àla lecture de cette charte, personne ne peut être vraiment en désaccord avec les adjectifs et substantifs mis en avant : « la proximité, l’exigence, l’accompagnement » sont des termes positifs. Comme s’il suffisait d’écrire une charte éthique pour en faire preuve, celle-ci indique le comportement idéal attendu des managers dans l’accompagnement de leurs collaborateurs et ce à quelque niveau qu’ils se situent à « La Boutique LP » : responsables de territoire, de zone, manager… Les formateurs proposent un débat autour de cette charte au cours duquel chaque participant se retrouve et s’engage à l’exemplarité en se comportant ainsi dans le management de ses équipes. Chacun du haut de la hiérarchie jusqu’au bas doit s’approprier la charte ainsi que les actes de management à programmer sur un agenda à disposition de tous.

La multiplication des actes de management

12La méthode « Carré d’As », est lourde et multiplie les moments de rencontre officiels entre commerciaux et managers qui doivent effectuer les huit actes suivants: « brief quotidien (15’), debrief quotidien (15’), entretien d’activité hebdomadaire (30’), accompagnement en vente hebdomadaire (1h), accompagnement en phoning hebdomadaire (2h à 2h30), développement d’expertise mensuel (1h), entretien de performance mensuel (1h), réunion commerciale hebdomadaire de l’équipe (1h) ». Pour chacun de ces actes, les managers disposent de fiches techniques qui leur indiquent étape par étape la façon de les réaliser. Tous ces scripts sont conçus de manière identique. Appliqués à la lettre, ils tendent à figer la relation, à limiter les contacts entre interlocuteurs et à rendre la marge de manœuvre des managers très étroite. La méthode ne s’adapte pas au profil du commercial – notamment qu’il soit débutant ou plus expérimenté – mais demeure identique pour tous.

Une injonction irréalisable

13Cette injonction faite aux managers de devoir effectuer tous ces actes est en fait irréalisable. Lors d’un de mes accompagnements avec un manager qui encadre quatre commerciaux, de plus sédentaire, nous essayons de faire entrer ces actes dans son agenda et nous n’y parvenons pas ! Si l’on prend la situation d’autres managers qui, comme c’est souvent le cas, gèrent plusieurs agences avec parfois plus d’une demi-heure de transport entre la principale et les autres, l’injonction est encore moins réalisable. Le fait de prescrire de telles injonctions constitue l’une des causes du mal-être au travail, dans la mesure où cela culpabilise certains salariés qui attribuent le fait de ne pas pouvoir y répondre à leurs propres limites professionnelles.

L’ancrage de la directivité lors de la formation

14En formation, les managers s’entraînent à mener ces actes par le biais de jeux de rôle où l’un d’entre eux joue le commercial. Pour les inciter à respecter scrupuleusement le script, le formateur reprenant sûrement les prescriptions des consultants propose d’utiliser le « Stop and go ». En criant « stop », il arrête ainsi le manager lorsqu’il ne respecte pas scrupuleusement le script prévu. Celui-ci cesse de mener l’entretien et doit trouver son erreur, puis le reprend et recommence jusqu’à ce qu’il déroule parfaitement le script. Cette façon de faire très infantilisante accroît le côté directif de ces actes de management au détriment de la pédagogie prônée dans la documentation remise et lors des messages véhiculés en formation.

Les stratégies élaborées par les salariés pour conforter, détourner, fuir ces méthodes directives

15J’ai dénombré six stratégies possibles pour conforter, détourner, s’opposer ou fuir ces méthodes directives. Les exemples fournis sont issus de l’observation de terrain ou de propos tenus par des salariés en entretien. Pour obtenir ces confidences, le statut d’ethnologue indigène est favorable car il permet de nouer des relations étroites avec certains salariés, qui, en confiance, révèlent des comportements déviants par rapport aux règles édictées par « La Boutique LP ». Je dégage successivement ces six stratégies.

Une opposition frontale quasi inexistante aujourd’hui

16Les exemples d’opposition frontale que je relate sont anciens ou d’ordre collectif. Dans les années 1990, je peux entendre ainsi lors de grand-messes, des remarques très critiques envers la politique de l’entreprise, adressées par certains cadres supérieurs à des hauts dirigeants présents. Ces salariés très minoritaires acceptent leur statut de marginaux, et, du fait qu’ils se trouvent souvent en fin de carrière, limitent les risques impliqués par ces actes d’opposition. Dans les années 2000, j’observe également avant une réunion sur la gestion de carrière, un « complot » de quelques cadres supérieurs pour s’opposer aux propos du directeur lors de cette réunion. Je note aussi comment en cours de réunion, celui-ci retourne ce complot et dégonfle leur stratégie, puisqu’un seul d’entre eux exprime des critiques, se trouvant ainsi seul à se révéler face au directeur. Je me rappelle alors de la solitude de ce cadre supérieur et de mon malaise face à cette situation.

17Ces exemples d’affrontements directs, déjà assez rares, me semblent être devenus quasi inexistants. Même si des cadres ou cadres supérieurs contestent des choix des dirigeants, l’individualisation dans la gestion de leur carrière tend à faire disparaître toute opposition frontale. À « LP » par exemple, le salaire des cadres et cadres supérieurs contient une part fixe mais aussi une augmentation annuelle attribuée par le supérieur hiérarchique en fonction des résultats, et discutée lors d’un entretien. Celui-ci décide aussi de l’attribution d’une prime annuelle à partir d’une enveloppe à sa disposition qu’il répartit entre l’ensemble de ses cadres et cadres supérieurs. Pour bénéficier d’un maximum d’augmentation de salaire et de prime, l’affrontement direct avec le hiérarchique est donc à éviter. La promotion donne elle aussi une part plus importante à l’avis des responsables. Le salarié mal évalué par son « N+1 » ou ayant un avis réservé du « N+2 » bénéficie ainsi de peu de chance de promotion. Ce pouvoir important du hiérarchique peut entraîner des comportements de soumission.

18Celui qui recourt à cette stratégie d’affrontement direct se retrouve donc souvent seul. La maintenir dans le temps, surtout de façon solitaire, devient parfois difficile. De plus, cette stratégie va à l’encontre du discours dominant qui présente le changement comme inéluctable et toujours positif. Tous ces éléments expliquent que cette stratégie d’affrontement est quasiment absente des comportements des salariés, notamment cadres ou cadres supérieurs.

La lâcheté remplace l’affrontement direct

  • 7 Je n’en connais pas le contenu mais le responsable de territoire concerné m’en parle ainsi que cert (...)

19Cette disparition d’affrontements directs contribue à l’apparition de stratégies de contournement. Au cours de ma période d’observation à « La Boutique LP », un responsable de territoire reçoit ainsi une lettre anonyme7 remettant en cause son mode de management. Du fait des risques réels ou estimés, les salariés, notamment managers, n’expriment plus la critique de la politique de l’entreprise en face à face mais par le biais d’une lettre anonyme. Cette forme d’expression, bien que critiquée, traduit bien un malaise, comme l’illustrent ces paroles d’un manager en entretien :

Y a eu des managers pas bien, t’es au courant de la lettre anonyme qu’il y a eu, c’était pas bien qu’elle soit anonyme. Moi je cautionnais pas le fait qu’elle soit anonyme mais ça voulait dire qu’il y avait quelqu’un quelque part, des gens très très mal, qu’y fallait faire attention aussi.

20Ces comportements que l’on peut juger « lâches » sont proches de ceux existant dans certaines dictatures où l’expression des opinions est impossible. Comme on peut le constater, la démocratie et l’expression libre tant revendiquées par les dirigeants d’entreprise n’ont plus trop leur place et entraînent des comportements que l’on peut considérer comme peu éthiques.

Faire sans se poser de questions : les « intégristes »

21Ces « intégristes » ne font souvent qu’appliquer à la lettre, de manière parfois zélée, toutes les consignes reçues des dirigeants concernant l’application des différentes méthodes. Par cette attitude, ils se positionnent à « La Boutique LP », entreprise publique, comme de réels chefs d’entreprise. Sous des atours conviviaux, ils aiment jouer du pouvoir que leur confère leur position. Je fournis dons ici plusieurs formes ou exemples de cet intégrisme.

Appliquer à la lettre les directives sans se poser de questions

22Face à certaines consignes outrancières présentes dans les différentes méthodes de vente ou de management, certains dirigeants les appliquent à la lettre sans se poser de questions quant à leurs conséquences néfastes. Partant du principe que les directives provenant du Siège de l’entreprise sont bonnes et rationnelles, certains dirigeants les mettent en œuvre sans réflexion préalable. Ils font généralement preuve d’une hyper activité qui les empêche de se poser des questions, ce qui est une manière pour eux de se protéger. En cas de difficultés, ils rejettent la faute sur leurs subordonnés qu’ils n’estiment pas à la hauteur. C’est le cas de ce manager d’un ensemble de commerciaux qui applique tous les actes prescrits par la méthode « Carré d’AS », en en respectant la fréquence. Au bout d’un an, les conséquences de son zèle se traduisent par une grande lassitude des salariés qui cherchent tous à fuir son management, contribuant au turn-over très important sur cette zone. Ses responsables ne se posent pas officiellement de questions sur sa façon de faire, et font comme si tout se passait bien sur sa zone. Comme ce manager applique à la lettre ce que l’entreprise lui demande, ils lui donnent même une promotion en lui attribuant la gestion d’une agence plus importante. Par contre, certains de ses collègues ont du mal à comprendre qu’il soit cité en exemple, puisque une grosse partie des salariés veut quitter son agence. Certains managers « en rajoutent » même dans l’application des méthodes. J’illustre ces conduites par deux exemples.

Exemple d’un « intégriste » : le « crocodile d’or » (2007)

  • 8 Scène racontée en entretien par plusieurs managers.
  • 9 Anecdote racontée par un manager présent à cette réunion. Le manager à l’origine de la remarque n’a (...)

23Quelques temps après la mise en place de la nouvelle méthode de management « Carré d’As », un responsable de zone instaure la pratique du « crocodile d’or8 ». Comme préconisé par cette méthode, il réunit chaque mois ses managers (de dix à quinze personnes) pour faire le point de la situation commerciale de sa zone et vérifier, par le biais de « quizz », leurs connaissances dans le domaine bancaire. Au moment de son choix, il stoppe cette réunion et déclare que « c’est le temps du crocodile ». Il écrit alors le nom d’un de ses managers sur un morceau de papier qu’il accroche autour du cou d’un crocodile en plastique reposant sur un socle en bois posé sur son bureau. La personne qu’il choisit est bien évidemment celle qui montre le moins de connaissances sur le « quizz », et qui, par exemple, accuse également un retard sur une campagne commerciale. Son nom reste ainsi attaché pendant un mois au cou de cet animal, jusqu’à la prochaine réunion où un autre nom de manager le remplace. Ce responsable de zone indique aux personnes présentes que chaque jour, en regardant ce crocodile, il se rappelle ainsi le manager désigné. Aucun des participants à cette réunion ne dénonce au départ cette pratique humiliante, stigmatisant une personne devant ses pairs. Après plusieurs expériences de ce type, lorsque le responsable de zone déclare venu « le temps du crocodile », l’un des managers présent9 lui fait devant ses pairs une remarque négative sur son attitude. Il se fait réprimander par son responsable qui n’apprécie pas la critique d’un subordonné sur son mode de management. À la suite de cet incident, un tract syndical dénonce cette pratique et le responsable de zone la cesse à la réunion suivante. Ce dernier ne fait pas l’objet de sanctions ni de remarques de la part de sa hiérarchie, et bénéficie même d’une promotion.

Autre exemple d’« intégriste » : l’« extermination des vendeurs à zéro » (2010)

  • 10 Information recueillie grâce à un tract syndical qui reproduit le courriel de ce responsable et à l (...)

24Un responsable de zone adresse à ses managers un courriel incisif sur le suivi d’une campagne commerciale10. Ce courrier est transmis aux medias qui le rendent public. Pour une meilleure compréhension, je reproduis ici l’ensemble du texte :

  • 11 Regroupement d’agences, pour des raisons de confidentialité, le nom réel est modifié.
  • 12 Nom des différents types de commerciaux. Pour des raisons de confidentialité, les noms réels sont m (...)
  • 13 Noms d’entités qui sont en tête sur le début de la campagne. Pour des raisons de confidentialité, l (...)
  • 14 Nom d’une agence. Pour des raisons de confidentialité, le nom réel est modifié.
  • 15 Apparemment, le nom de l’ancien chef d’agence qui ne devait pas avoir de bons résultats. Pour des r (...)
  • 16 Autres noms d’agences. Pour des raisons de confidentialité, le nom de ces agences est modifié.
  • 17 Nom d’un vendeur confirmé. Pour des raisons de confidentialité, le nom réel est modifié.
  • 18 S = semaine.

Coucou, voilà la campagne 2 : la chasse aux entités11, aux confirmés, aux commerciaux et aux commerciaux de premier niveau12 est ouverte sans quota, jusqu’à épuisement (rapide) des espèces qui ne sont pas protégées. Les Flores démarrent très fort, avec St-Laurent et Brunais13. Tulipe14 (au revoir Leroy15) démarre en tête suivi de Cactus et Capucine16qu’on avait pas vus à cette place depuis des lustres. Pour les confirmés, c’est Dubois17 qui démarre en tête, mais 18 confirmés sont à zéro. Lundi prochain, on se focalisera sur l’activité S18 et S+1 des confirmés et des commerciaux et lundi en 15, sur l’activité et sur l’extermination des vendeurs à 0 à commencer par les confirmés. Jeudi prochain, on fera le point sur les ventes pros et on doit être à plus de 800 rendez-vous pro.
Bon Week end.

25On peut noter la différence entre le ton plutôt convivial en début et fin du courriel et celui, extrêmement violent, du cœur du message: il y est question d’« épuisement rapide des espèces qui ne sont pas protégées » et d’« extermination des vendeurs à zéro ». La majorité du temps, les responsables tiennent des propos stigmatisant des commerciaux plutôt de façon orale. Contrairement aux paroles, l’écrit laisse ici une trace et peut être plus facilement communiqué. Comme le texte échappe à l’entreprise et donne d’elle une image négative, les hauts responsables de « La Boutique LP » se désolidarisent complètement de ce responsable de zone. C’est ce que montre ce commentaire qu’ils adressent dans un site en ligne à des managers de « LP » :

  • 19 Nom de l’entité qu’il dirigeait. Pour des raisons de confidentialité, le nom réel de l’entité est m (...)

Propos inacceptables : LP affecte le responsable de zone de Majolles Sud19 à d’autres fonctions. LP par la voix de Benoît Pozat, directeur général de La Boutique LP s’est publiquement désolidarisée des propos tenus par le responsable de zone de Majolles Sud dans un mail qu’il avait adressé à ses managers. Dans ce message, le responsable de zone de Majolles Sud déclarait notamment ouverte : « la chasse jusqu’à épuisement des espèces qui ne sont pas protégées » et « l’extermination des vendeurs à zéro ». Pour LP, ces propos tenus dans un contexte de campagne commerciale sont inacceptables. Ils ne correspondent ni aux valeurs de LP ni de la BP, ni aux pratiques managériales du Groupe fondées sur l’écoute, le soutien et l’accompagnement. Benoît Pozat a annoncé ce mercredi que le responsable de zone de Majolles Sud allait être affecté à d’autres fonctions. Sur ce nouveau poste qui sera à la mesure de ses qualités, il ne sera plus en contact avec les forces commerciales. 

26La mise en place d’une nouvelle méthode de management, même accompagnée d’une charte éthique, rend le suivi des commerciaux et des managers très poussé, et assez inévitable ce type de dérapage. Pour s’en sortir dignement, les hauts responsables déplacent ce cadre supérieur alors que celui-ci ne fait qu’appliquer, certes avec des mots très maladroits, ce que ces mêmes dirigeants recommandent dans le domaine du management des commerciaux : suivi étroit, incitation très poussée à produire, relances incessantes. Comme souvent, il est plus facile pour les dirigeants de s’en prendre à un responsable que de résoudre le problème. Comme l’écrit Vincent De Gaulejac (2011, 73) : « Il ne suffit pas de sanctionner certains comportements pervers individuels pour supprimer le problème ». En agissant ainsi, les dirigeants ne résolvent que l’incident, comme le montre l’exemple suivant, celui d’une pratique abusive.

Revendiquer qu’on applique les directives, mais ne pas le faire, ou le faire partiellement

  • 20 Pour des raisons de confidentialité, le prénom réel est modifié.
  • 21 Terme utilisé pour désigner un entretien en tête à tête.

27Cette stratégie consiste pour un responsable à adhérer à la méthode de management « Carré d’As », à revendiquer fortement son application, à prôner l’exemplarité, mais sans la respecter du tout dans les faits. Claudine20, par exemple, responsable de zone pour qui je preste, me rencontre à sa prise de fonction et souhaite établir, comme le prévoit « Carré d’As », un calendrier de nos rencontres « bilatérales21 » en tête-à-tête (mensuelles) et point téléphonique (tous les quinze jours). Elle programme nos rendez-vous sur six mois, sur un agenda consultable par tous. Je suis agréablement surpris par cette attitude exemplaire permettant de faire un point régulier avec un responsable de zone, ce qui n’est pas souvent le cas. Lors du premier point téléphonique, elle est absente, je laisse un message, elle ne rappelle pas. Les rencontres en tête à tête sont rares. Avec ses managers, elle agit de même, programme les rencontres, mais ne les honore pas toujours et ne s’en excuse pas. Elle n’est pas exemplaire dans les faits, par contre à la lecture de son agenda, son hiérarchique peut constater qu’elle programme tous ses actes de management.

28Voici quelques autres exemples de non exemplarité, exemplarité prônée pourtant par des responsables de zone. Ils exigent souvent une application à la lettre des règles par leurs managers, mais s’en exemptent quant à eux.

Faire semblant

29Cette stratégie légèrement différente de la précédente consiste pour des managers à ne pas forcément revendiquer ouvertement l’adhésion aux nouvelles méthodes de vente ou de management, mais à produire à destination de leur supérieur hiérarchique des indicateurs et des preuves de conformité aux prescriptions de leur supérieur hiérarchique. En produisant ces preuves, ils le tiennent ainsi éloigné d’eux. C’est une autre forme de stratégie salvatrice qui leur permet de se couvrir. Face à ce nouveau management, dont le principe est souvent de désigner sans cesse de nouveaux boucs émissaires, l’essentiel est de ne jamais être désigné comme déviant. Aucune catégorie professionnelle n’échappe à la nécessité de mettre en place ces stratégies destinées à simuler le respect des méthodes prescrites.

L’adaptation des commerciaux face à une méthode de vente rigoriste

30La méthode de vente « 7 Gagnants » infantilise les commerciaux qui, pour se mettre en conformité avec elle, trichent. Un commercial m’explique ses stratégies : l’appliquant quand il est accompagné, il prend de grandes libertés avec elle quand il est seul en rendez-vous client :

Quand j’étais accompagné, j’essayais de m’appliquer, de faire la méthode mais j’essayais de trouver des clients que je connaissais, comme ça, il y avait pas besoin de reprendre le dossier depuis le début et puis j’essayais de m’appliquer de rester dans le cadre de 7G pour que le moniteur ait quelque chose à mettre dans son rapport.

31Un autre m’explique comment il contourne d’autres injonctions en faisant par exemple le « Tripode », deux ou trois jours après avoir rencontré le client : « Bien souvent, dans neuf cas sur dix, le Tripode était fait après, clairement, comme la plupart de mes collègues ». En agissant ainsi, il évite des reproches car ce document, même s’il n’est pas fait en présence du client, est une des pièces exigées dans son dossier.

Comment certains managers détournent la méthode de management ou acceptent des assouplissements dans la méthode de vente de la part de leurs commerciaux

32Tous les managers de « La Boutique LP » n’ont pas le comportement des intégristes décrit plus haut. Certains au contraire enfreignent les règles en contournant ou en assouplissant les méthodes de vente ou de management. Ils protègent ainsi en quelque sorte leurs salariés, mais se mettent eux-mêmes potentiellement en danger. Ces managers ne font jamais référence à la charte éthique de management, ne la revendiquent pas, mais ont des attitudes beaucoup plus éthiques que les managers « intégristes » qui parfois se réfèrent à la charte.

33Certains managers reçoivent les méthodes et consignes très directives, les assimilent et apprécient ce qui peut être supportable pour leurs équipes. À partir de là, ils les adaptent, les mettent en œuvre partiellement, ou en tolèrent chez leurs équipes une application partielle. :

Si le manager l’applique, il peut l’appliquer mais il se déshumanise complètement, il faut le faire en toute intelligence. C’est comme la méthode de vente, on avait des phrases à apprendre par cœur. Et nous, managers, on devait faire réciter les phrases par cœur aux commerciaux. J’ai trouvé ça tellement débile que je l’ai jamais fait… Je sers de filtre par rapport à tout ce qu’on me dit, j’applique la règle filtrée. […] Y a des choses que je ne fais pas si j’estime que c’est mieux de composer, de ne pas faire pour mettre les gens mal à l’aise, les mettre mal dans leurs baskets, j’ai peut-être tort mais ma foi tant pis.

34Ces managers appliquent donc avec discernement la méthode de management : les actes prescrits quotidiennement deviennent ainsi hebdomadaires. Concernant la méthode de vente, ils acceptent par exemple que leurs commerciaux l’adaptent à partir du moment où les « fondamentaux » sont respectés. Ces managers assument souvent leurs choix face à leurs responsables de zone. Et comme ceux-ci ne sont pas exemplaires en matière de respect de la méthode de management, ils ne peuvent leur reprocher des règles qu’ils ne s’appliquent pas à eux-mêmes.

Comment certains managers envoient un agenda fictif

35Les managers doivent envoyer à leurs responsables de zone un agenda récapitulant tous les actes de management à réaliser dans le cadre de la méthode « Carré d’As ». Comme je le montre précédemment, il est impossible pour eux de pouvoir tous les mener. Pourtant certains font « comme si » et envoient des agendas fictifs qui contiennent les actes qu’ils ne mettent pas en œuvre : « Aujourd’hui, on nous demande toujours l’agenda, je fais à mon responsable de zone un bel agenda avec tous les actes managériaux dedans sur deux semaines et je lui envoie, comme ça tout le monde est tranquille ». Ainsi, ils montrent qu’ils sont en conformité avec la méthode et leurs responsables de zone peuvent aussi se justifier auprès de leur propre supérieur. Voilà les conséquences néfastes d’un excès de formalisme. Ce n’est pas en voulant tout contrôler que l’on obtient une meilleure motivation des salariés. Ceux-ci développent heureusement un certain nombre de stratégies pour se protéger.

La fuite ou comment sortir vivant d’un système destructeur

36Une autre stratégie consiste à fuir sous différentes formes.

Un commercial démissionne de son poste à « La Boutique LP »

  • 22 Pour des raisons de confidentialité, le prénom réel est modifié.
  • 23 Salarié chargé de professionnaliser les commerciaux.

37Un commercial à la fibre commerciale, efficace en matière de résultats et très à l’aise au plan relationnel avec ses clients, peut éprouver des difficultés à entrer dans le moule trop précis de la méthode « 7G ». C’est ce que souligne Bruno22, commercial âgé d’une trentaine d’années, aux excellents résultats mais peu à l’aise avec cette nouvelle méthode de vente qu’il juge « enfermante ». Il me confie notamment mal vivre les reproches qui lui sont faits en accompagnement par un moniteur des ventes23, en matière de non-respect de certaines étapes de la méthode. Ce commercial reste deux ans à « La Boutique LP » après l’introduction de la nouvelle méthode de vente, puis la quitte pour un autre secteur d’activité dans lequel il juge son travail moins contraint en terme de méthode.

Un commercial profite d’un processus de départ anticipé

38Profitant d’un processus de départ anticipé, un commercial quitte « pour des raisons de survie » « La Boutique LP » et se dit « détruit » par le mode de management de son responsable. Il ne supportait plus ce manager intégriste, appliquant à la lettre les actes de management et ne lui adressant que des évaluations négatives. Il ne souhaitait pas quitter « LP » mais jugeait que son état psychologique ne lui laissait plus que ce choix. Deux ans après son départ de l’entreprise, c’est encore avec beaucoup d’émotion qu’il évoque cette période douloureuse  :

  • 24 Il parle en fait de sa sophrologue.
  • 25 Il évoque son manager.

Il faut que j’aille revoir ma psychologue24 parce que je le25 haïs, je n’arrive pas à me débarrasser de cette haine. Mon conjoint non plus, il comprend pas : mais tu y es plus, tu travailles plus. Je peux pas, c’est un échec pour moi et je n’arrive pas à passer au-dessus. Je crois que je le rencontrerai, je vous promets, je crois que je serai méchant, je le sens. Alors que c’est ridicule puisque je n’ai plus rien à voir avec lui, j’ai une autre vie.

Des commerciaux demandent une mobilité géographique ou fonctionnelle

39La stratégie de certains commerciaux confrontés à des managers intégristes consiste à demander une mobilité géographique afin de quitter les agences où sévissent ces managers pour aller dans d’autres où leurs collègues appliquent la méthode de façon moins stricte. D’autres commerciaux demandent une mobilité fonctionnelle, en quittant le métier de commercial pour un poste qui sera d’un niveau inférieur mais qui, du fait de leur statut de fonctionnaire, n’a pas de conséquences financières pour eux. Ces pratiques de mobilité permettent à ces salariés de se protéger en cherchant à éviter les implications les plus négatives des nouvelles méthodes de management.

Conclusion

40À l’aide de différentes illustrations, j’ai voulu montrer dans ce témoignage comment de nouvelles méthodes de management limitent l’autonomie, l’initiative, et la responsabilité des salariés. Ces dimensions de leur activité subsistent, mais dans un cadre extrêmement restreint par des méthodes, des scripts, du reporting… et dans un contexte où les marges de manœuvre existent peu. J’ai voulu souligner la créativité de certains salariés qui n’hésitent pas à contourner le système, et le zèle de certains autres dans l’application de ces méthodes. Comme on peut le constater, contrairement à ce que les politiques managériales revendiquent, il existe peu de logique dans les décisions des dirigeants, qui répondent plus souvent à des effets de mode qu’à des choix rationnels. Au-delà de ce diagnostic anthropologique, il importe de prendre la mesure des dégâts sociaux et psychologiques.

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Bibliographie

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Feynie Michel (2012), Le As If management. Regard sur le mal-être au travail, Lormont, Éditions Le bord de l’eau, collection « Des mondes ordinaires ».

Flamant Nicolas, Une Anthropologie des managers, Paris, PUF, collection « Sciences sociales et sociétés », 2002.

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Linhart Danièle (2009), Travailler sans les autres, Paris, Le Seuil, collection « Non-conforme ».

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Annexe

Glossaire

Concernant les différents services de « LP »

« LP » : entreprise publique comprenant différentes directions de métiers et filiales.

« La Boutique LP » : L’une des directions de métier de « LP » qui accueille du public dans ses agences situées sur tout le territoire pour répondre à ses besoins et lui vendre différents types de produits et services. Elle héberge aussi dans ses agences une filiale : « La BP ».

« La BP » : L’une des filiales de « LP ». Hébergée dans les agences de « La Boutique LP », elle commercialise des produits bancaires et d’assurance.

Concernant les différentes catégories de salariés

Commercial : salarié travaillant dans des agences de « La Boutique LP ». Il vend des produits bancaires aux clients sur rendez-vous.

Manager : responsable d’agences qui manage des « boutiquiers » et des commerciaux. Il gère souvent plusieurs agences regroupées en zone.

Responsable de zone : responsable des managers, il gère généralement une dizaine de zones représentant une partie voire la totalité d’un département administratif.

Responsable de territoire : responsable des directeurs de zone, il gère la totalité voire plusieurs départements administratifs.

Concernant la nouvelle méthode de vente

« 7 Gagnants » ou « 7G » : Nom de la nouvelle méthode de vente.

Diagnostic client : Document récapitulant la situation financière du client comprenant notamment ses entrées et ses sorties d’argent et la liste des produits détenus à « La BP »…

« BAC » : Pour : bénéfice, avantage, caractéristique. Type d’argumentation pour essayer de convaincre le client.

« SCS » : Pour : situation, conséquence, solution. Autre type d’argumentation pour essayer de convaincre le client.

Concernant la nouvelle méthode de management

« Carré d’As » : Nom de la nouvelle méthode de management.

« Carré d’As V2 » : Pour Carré d’As version 2. Évolution de la méthode de management.

« Brief » : Entretien quotidien en début de journée entre le manager et le commercial pour faire le point de la situation de la journée, vérifier que les entretiens sont bien préparés et obtenir un engagement du commercial.

« Debrief » : Entretien quotidien en fin de journée pour faire le bilan et examiner les décalages éventuels.

« Entretien d’activité » : Entretien hebdomadaire pour faire le point de l’activité du commercial et voir si son agenda est suffisamment garni pour les semaines à venir.

« Entretien de performance » : Entretien mensuel pour faire le point des résultats et dégager un plan d’action.

« Accompagnement managérial » : Acte de management qui consiste pour un manager à accompagner en vente de façon hebdomadaire l’un de ses commerciaux.

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Notes

1 Pour des raisons de confidentialité, le nom de l’entreprise n’est pas communiqué.

2 Pour des raisons de confidentialité, le nom du cabinet est modifié.

3 Pour des raisons de confidentialité, le nom réel est modifié.

4 Dans le cadre de mon poste de chargé de développement du management commercial, j’assiste à l’intégralité de cette formation en janvier 2005.

5 Ces sept étapes sont : l’accueil, la découverte, la proposition, l’argumentation, la conclusion, la vente, la relance qualifiée.

6 En tant qu’accompagnateur des managers, j’assiste à cette formation.

7 Je n’en connais pas le contenu mais le responsable de territoire concerné m’en parle ainsi que certains managers.

8 Scène racontée en entretien par plusieurs managers.

9 Anecdote racontée par un manager présent à cette réunion. Le manager à l’origine de la remarque n’a pas souhaité s’exprimer par crainte notamment par rapport à sa carrière.

10 Information recueillie grâce à un tract syndical qui reproduit le courriel de ce responsable et à la réaction officielle des dirigeants sur le site intranet de l’entreprise.

11 Regroupement d’agences, pour des raisons de confidentialité, le nom réel est modifié.

12 Nom des différents types de commerciaux. Pour des raisons de confidentialité, les noms réels sont modifiés.

13 Noms d’entités qui sont en tête sur le début de la campagne. Pour des raisons de confidentialité, le nom des entités est modifié.

14 Nom d’une agence. Pour des raisons de confidentialité, le nom réel est modifié.

15 Apparemment, le nom de l’ancien chef d’agence qui ne devait pas avoir de bons résultats. Pour des raisons de confidentialité, le nom réel est modifié.

16 Autres noms d’agences. Pour des raisons de confidentialité, le nom de ces agences est modifié.

17 Nom d’un vendeur confirmé. Pour des raisons de confidentialité, le nom réel est modifié.

18 S = semaine.

19 Nom de l’entité qu’il dirigeait. Pour des raisons de confidentialité, le nom réel de l’entité est modifié.

20 Pour des raisons de confidentialité, le prénom réel est modifié.

21 Terme utilisé pour désigner un entretien en tête à tête.

22 Pour des raisons de confidentialité, le prénom réel est modifié.

23 Salarié chargé de professionnaliser les commerciaux.

24 Il parle en fait de sa sophrologue.

25 Il évoque son manager.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Michel Feynie, « Stratégies de salariés face à l’introduction de nouvelles méthodes de management », La nouvelle revue du travail [En ligne], 2 | 2013, mis en ligne le 30 mars 2013, consulté le 18 août 2017. URL : http://nrt.revues.org/813 ; DOI : 10.4000/nrt.813

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Auteur

Michel Feynie

Université Bordeaux Ségalen

Inseec Business school

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Droits d’auteur

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