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Corpus : Travail et organisation dans le secteur public : la fascination du privé ?

Travail d’organisation gestionnaire des cadres et mutation des entreprises publiques

Executives’ managerial work organisation and transformation of state-owned enterprises
Trabajo de organización administrativa de los ejecutivos y transformación de las empresas públicas
Valérie Boussard

Résumés

Cet article s’interroge sur le rôle des cadres dans les transformations des entreprises publiques, et notamment dans leur mutation vers un modèle néolibéral. L’article souligne que l’évolution des modes et pratiques d’organisation repose en partie sur l’activité de certains cadres, menant un « travail d’organisation » conçu comme professionnel, à travers lequel ils légitiment leurs prétentions à prendre en charge les fonctions de direction et d’encadrement. Les résultats présentés s’appuient sur une enquête récente auprès d’un échantillon de cadres d’une grande entreprise publique française.

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Texte intégral

1La recherche des causes de la crise de 2008, comme de celle de 2011, a mis en évidence les transformations contemporaines du capitalisme vers un capitalisme financier. Ce dernier se caractérise par le développement d’un marché financier et par une prédominance des critères financiers dans la gestion des firmes. Au-delà de ces constats, les observateurs ont effectivement montré que, depuis la fin des années 1980, de nombreuses transformations organisationnelles ont touché les firmes privées. Les unes sont liées à la structure du capital (fusion-acquisition, délocalisation, développement de l’entreprise en réseau, etc.), les autres aux modalités de rationalisation et de contrôle du travail (diffusion des dispositifs de gestion – normalisation et certification, pilotage de la performance, gestion par projet, etc.). Interprétée par de nombreux économistes comme une réponse aux exigences du marché financier, l’émergence de ce modèle, souvent appelé « néolibéral », interpelle pourtant.

2En effet, le secteur public mais aussi les associations sans but lucratif sont également touchés par des réorganisations structurelles et par la mise en place de dispositifs de gestion. Ces constats renouvellent la question des transformations organisationnelles, dans la mesure où celles-ci ne peuvent pas être interprétées dans ces cas comme une simple adaptation au marché financier et aux transformations de l’actionnariat (Useem, 1996). Cette question de la diffusion du modèle néo-libéral à des organisations « hors du marché » nécessite alors de comprendre par quels processus autres que le lien actionnarial direct le modèle économique néolibéral arrive à s’incarner. Plusieurs travaux ont abordé ce questionnement dans le cas de la « modernisation » de l’État et des administrations, via le New Public Management (Belorgey, 2010 ; Berrebi-Hoffman & Lallement, 2009 ; Bezes, 2010 ; Bezes & Demazière, 2011), dans le cas des transformations de l’action publique (Benamouzig, 2005 ; Lascoumes & Le Galles, 2004 ; Le Bianic & Vion, 2008 ; Lorrain, 2011) ou dans celui des métamorphoses du secteur associatif (Chessel & Nicourd, 2009 ; Hely, 2009). Dans chacun des cas, et à des degrés différents, à l’analyse de l’idéologie néo-libérale est associée l’étude des lieux par et vers lesquels elle circule (réseaux, clubs, institutions de formation), des acteurs et intermédiaires qui la diffusent (experts, consultants, hauts fonctionnaires, professionnels…) et des instruments (financiers, de gestion, etc.) par lesquels elle s’invisibilise tout en se concrétisant.

3Cet article reprend les acquis d’une telle approche processuelle en portant la focale, dans le cas de la transformation des entreprises publiques, sur le rôle des cadres. Cette perspective reprend à la nouvelle sociologie économique américaine l’intérêt porté aux groupes intra- et inter-organisationnels, structurés autour des grandes fonctions de direction des entreprises (Dobbin & Sutton, 1998 ; Dobbin, 2009 ; Fliegstein & Brantley, 1992 ; Fliegstein, 1990 ; Zorn, 2004), d’associations professionnelles (Greenwood, Suddaby & Hinings, 2002) ou de réseaux (Mizruchi, 1982, 1996 ; Davis & Greve, 1997) dans les transformations institutionnelles et organisationnelles. Elle invite à s’intéresser à ceux qui participent aux pratiques d’organisation, à l’intérieur d’un champ étendu mais structuré en réseau : ceux qui la pensent, la formalisent, l’écrivent, la conseillent, la vendent, la mettent en œuvre, la corrigent, la changent, la réforment, etc. Dans le contexte français, ces acteurs sont en particulier des cadres – depuis les cadres de direction jusqu’aux cadres intermédiaires – dont l’activité peut être qualifiée de « travail d’organisation », pour reprendre l’expression consacrée par G. de Terssac (2006). Dans cette perspective, les transformations organisationnelles ne sont plus uniquement localisées dans des processus macro, comme la rationalisation weberienne ou la structure des rapports de production marxiste, dont les cadres seraient relais ou courroie de transmission. Elles sont également localisées dans des processus intermédiaires concernant au premier chef ces acteurs en charge de fonctions de direction et d’organisation.

4Une recherche menée sur les cadres d’une grande entreprise publique française ayant, depuis la fin des années 1980, adopté progressivement un modèle d’entreprise de type néolibéral va permettre de comprendre le rôle que les cadres ont joué – et continuent de jouer – dans ces transformations. Ces dernières ne peuvent en effet être expliquées directement ni par la concurrence (l’entreprise est encore en situation de monopole) ni par les marchés financiers (l’entreprise est publique et se finance par endettement bancaire). Au-delà des orientations volontaristes de l’État et des décisions de ses élites (membres successifs du comité exécutif), par quels processus l’entreprise a-t-elle pu rendre concret, au sein de ses propres structures, le modèle économique néolibéral qui s’imposait pendant cette période comme une norme économique et politique (Denord, 2007) ? L’hypothèse défendue dans cet article est que cette mue de l’entreprise repose en partie sur l’activité de certains cadres pour qui le « travail d’organisation » correspond à la mise en place de dispositifs de gestion de type néolibéral et répond à une norme considérée comme professionnelle. En œuvrant à l’application de ces dispositifs, le « professionnalisme » que ces cadres affichent les amène à être reconnus dans leur prétention à prendre en charge de nouvelles fonctions d’encadrement et de direction de l’entreprise. Cette succession de fonctions, inscrite dans une mobilité importante (fonctionnelle, géographique et sociale), est à la fois la possibilité de consolidation et d’élargissement des savoirs de gestion, comme la possibilité de leur démonstration. Ce travail d’organisation « gestionnaire », partagé par ces cadres en mobilité, répété à chacun de leur changement de poste, participe aux transformations néolibérales de l’entreprise. La trajectoire organisationnelle de cette dernière pouvant ainsi être lue à travers l’accumulation et l’articulation des trajectoires de ces cadres s’instituant en « professionnels » de la gestion. Dans cette perspective, ces cadres ne sont plus seulement ce que, entre autres, les travaux de D. Monjardet et G. Benguigui (1982) avaient montré : des « traducteurs » de l’intention économique des dirigeants. Ils en sont bien plus une caisse de résonance. Le professionnalisme dans lequel ils inscrivent leurs actions produit un effet démultiplicateur des préconisations néolibérales portées tant par l’État-actionnaire que par les dirigeants de l’entreprise.

5La première partie de l’article décrit l’opposition au sein de cette entreprise entre deux figures de cadres, les cadres « Métier », plus axés sur la technique, et les cadres « Manager », plus axés sur la gestion. Si cette opposition n’est pas nouvelle, et renvoie à celle déjà mise en évidence par G. Benguigui, A. Griset et D. Monjardet (1977) entre cadres techniques et cadres politiques, la figure du cadre manager s’appuie ici sur une dimension normative spécifique qui lui donne un fondement « professionnel ». Cette dimension, qui puise sa source dans les institutions de formation où le modèle néolibéral est enseigné, à travers le management, est exposée dans la seconde partie. La troisième partie montre alors comment les trajectoires ascendantes de ces « professionnels de la gestion » participent à l’orientation gestionnaire et in fine néolibérale de l’entreprise.

Sans surprise : une segmentation du groupe des cadres

6Mutatis, pseudonyme d’une grande entreprise publique française, est passée en l’espace de vingt ans d’un modèle bureaucratique d’organisation à un modèle néolibéral inspiré du fonctionnement des entreprises privées du CAC 40 : les notions de rentabilité, de performance, de compétitivité, de satisfaction du client y sont prégnantes et s’accompagnent d’une organisation humaine et de dispositifs divers visant à les faire advenir et à les contrôler. L’entreprise se caractérise par ailleurs par une organisation technique particulièrement précise permettant de répondre aux critères de fiabilité exigés de son activité. Historiquement chargée de service public, l’entreprise a pourtant longtemps laissé hors de la définition de ses objectifs les notions de rentabilité ou de compétitivité. En revanche, le souci du service rendu, ancré sur les principes d’égalité d’accès et de qualité technique, constituait le cœur de l’engagement des différents agents, y compris de celui des cadres.

7Les 24 000 cadres de cette entreprise (15 % de l’effectif total) évoluent dans un marché interne du travail (Doeringer & Piore, 1971), sauf pour une infime partie d’entre eux (5 %), embauchés comme « contractuels » et non soumis au statut général encadrant l’emploi et son évolution. Parmi ces 24 000 cadres, 80 % sont issus de la promotion interne, les autres ayant été recrutés au niveau cadre, après un parcours diplômant (université, écoles d’ingénieurs, écoles de commerce). Les cadres évoluent sur une échelle d’emploi comportant cinq niveaux (stagiaire, F, G, H et cadre supérieur) et plusieurs positions dans chaque niveau.

  • 1 La recherche a été menée en collaboration avec Alex Alber, Fanny Forgeau, Charles Gadéa (Printemps- (...)

8La recherche1 cherchait à analyser les « identités » des cadres (hors cadres dirigeants), supposées être en évolution dans le cadre des transformations récentes de l’entreprise. La DRH souhaitait connaître les évolutions de la figure traditionnelle du cadre, représentée comme un « salariat de confiance » (Bouffartigues, 2001) attaché à son entreprise, engagé dans son organisation et sa gestion, toujours en proximité de vue avec la direction, bénéficiant d’un statut à part et se plaçant en réserve vis-à-vis de l’action collective. En s’inspirant du modèle théorique de Claude Dubar (1991), la recherche menée a consisté à mettre à jour la dynamique des modèles identitaires à partir du repérage des transactions subjectives et objectives pour rendre compte de l’hétérogénéité à la fois classique et en constante mutation du groupe des cadres (Boltanski, 1982 ; Bouffartigues, 2001 ; Gadéa, 2003).

Une cristallisation autour de deux modèles idéal-typiques : le cadre « Métier » et le cadre « Manager »

9La méthodologie mise en œuvre a croisé différents matériaux : d’une part, le traitement statistique de 8 500 questionnaires, constituant un échantillon représentatif et comprenant plus de 230 variables ; d’autre part, l’analyse de 68 entretiens de cadres retranscrits, comprenant récit biographique, description d’activité et présentation de dispositifs de gestion utilisés (tableaux de bord, référentiels, etc.). La recherche s’est également appuyée sur les réactions émises par des cadres interviewés assistant volontairement à une présentation des résultats finaux (plus de 50 cadres). Enfin, une analyse documentaire des dispositifs de gestion des ressources humaines et la participation à des réunions d’un service de la DRH a complété le dispositif d’enquête. Si l’absence d’observations ethnographiques du travail d’encadrement a empêché de saisir le travail en train de se faire, la méthode utilisée a néanmoins permis de mettre au jour les conceptions pratiques du rôle, tout en les reliant à leurs supports et à leurs productions (les dispositifs).

10Le questionnaire permettait de traiter des variables regroupées dans trois catégories : des variables dites de « positions » (âge, ancienneté, sexe, niveau de qualification, niveau de classification, type de carrière, rapidité de la carrière), des variables dites de « dispositions » (définition de leur rôle, rapport à l’entreprise, rapport aux orientations de l’entreprise) et des variables dites de « stratégies », correspondant aux différents « choix » professionnels ou privés relatifs à l’emploi et à la carrière (mobilité géographique, division du travail dans le couple, attachement à la carrière promotionnelle). Ces variables ont été étudiées de façon statistique (tris croisés et analyse factorielle des correspondances), complétées et approfondies par une analyse qualitative à partir des entretiens et du recueil documentaire.

11Le croisement des données a permis d’élaborer une typologie en quatre modèles idéal-typiques, ancrés dans des processus identitaires spécifiques. Deux d’entre eux concentrent la grande majorité des cadres de l’entreprise tout en dessinant une opposition, très prégnante dans l’entreprise, entre deux façons de se dire et d’agir en cadre. Les deux autres modèles, plus minoritaires, ne seront pas présentés dans le cadre de cet article, dans la mesure où les différences qu’ils soulignent (moment dans la trajectoire professionnelle et rapport à la trajectoire familiale) sont moins pertinentes dans le cadre d’une réflexion sur le travail d’organisation et les transformations organisationnelles. Les modèles idéal-typiques présentés ici ont bien sûr une portée heuristique et ne doivent pas cacher le fait que les situations sont toujours beaucoup plus nuancées. En particulier, il faut rappeler que ces modèles correspondent à des moments au sein d’une trajectoire individuelle et qu’ils s’inscrivent dès lors, pour les individus, dans un processus évolutif.

12Le premier modèle, appelé « Métier », caractérise des cadres qui revendiquent pour priorité la technique ou la production et sont attachés à l’idée de service public. Ils sont assez critiques des transformations de l’entreprise. Ils ont une ancienneté forte et sont plutôt issus de la promotion interne, avec des carrières « lentes » et des niveaux de qualification actuelle en bas de la hiérarchie des cadres (F ou G). Le second modèle, appelé « Manager », caractérise des cadres ayant une carrière rapide, qu’ils soient entrés comme cadres (diplômés Bac +4 ou plus) ou issus de la promotion interne (niveau de diplôme inférieur ou égal à Bac +3 à leur entrée dans l’entreprise). Ils ont un niveau de classification supérieur ou égal à H. Ils partagent la stratégie de Mutatis axée sur la « modernisation » et se donnent pour priorité la compétitivité et la satisfaction des clients

« Résoudre » et « gérer » : deux types de récit de l’activité

13Cette segmentation du groupe des cadres articule donc un rapport différencié à l’activité et aux transformations de l’entreprise. Les récits et justifications de l’activité quotidienne de ces cadres permettent de saisir encore plus finement cette articulation en faisant notamment apparaître les définitions qu’ils donnent de leur travail.

14Une analyse du champ sémantique utilisé dans les entretiens fait apparaître deux définitions différentes du travail de cadre : « résoudre » et « gérer ». Pour les cadres du modèle « Métier », l’activité est un travail de résolution de problèmes, fondé sur l’expérience et la connaissance empirique, ancrée dans leur « métier d’origine ». Le champ sémantique de l’activité est celui de la maîtrise des risques de l’activité (« accident », « incident », « piège », « perturbations », « aléas », « problèmes »). Ils opposent dans leur discours leur attitude, celle des « experts », à celle des « Managers » fondée sur des savoirs généralistes qui ne leur permettent pas de comprendre l’enjeu des situations. Le modèle d’analyse factorielle des correspondances cité précédemment associe ces cadres à la déclaration d’un rôle d’« experts » ou de « rouages ».

  • 2 La question posée était la suivante: « Diriez-vous que vous êtes plutôt : un cadre, un manager, un (...)

15Les cadres « Managers » manifestent un tout autre rapport à l’activité consistant non à « résoudre » mais à « gérer ». Ils présentent leur activité à partir des expressions suivantes : « développer », « définir [des règles] », « mettre en place », « lancer quelque chose », « stabiliser un vocabulaire », « réfléchir sur l’organisation », « faire une mission », « monter un tas de trucs », « mener un projet », « décliner des schémas de fonctionnement », « piloter », « système », « dispositif ». Ils se vivent comme ceux qui organisent, mettent de l’ordre, développent la rigueur et les méthodes. Le champ sémantique pourrait ainsi être défini comme celui de la « gestion » ou du « management », termes qu’ils emploient d’ailleurs abondamment. Une analyse factorielle des correspondances montre d’ailleurs que ces cadres sont aussi ceux qui se considèrent comme des « Managers », des « dirigeants » ou des « leaders »2.

16Selon G. de Terssac (2006), le travail d’organisation consistant à inventer des règles et des normes, à les réadapter en fonction du contexte et à recadrer les intentions préalables, est présent dans toute activité et transversal à tous les niveaux hiérarchiques. On voit bien cependant en quoi ce travail est encore plus spécifiquement au cœur de l’activité de cadre (Mispelblom, 2006). L’opposition présentée ci-dessus entre les deux récits d’activité de cadre montre par ailleurs que les conceptions du travail d’organisation peuvent diverger et emprunter ainsi des modalités différentes. C’est à la compréhension du travail d’organisation des cadres « Managers », qualifié par la suite de travail d’organisation gestionnaire, que s’attache la partie suivante.

Le travail d’organisation gestionnaire : un professionnalisme affirmé

17Le champ sémantique utilisé dans les entretiens permet de montrer l’importance des activités relevant de l’univers gestionnaire (Boussard, 2008) dans les récits des cadres « Managers ». En poussant l’analyse, on peut voir que ce rapport à la gestion n’est pas qu’une question de vocabulaire. La connaissance et la confiance dans les différents dispositifs de gestion du moment, l’intériorisation des attentes normatives de cet univers comme la référence à la figure professionnelle du manager permettent de préciser les contours de ce travail spécifique d’organisation.

Une confiance dans les dispositifs de gestion qui structure l’opposition des pratiques

18L’opposition entre les cadres « Métier » et les « Managers » se structure autour d’un rapport différencié aux dispositifs de gestion, entendus comme l’outillage matériel sur lequel s’appuie toute tentative d’organisation (Berry, 1983 ; Moisdon, 1997 ; Maugeri, 2001 ; Boussard & Maugeri, 2003 ; Lascoumes & Le Galles, 2004). Les réponses aux questionnaires permettent d’analyser ce rapport à partir de deux dispositifs généralisés à toute l’entreprise : la charte du management (rappelant formellement les missions d’un cadre et servant de base aux évaluations) et les entretiens individuels annuels (entretiens d’évaluation de la « performance »). Alors que les cadres « Manager » sont 84,7 % à considérer que l’entretien est un bon mode d’évaluation et 73,1 % à penser que la charte du management représente bien leurs missions, ils ne sont respectivement que 59,3 % et 42,2 % des cadres « Métier » à partager cette opinion. De la même façon, si les deux groupes de cadres sont soumis à des dispositifs de « pilotage » de leur activité (fixation et suivis d’objectifs quantifiés), les cadres « Managers » ne s’y opposent pas, considérant qu’ils ont les moyens d’atteindre leurs objectifs (62,8 % d’entre eux) et qu’ils peuvent répondre à leurs priorités (75,1 %). À l’inverse, les cadres « Métier » se montrent distants, si ce n’est hostiles à ces dispositifs, déclarant à 46,8 % ne pas avoir les moyens d’atteindre leurs objectifs et à 58,8 % ne pas à avoir le sentiment de pouvoir répondre à leurs priorités.

19L’analyse des entretiens confirme cette confiance différenciée dans les dispositifs de gestion en montrant qu’elle est associée à des logiques et usages opposés. En effet, le travail d’organisation qui caractérise les « Managers » se manifeste principalement pour eux à l’occasion de chaque nouvelle prise de fonction. Ils font des récits de leur changement de poste comme le moment où ils ont appliqué des démarches et outils de gestion : formation, informatisation, démarche qualité, audits, guide de procédures, certification, etc. Ce qu’ils appellent leurs « compétences managériales » consiste à manipuler des savoirs d’organisation, théoriques, et à mettre en en œuvre des dispositifs de gestion, pratiques. Ce travail d’organisation que l’on pourrait qualifier ainsi de « gestionnaire » est considéré par ces « Managers » comme ce qui est attendu d’eux, et qu’ils réitèrent à chaque nouvelle prise de fonction comme l’indique ce cadre en promotion interne, à propos de ses postes précédents :

Et là en fin de compte, bien on organisait des formations, des rencontres, des séminaires, des… on mettait en place des outils, on formait les gens sur le terrain, alors là par contre, je ne formais que des cadres, ce n’était que les cadres que je rencontrais que je formais donc. Et on déployait donc les démarches de qualité et de management. Donc que ce soit des démarches de certification pour la partie service, donc on les formait, on leur expliquait, et après on faisait aussi des audits. Donc voilà, j’étais animateur. On était une équipe de 5, et on s’était un peu découpé la France à ce niveau là. [Ce cadre explique ensuite qu’il a pu prendre un poste de responsable d’unité commerciale] En fin de compte, moi je le [le travail de cadre] connaissais dans la partie coulisse, et maintenant je suis sur le terrain, pour appliquer un peu ce que déjà je préconisais.
(Homme, 38 ans, recruté avec un Bac +2 complété ensuite par une maîtrise de sciences économiques, qualification G, responsable d’unité commerciale)

20Les cadres « Métier », peu mobiles géographiquement ou fonctionnellement, sont témoins de la nomination de cadres « Managers », à peu près tous les deux à quatre ans, sur certains postes. Ils reprochent aux cadres « Managers » qu’ils voient se succéder sur le même poste d’imposer des changements sans prendre le temps de comprendre les enjeux de l’activité, dans ce qui leur apparaît aussi gratuit qu’un jeu (« ils s’amusent à faire des organisations »). Ils opposent leur monde, celui du métier, du « réel », au monde de la fiction, celui des cadres « Managers ». Ils leurs reprochent de développer une « bulle gestionnaire », sur le modèle métaphorique de la « bulle financière », à partir de l’application de procédures et d’outils qui sont déconnectés de la résolution des problèmes quotidiens.

La gestion et ses normes

21Les descriptions de l’activité des cadres « Managers » sont marquées par une utilisation très poussée du vocabulaire issu des savoirs et dispositifs de gestion, aussi divers soient-ils : objectifs, performance, qualité, évaluation, indicateurs, reporting, potentiel, compétences, motivation, progrès, etc. Mais derrière ce vocabulaire se profile une connaissance des démarches en question, qui sont présentées logiquement comme des solutions aux problèmes d’organisation rencontrés. Par exemple, les problèmes liés à l’encadrement d’équipe (mobilisation, performance, évaluation) sont dans cette perspective résolus par les démarches communes à toute l’entreprise : projets, fixation d’objectifs, entretiens annuels d’évaluation, etc. C’est ce qu’explique cette cadre, directeure d’unité en présentant sa mission de direction comme l’utilisation évidente d’un ensemble de dispositifs de gestion existants ou nouveaux :

Ma mission principale, comme directeur d’unité c’est de fédérer les trois unités qui sont la vente, l’accueil des clients, et la production, je dirais, de les faire travailler ensemble, en toute sécurité, et de leur décliner la politique de l’entreprise. Que ce soit en management, alors ça, c’est des « Fortifiants » divers et variés, hein, « Fortifiant C », « Fortifiant S », « Fortif 105 », « Fortif Accueil », « Fortif Prod » [différents dispositifs de gestion développés par les services fonctionnels centraux], donc ça c’est la grande politique management, des différentes activités, et puis, heu, de faire tout ça en toute sécurité. Une fois que vous partirez, j’aurai le résultat de l’ARS : Audit Régional Sécurité, donc qui va me donner, le niveau de sécurité de l’établissement à l’instant « t » [dispositif d’audit Qualité]. En même temps, j’ai donc à fédérer tout le monde, à tirer tout le monde dans le même sens, alors le gros sujet qu’on a actuellement c’est la régularité. Et je dirais que toutes ces actions diverses et variées sont regroupées dans le projet d’établissement. Le projet d’établissement, il y a sept fiches, qui fédèrent toutes les actions que monte l’établissement pour trois ans, et qui est décliné, en projets d’unité.
(Femme, 53 ans, qualification cadre supérieur, licence de sciences sociales, Directeure d’unité)

22On voit que la connaissance et la confiance dans les dispositifs de gestion s’inscrivent dans un univers normatif plus général, dans lequel l’usage de dispositifs est considéré comme la réponse pertinente et légitime aux problèmes d’organisation. Les cadres « Managers » fondent la légitimité de leur action sur ce qu’ils considèrent comme des « compétences » acquises en matière d’organisation et reconnues par l’entreprise et leurs pairs. En exerçant leur activité, ils mettent en scène leur définition du travail bien fait, inscrivant leur activité dans un ensemble d’attentes normatives.

J’aurais pu partir plus tôt, heu… mais je considérais que je n’étais pas allé au bout de ma mission, donc on a créé un truc [un dispositif], je voulais réellement lâcher le poste une fois que j’avais l’impression d’avoir appris, et l’impression d’avoir mis en place ce que j’avais à mettre pour le mode de fonctionnement de l’entité.
(Homme 40 ans, qualification H, DESS Communication, Directeur commercial d’un pôle d’activité)

23Ainsi, les récits d’activité produits par les cadres « Managers » interviewés ne peuvent être analysés comme une succession de mots « fourre-tout ». Ils sont sous-tendus par des croyances très fortes dans ce qui peut alors être saisi comme des valeurs partagées plus générales : la performance, l’efficacité, la compétitivité, la rentabilité. L’analyse factorielle des correspondances réalisée montre ainsi que les cadres « Managers » sont aussi ceux qui déclarent avoir comme priorité la rentabilité et la satisfaction des clients, ceux qui estiment que travailler à Mutatis, c’est contribuer à la compétitivité d’une entreprise et enfin ceux qui se définissent par leurs compétences en matière de management

24Pour comparaison, les cadres « Métier » déclarent avoir pour priorité la ponctualité de l’activité, disent travailler à Mutatis pour participer à une mission de service public et participer au développement de techniques performantes et enfin se définissent par leurs compétences techniques et la connaissance du terrain.

Le travail d’organisation gestionnaire inscrit dans la figure professionnelle du manager

25Il ressort de ces analyses que le travail d’organisation tel que se le représentent les cadres « Managers » consiste à utiliser un dispositif de gestion pour résoudre un problème concret, pratique et ainsi structurer, encadrer l’action. Mais cette démarche est aussi normative, car elle consiste à catégoriser les problèmes et les solutions en les intégrant dans les principes « gestionnaires » surplombants. Ces principes dépassent par ailleurs largement le cadre de cette entreprise et s’inscrivent plus généralement dans le « logos gestionnaire », tel qu’il peut être analysé dans les manuels et dispositifs de gestion (Boussard, 2008). Ce logos est enseigné dans les lieux de formation aux sciences du management et de gestion (universités, écoles, formations continues, revues), elles-mêmes traductions opérationnelles d’un enseignement économique d’inspiration néolibérale plus général (Lebaron, 2009 ; Fourcade, 2009). Ce logos se décline en savoir académique et livresque, les savoirs d’organisation ou théories managériales, mais aussi en dispositifs de gestion que l’on peut qualifier selon la formulation d’A. Abbott de « savoir pratique » (Abbott, 1988). Il donne lieu à une figure institutionnalisée, celle du « Manager », et correspond à un rôle normatif, à un modèle idéal et prescriptif du travail d’encadrement. Cette figure propose pour ceux qui encadrent et organisent le travail d’autrui une définition de ce qu’il convient de faire et de comment le faire. Au sens de E. Hughes (Hughes, 1951 ; 1996), on pourrait ici parler d’activité professionnelle, dans la mesure où la mise en œuvre des savoirs théoriques et pratiques enseignés fonde les contours du professionnalisme et la reconnaissance du « Manager » comme « professionnel ».

26Les cadres « Managers » de Mutatis se réfèrent de façon implicite dans les entretiens à cette figure professionnelle, figure qu’ils ont eu l’occasion de découvrir et d’intérioriser lors de formations initiales et de formations continues. Pour les « Managers » recrutés cadres, c’est lors de formations en école d’ingénieur, de commerce ou à l’université qu’ils ont été socialisés au monde de la gestion et du management. Pour les « Managers » promus en interne, cette socialisation s’est souvent faite lors des formations continues suivies pour l’obtention de leur promotion au statut cadre (passage d’un examen). Des formations continues en gestion proposées aux cadres, assurées (ou contrôlées) par l’entreprise elle-même (« Institut du management » par exemple), continuent pour ceux qui les suivent le travail d’intégration de la figure du « Manager ». Ainsi l’exemple d’un cadre supérieur, âgé de 50 ans et directeur d’un établissement important au moment de l’enquête, entré comme apprenti (CAP) à 16 ans dans un atelier de maintenance, est significatif de ce processus de conversion qui amène à faire de la figure du manager la référence professionnelle. Issu d’un milieu ouvrier, il n’est pas socialisé à l’univers gestionnaire à son entrée dans l’entreprise et ses premières positions professionnelles sont sur des postes ouvriers. Mais il accède à des formations internes, d’abord pour obtenir son Bac, puis un diplôme d’ingénieur. Ces formations lui permettent d’occuper des postes de plus en plus qualifiés, d’autant plus qu’il accepte pour cela une grande mobilité géographique. À travers ce parcours de formation et de mobilité, il dit avoir découvert d’autres visions de l’entreprise, comme la nécessité de « faire des tableaux de bord », et avoir compris « le sens et l’intérêt » des évolutions « libérales » de l’entreprise. Tout en étant syndiqué dans ce qu’il appelle un syndicat de fonctionnaires très militant, il affiche un discours sur son activité conforme au travail d’organisation gestionnaire déjà décrit.

27Comme le signale alors cet exemple, le travail d’organisation « gestionnaire », loin de correspondre à des réponses individuelles à des problèmes d’organisation, est très largement encadré par des définitions institutionnelles et professionnelles de ce qu’est le « management ». On peut remarquer à l’inverse l’absence de ces mêmes valeurs, croyances et savoirs dans le discours des cadres « Métier », absence qui va même jusqu’à devenir une franche opposition. Ce qui fonde le professionnalisme des premiers, remet en fait en cause le professionnalisme des seconds. Les cadres « Métier » réfèrent leur travail d’organisation à une autre figure professionnelle, celle de l’expert (terme qu’ils utilisent), dont la pratique est ancrée dans des savoirs de métier et l’expérience du « terrain », à même de résoudre les problèmes et les aléas de l’activité encadrée. La forme de professionnalisme que développent les cadres « Managers » s’oppose à un professionnalisme ancré dans des savoirs spécialisés et s’éloigne du modèle idéal-typique du « Métier » (ou de la profession en contexte anglo-américain). En suivant J. Evetts (2003), on pourrait retrouver ici l’opposition entre « professionnalisme organisationnel », représenté dans le cas de Mutatis par les cadres « Managers » et « professionnalisme occupationnel », représenté par les cadres « Métier ».

Trajectoires des « professionnels » de la gestion et trajectoire gestionnaire de l’entreprise

28L’opposition entre ces deux figures professionnelles ne s’arrête pas aux portes de l’activité pratique et quotidienne. Elle est également très structurante des trajectoires, au point que les cadres « Managers » ont des carrières bien plus ascendantes que les cadres « Métier ». Compte tenu de ces différences de carrière très fortes, relatives à l’affichage d’un type ou l’autre de professionnalisme de cadre, la démonstration du travail d’organisation gestionnaire ne serait-elle pas dès lors un moyen pour ces cadres « Managers » de s’approprier, voire de monopoliser, au sein de l’entreprise, les fonctions d’encadrement et de direction, au détriment des cadres attachés à d’autres figures professionnelles, comme celle des cadres « Métier » ? C’est ce que semble démontrer l’analyse du système organisationnel des carrières dans cette entreprise, qui peut permettre de réfléchir aux processus de transformation de l’entreprise.

Des carrières promotionnelles pour les cadres « Managers »

29Une des particularités des cadres « Métier » est d’avoir des carrières relativement plates et bloquées. Même s’ils sont issus de la promotion interne et ont donc gravi des niveaux hiérarchiques, ils dépassent rarement le second niveau de cadre (G), alors que les cadres « Managers » issus de la promotion interne arrivent jusqu’au niveau cadre supérieur. Les positions les plus élevées de la hiérarchie sont en effet majoritairement occupées par des cadres qui revendiquent un professionnalisme gestionnaire, qu’ils aient été recrutés cadres ou promus internes. Les analyses statistiques montrent aussi, dans un modèle toutes choses égales par ailleurs (âge, sexe, niveau de diplôme, type de carrière), l’effet propre du type de carrière sur les chances de considérer son activité comme un travail d’organisation gestionnaire. Ce sont les cadres qui ont eu les carrières les plus rapides et ascensionnelles qui ont le plus de chances d’adhérer fortement à l’intérêt des dispositifs de gestion (charte du management et entretiens d’évaluation)

30Une autre caractéristique différenciant les deux modèles de professionnalisme de cadre, et qui recoupe la pente et la rapidité de leur carrière, est celle de leur mobilité. Les cadres « Métier » ont été peu mobiles, géographiquement ou fonctionnellement. Comme ce cadre de 36 ans d’ancienneté, rentré agent d’exécution, promu cadre après avoir fait une école interne pour devenir agent de maîtrise, et n’ayant connu qu’une seule mobilité géographique, un cadre « Métier » peut dire avoir « adoré un changement de poste parce que c’était encore dans son métier », avouer avec fierté « Je n’ai jamais changé de métier, moi ! » et considérer son métier, l’électricité, comme sa « première famille ».

31À l’inverse, les cadres « Managers » sont passés d’un poste à l’autre, d’une région à l’autre plusieurs fois et revendiquent avoir « changé de métier ». Pourtant malgré ce qui de l’extérieur – et aux yeux des cadres « Métier » –, peut apparaître comme des parcours discontinus, faits de rupture et de nouveaux départs, les cadres « Managers » vivent leur trajectoire comme fondamentalement cohérente. Ainsi, si cette opposition entre les deux figures de cadre rappelle celle mise en évidence par G. Benguigui, A. Griset et D. Monjardet (1977) entre cadres techniques et cadres politiques, elle la dépasse aussi d’une certaine façon. En effet, ce qui fait pour les cadres « Managers » le lien entre des activités a priori très différentes, c’est la connaissance et la mise en pratique d’un savoir général, valable quelles que soient les spécificités de chacun des postes occupés. Ainsi, contrairement au professionnalisme que revendiquent les cadres « Métier » interviewés, pour ces cadres « Managers », être « professionnel » ce n’est pas appliquer un savoir technique, spécifique ou discrétionnaire. Loin de ce modèle, ils justifient leur professionnalisme (le terme qu’ils utilisent est essentiellement celui de « compétences ») par un savoir général. Il correspond à ce que E. Freidson (2001) a appelé « généralisme des élites » (elite generalism) c’est-à-dire le rejet de savoirs spécialisés au profit d’un savoir général qui justifie l’« autorité de commander, organiser, guider et superviser à la fois le choix des consommateurs et le travail productif des spécialistes » (Freidson, 2001, 117), tout en déniant toute autorité aux experts. C’est ce qu’explique cette jeune femme, diplômée d’une école de commerce de province, nommée responsable Ressources Humaines alors qu’elle a démarré son parcours chez Mutatis par un poste en Finance/Gestion puis a occupé des fonctions au service Commercial/Marketing :

Donc je suis venue après un entretien avec le directeur d’ici qui m’a bien expliqué ce qu’il attendait du RH. En fait, c’est lui qui avait souhaité un RH qui ne soit pas de la filière RH, parce qu’il ne voulait pas d’administratif, il voulait au contraire le côté commercial qui est un peu plus pêchu, pour une notion de « client interne ». Donc il n’y avait pas besoin d’être une pro du règlement RH, puisque j’avais une équipe pour ça.
(Femme, 37 ans, qualification G, diplômée école supérieure de commerce)

32Finalement, là où le professionnalisme des cadres « Métier » empêche une trop grande mobilité fonctionnelle, celui des cadres « Managers » la favorise, et même plus, la valorise, car c’est dans les changements successifs que se construit progressivement ce savoir général.

Des carrières professionnelles qui agissent sur l’organisation

33Parler de professionnalisme pour définir l’activité de ces cadres « Managers » ne tombe pourtant pas sous le sens, si on s’en tient à une approche fonctionnaliste ou anglo-américaine des professions, cherchant à distinguer les « vraies » professions des « simples » occupations. La distinction opérée par R. K. Merton (1957) entre les professionnels salariés, fondant leur action et leur carrière sur leurs valeurs professionnelles et le jugement de leurs pairs, les « cosmopolitans », et ceux qui, choisissant les intérêts de l’organisation qui les emploie, prennent des responsabilités d’encadrement, les « locals », est emblématique de la difficulté pour cette sociologie de considérer comme professionnelles les activités organisationnelles. La formalisation par E. Freidson dans son dernier ouvrage (2001), de deux modèles antagonistes, le Professionalism et le Managerialism, réactualise cette difficulté.

34Cependant, interpréter les carrières des cadres « Managers » de Mutatis selon la lecture de R. Merton (1957) ou A. Gouldner (1968) reviendrait à considérer que ces derniers ont des « carrières organisationnelles », alors que les cadres « Métier » auraient, pour leur part, des « carrières professionnelles ». Il faudrait entendre par là que les « Managers » construiraient leur parcours en privilégiant les intérêts de l’entreprise, obtenant par là une ascension promotionnelle, au lieu d’être guidés par les intérêts propres à leur groupe professionnel, ce que feraient de leur côté les cadres « Métier ». Cette hypothèse ne paraît pas pertinente ici. En effet, les cadres « Managers », s’ils justifient in fine leurs pratiques au nom de l’intérêt de l’entreprise, se réfèrent comme nous l’avons déjà vu à des normes qu’ils considèrent comme professionnelles. C’est bien au nom d’une croyance dans ce qui est l’intérêt de l’entreprise, croyance partagée par leurs pairs, qu’ils disent agir. Cette croyance les amène à définir ce qui est souhaitable pour l’entreprise plutôt qu’à saisir, sans aucune médiation, les « intérêts » de cette dernière. Et c’est aussi en référence au jugement de leurs pairs qu’ils font leur travail d’organisation. C’est la norme partagée de ce qui est considéré comme la bonne solution aux problèmes d’organisation rencontrés qui les amènent à agir, souvent de façon assez mimétique en reproduisant une solution adoptée précédemment (ou ailleurs) et considérée comme efficace par leurs pairs. La réussite de leur carrière paraît être moins la récompense pour avoir servi l’entreprise, que la reconnaissance, par leurs pairs et supérieurs hiérarchiques, eux-mêmes partageant les mêmes normes professionnelles, de leur respect de la figure institutionnalisée du « Manager ».

35En effet, malgré l’existence de procédures formelles d’évaluation des performances individuelles et l’organisation de la mobilité (bourse d’emploi informatisée, suivi individualisé par un gestionnaire de carrière), ceux qui ont eu la mobilité professionnelle la plus rapide sont ceux qui utilisent le moins ces procédures mais font le plus appel à leur réseau pour changer de poste. Or, les informations qui circulent dans les réseaux à propos d’un cadre ne sont pas les données formelles de l’évaluation (notation, compétences formelles, atteinte des objectifs), mais des jugements plus larges sur le professionnalisme de ce dernier (être considéré comme « un bon », avoir « fait ses preuves », etc.). La hiérarchie, en mesure d’orienter ou de décider les promotions, est elle-même constituée de cadres qui ont été reconnus comme « Managers » et qui attendent de ceux à qui ils confieront des activités d’encadrement et de direction qu’ils fassent montre du même type de professionnalisme.

36Les récits de carrière des cadres « Managers » laissent entendre une certaine passivité et une dose de hasard dans les promotions successives (« on m’a appelé », « on m’a demandé », « ça c’est présenté », « j’en ai entendu parlé », etc.) alors qu’ils signalent paradoxalement l’existence de tout un travail informel en amont des promotions. Ce dernier passe par la constitution et l’inscription dans des réseaux à l’intérieur desquels circulent les réputations professionnelles et qui permettent de se voir offrir un poste correspondant à ses attentes, sans pour autant l’avoir formellement cherché (à partir d’une adéquation entre compétences évaluées et définition du poste), comme le souligne ce cadre :

Donc à ce moment-là, j’avais terminé mon cycle, si vous voulez, d’opérationnel dans le domaine de l’infrastructure, voilà, et donc j’ai été capturé, à ce moment là, coopté en quelque sorte par des collègues que j’avais connus à mon entrée chez Mutatis, justement dans le cadre des stages que j’avais faits en école, si vous voulez, qui cherchaient un remplaçant pour aller à la direction du personnel, bon voilà. Et donc j’ai intégré la direction des ressources humaines, qui s’appelait la direction du personnel à l’époque. [...] Et donc mon passage cadre supérieur a été conditionné, si vous voulez, par cette prise de poste à la direction du personnel. […] Là on vous disait… après il faudra passer un bon coup de brosse à reluire sur vos capacités personnelles, [...] bon là je suis passé cadre supérieur, parce qu’au bout de six mois, bon bien ils voyaient que je faisais affaire. [...] Je suis passé cadre supérieur, donc ils m’ont dit : « bravo, pas de problème, vous faites l’affaire », […] bon, ils me l’ont dit, mais il n’y a eu aucun compliment, il n’y a rien eu, c’est comme ça que c’est managé, il n’y a aucun problème. [...] Et donc à un moment donné, une autre opportunité s’est présentée, là, ça été un bruit de couloir.
(Homme, 55 ans, Cadre supérieur, Chef de projet, Ingénieur des Arts et Métiers)

37Par ailleurs, même dans la démarche plus formaliste des entretiens individuels, l’adéquation aux attentes normatives du travail d’organisation gestionnaire peut devenir un critère de performance, au delà d’une appréciation quantitative des résultats atteints, « l’objectivation » dans l’extrait d’entretien ci-dessous :

Après sur l’appréciation de mon travail, c’est plutôt sur les grandes missions qui m’ont été confiées, heu… il fallait rénover le dispositif d’animation des ventes… J’ai donc proposé des choses, on les a déployées et je vais être objectivé là-dessus, mais je vais être objectivé sur toutes les parties… de gestion des aspects transverses, sur les résultats de l’agence internationale. Voilà ça va être plutôt sur ça, et puis mon travail c’est aussi, heu… en tant qu’adjoint, j’ai plein d’aspects sur du management, du pilotage de projets, etc. C’est plutôt là-dessus que… que mon travail sera évalué au sein de l’entretien… au cours de l’entretien annuel, c’est plutôt là-dessus que ça va se porter.
(Homme 40 ans, qualification H, DESS Communication, Directeur commercial d’un pôle d’activité)

38La définition qu’ont les cadres « Managers » de leur professionnalisme les conduit donc à insérer leurs discours et pratiques dans des normes collectives, normes par lesquelles ils peuvent être reconnus – et promus – par leurs pairs, eux-mêmes reconnus et promus avant eux aux postes de pouvoir.

39Parallèlement les cadres « Métier » dont le modèle de professionnalisme n’est pas reconnu dans les réseaux qui organise informellement la mobilité, ne se voient pas, ou moins, offrir de postes permettant un parcours promotionnel. Ils ont des carrières professionnelles, au sens de Merton et Gouldner, mais paradoxalement plus en prise avec certains intérêts de l’entreprise (« faire tourner l’entreprise ») que les carrières organisationnelles des cadres « Managers », orientées vers le conformisme professionnel – même si la rhétorique professionnelle justifie ce dernier par les intérêts de l’entreprise. On peut alors se demander si, dans le cas de Mutatis, les cadres « Métier » ne joueraient pas le rôle des « locals » et les cadres « Managers » celui des « cosmopolitans », dont la mobilité (dans l’organisation) trahirait le souci de respecter les normes professionnelles et non les intérêts organisationnels. Ainsi, contrairement aux propositions d’E. Freidson (2003), le managerialism serait en fait à comprendre comme une modalité de professionalism. L’analyse de la construction et de l’usage des dispositifs de gestion montre que la logique qui les sous-tend n’est pas une valeur autonome, désincarnée. Elle est à l’inverse très fortement ancrée dans un processus rhétorique qui fait des dispositifs des savoirs légitimes pour diagnostiquer les problèmes, en trouver les causes et en proposer un traitement. Ce sont donc bien des normes professionnelles qui guident les cadres « Managers », normes dont ils sont en retour les acteurs car les savoirs constituent les professionnels autant que ces derniers constituent les savoirs.

Conclusion

  • 3 Il est à noter cependant que si cette démonstration est nécessaire pour espérer « faire carrière », (...)

40Pour répondre à la question que nous posions précédemment, le travail d’organisation gestionnaire jouerait bien comme un mode de fermeture interne du marché du travail des cadres de cette entreprise, en restreignant l’accès aux positions les plus hautes à ceux qui font la démonstration des savoirs gestionnaires3. Ces démonstrations, réitérées notamment à chaque nouvelle prise de poste – tous les trois ans en moyenne –, sont aussi l’occasion d’introduire de nouveaux dispositifs de gestion et dès lors de participer aux transformations organisationnelles. L’évolution de l’entreprise vers un modèle néolibéral pourrait ainsi se comprendre à partir des multiples actions et trajectoires de ces cadres « Managers », œuvrant à l’introduction de dispositifs de gestion à travers leur travail d’organisation gestionnaire. Progressivement ces derniers, par accumulation et complémentarité, orientent la trajectoire de l’entreprise vers un modèle privilégiant concurrence, compétitivité, performance financière, évaluation des compétences individuelles, etc.

41Dans la perspective développée, les cadres « Managers » n’agissent pas de façon indépendante des orientations prises par la direction générale. D’une part, grâce au processus d’obtention des promotions, les cadres « Managers » développant le professionnalisme gestionnaire le plus manifeste sont les plus susceptibles de devenir cadres dirigeants – sous réserve qu’ils aient ou manifestent certaines propriétés sociales (Boussard, 2012). D’autre part, les jeunes cadres, issus des grandes écoles (X, HEC, etc.) menant le plus structurellement aux positions dirigeantes (Dudouet & Joly, 2010), sont aussi ceux qui, lors des entretiens, manifestaient plus particulièrement leur adhésion au travail d’organisation gestionnaire. Il y a ainsi de fortes chances pour que les orientations des dirigeants soient dans la continuité de l’effort de professionnalisme des cadres managers (ou vice versa). Enfin, ce que les cadres appellent la « politique de l’entreprise », décidée par le comité exécutif, repose essentiellement sur le déploiement de dispositifs de gestion (comme les divers dispositifs appelés « fortifiants » ou ceux accompagnant les réorganisations structurelles). Mais les cadres « Managers », loin de se faire seulement courroie de transmission de ces politiques, participent à leur démultiplication.

42Ainsi, rentrer dans l’analyse du travail d’organisation amène à faire d’une catégorie de cadres, ceux qui se réfèrent à la figure professionnelle du « Manager », un acteur central de la diffusion du modèle néo-libéral dans cette entreprise publique. Cependant, acteur principal ne signifie pas acteur solitaire et indépendant. Le développement parallèle des activités de conseil (Bezes, 2009 ; Berrebi, 2002 ; Berrebi & Lallement, 2009), comme les recompositions plus générales des groupes professionnels face aux logiques managériales (Bezes & Demazière, 2011 ; Le Bianic & Vion, 2008 ) forment la trame à l’intérieur de laquelle les cadres « Managers » peuvent trouver de la légitimité à leurs pratiques transformatrices de l’entreprise. Cependant, cette légitimité n’est ni le signe de leur pouvoir, ni le signe de leur autonomie, ni même le signe de leur adhésion sans faille. Mais développer ce point serait l’objet d’un autre travail.

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Bibliographie

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Notes

1 La recherche a été menée en collaboration avec Alex Alber, Fanny Forgeau, Charles Gadéa (Printemps-CNRS) et Patrick Dieuaide (Matisse-CNRS). Les résultats présentés ci-après proviennent d’une part de résultats collectifs (les modèles et processus identitaires de cadres) et d’autre part d’un retraitement spécifique des matériaux (quantitatifs et qualitatifs) dans le cadre d’une réflexion sur les professionnels de la gestion. Ces résultats et leur interprétation dans ce contexte problématique n’engagent que l’auteure de cet article.

2 La question posée était la suivante: « Diriez-vous que vous êtes plutôt : un cadre, un manager, un responsable d’équipe, un leader, un expert, un rouage, un gestionnaire, un collègue. »

3 Il est à noter cependant que si cette démonstration est nécessaire pour espérer « faire carrière », elle n’est pas suffisante. D’autres éléments entrent en ligne de compte comme la mobilité géographique, l’appartenance à un réseau ou à une clique, etc, ce qui explique aussi que tous ceux qui à un moment donné font preuve d’un professionnalisme gestionnaire n’ont pas les mêmes chances de faire carrière. Pour plus de détails sur ce point, cf. Boussard (2012).

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Pour citer cet article

Référence électronique

Valérie Boussard, « Travail d’organisation gestionnaire des cadres et mutation des entreprises publiques », La nouvelle revue du travail [En ligne], 2 | 2013, mis en ligne le 30 mars 2013, consulté le 04 décembre 2016. URL : http://nrt.revues.org/845 ; DOI : 10.4000/nrt.845

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Auteur

Valérie Boussard

Université Nanterre Paris 10

Laboratoire IDHE-CNRS

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