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Corpus : Travail et organisation dans le secteur public : la fascination du privé ?

­La restructuration du réseau culturel français au quotidien

The everyday reconstruction of French cultural network
La reestructuración cotidiana de la red cultural francesa
Christophe Premat

Résumés

Il s’agit de comprendre les transformations des conditions du métier d’agent culturel à la lumière des réformes en cours du réseau culturel français. La restructuration des activités culturelles des Instituts est-elle le signe d’une privatisation de l’action culturelle extérieure de l’État ? La coopération culturelle serait-elle alors prise en charge par d’autres acteurs ? Afin de répondre à ces questions, l’article s’appuie sur une étude de cas, celle de l’Institut français de Stockholm, qui a abandonné une partie de ses activités au profit d’autres actions de coopération.

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Texte intégral

1Le réseau culturel français est l’instrument principal de la diplomatie culturelle destinée à promouvoir la culture et le débat d’idées à l’étranger. Il est constitué d’acteurs publics (ministère des Affaires étrangères et européennes, services de coopération et d’action culturelle des ambassades à l’étranger, instituts français et centres culturels français à l’étranger) et d’acteurs privés (Alliances françaises). Il faut y ajouter les chaînes de télévision (TV5 Monde, France 24), les radios (Radio France Internationale) et la multitude des opérateurs publics (Campus France pour la valorisation des études en France) travaillant à améliorer le rayonnement de la France à l’étranger. Si le réseau culturel français a pu bénéficier d’une aide conséquente de l’État par le biais du ministère des Affaires étrangères et européennes (Maee), on assiste depuis quelques années à une redéfinition de la politique culturelle de la France à l’étranger. Les réformes ont conduit à réorganiser la Direction générale de la coopération internationale et du développement (Dgcid) qui est devenue la Direction générale de la mondialisation (Dgm) depuis 2009 et qui pilote le réseau culturel, à savoir l’action des services d’action et de coopération culturelle (Scac) et des instituts.

  • 1 En 2009, une enquête circulant auprès des agents administratifs du réseau visait à choisir un nom p (...)

2La dernière transformation importante concerne la création de l’Institut français depuis la loi du 27 juillet 2010, chargé entre autres de réaliser la politique extérieure culturelle de la France sous la tutelle du Maee et succédant ainsi à l’opérateur Cultures France (Lane, 2011, 34-35). L’Institut français devient un nom unique avec des déclinaisons dans chaque pays (Institut français du Danemark, Institut français de Suède.....). L’Institut français est devenu un Établissement Public à caractère industriel et commercial (Epic) avec comme objectifs principaux l’autofinancement de ses activités et une diplomatie culturelle efficace. La création de cet Institut est le signe d’une volonté de donner davantage d’autonomie aux acteurs culturels à l’étranger avec un label unique directement identifiable1.

  • 2 C’est le terme administratif désignant les personnels du Maee qu’ils soient en contrat à durée déte (...)

3S’agit-il de privatiser l’action culturelle à l’étranger ou au contraire de repenser l’imbrication des relations entre acteurs publics et privés ? Comment comprendre le travail et les tâches des agents2 culturels extérieurs à partir de cette réorganisation ? Nous souhaiterions analyser le travail des agents culturels (relevant directement de l’État français) et des acteurs (ceux qui travaillent concrètement avec la culture française) dans le cadre de ces transformations en cours. Comment qualifier la nouvelle stratégie culturelle française au sein de cette redéfinition des enjeux des politiques publiques culturelles à l’étranger ?

4Nous présenterons dans un premier temps l’esprit de la réforme du Maee avec en particulier la doctrine politique présidant au pilotage du réseau culturel. Puis nous étudierons les effets de la réforme sur le travail des agents mettant en œuvre cette nouvelle politique. Nous nous appuierons sur une étude de cas, celle de la transformation de l’Institut français de Stockholm qui est devenu l’Institut français de Suède depuis le 1er juillet 20113. Nous proposons le cadre d’une observation participante conjuguant une série d’entretiens semi-directifs entre le 1er octobre 2008 et le 1er octobre 20114 correspondant à la période de restructuration de l’Institut ; elle est constituée des matériaux suivants : 26 entretiens, 18 entrevues semi-structurées, 17 observations de réunions et de stages de formation et des recueils de documents administratifs. Comme le souligne Jean Copans, « mot à mot l’expression d’“observation participante” est un non-sens. L’observation implique peut-être la participation, c’est-à-dire la présence, mais encore faut-il qu’elle soit techniquement et socialement permise et possible. D’autre part l’observation n’est pas que visuelle, elle est aussi “auditive” » (Copans, 2005, 36). Nous nous appuierons sur l’observation et la mise en place d’un agenda détaillé rendant compte des tâches et des missions de ces agents culturels5. Il s’agit de confronter par les entretiens les agents à la compréhension de leur propre rôle au sein de cette restructuration.

Le réseau culturel français au prisme des réformes

5Le réseau culturel a été transformé ces dernières années avec la fermeture de centres culturels jugés non rentables économiquement (le volume des dépenses étant disproportionné par rapport aux faibles recettes), le développement de la logique partenariale et l’amélioration des moyens de communication. En réalité, le réseau concrétise en partie la « diplomatie d’influence », concept forgé en 2008. La recherche d’influence vise à activer des relais culturels et politiques susceptibles de renforcer le rayonnement de la France à l’étranger.

Le contexte politique de la restructuration du réseau culturel français

6L’amélioration des méthodes de gouvernance culturelle est pensée à partir des schèmes du New public management. Cette théorie libérale vise les administrations publiques jugées trop lentes et trop bureaucratiques par rapport aux besoins des administrés qui sont perçus dans leur dimension d’usagers (Barzelay, 1992). L’introduction des notions de performance avec un nouveau système d’évaluation (MacGrath, 2006, 299 ; Denhart & Denhart, 2007) sont les marques de l’influence du New public management sur le pilotage du réseau culturel (Pollitt & Bouckaert, 2004).

7Pour pouvoir rendre le réseau efficace, il est ainsi important de se doter d’instruments capables d’évaluer l’action des différents agents culturels et de leurs institutions de rattachement. Cette approche a été critiquée comme étant le produit idéologique du néolibéralisme puisque la lisibilité de l’action publique est ainsi directement calquée sur un modèle entrepreneurial (Dardot & Laval, 2009, 226). Sur le plan politique, la diplomatie d’influence entre dans le cadre de la Révision générale des politiques publiques (Rgpp) lancée en juin 2007 et incarnant l’effort de « modernisation » de l’État sous la présidence Sarkozy. La Rgpp visait à coordonner l’ensemble des réformes des ministères afin de rationaliser l’action de l’État et de la diriger vers les secteurs prioritaires : fusion des directions, diminution des personnels et non remplacement (un poste sur deux) des départs à la retraite caractérisent cette démarche liée à la volonté de diminuer le poids des institutions publiques. Chaque ministère, après un ensemble d’audits, a redéfini ses priorités et ses modalités de fonctionnement. Les trois constats fondateurs pour la Rgpp étaient les suivants :

  • 6 Site de la modernisation de l’État, consulté le 10 novembre 2011.

L’intervention de l’État était devenue multiforme et parfois peu lisible […]. L’organisation de l’État s’était progressivement complexifiée pour les usagers. La taille de l’État, mesurée par le nombre de fonctionnaires, s’était considérablement accrue depuis 30 ans avec le recrutement de plus de 300 000 personnes, en dépit des transferts de compétence de plus en plus importants vers les collectivités territoriales et les opérateurs de l’État »6.

8La Rgpp a caractérisé la grande réforme de l’État voulue par l’ancien président Nicolas Sarkozy (Premat, 2010).

  • 7 Discours du 27 août 2007 prononcé lors de la conférence annuelle des ambassadeurs.

Les réformes que je veux conduire à l’intérieur pour rendre aux Français foi en l’avenir, moderniser notre économie et adapter nos institutions, participent de la vision que je veux donner de la France dans le monde. Je veux une France plus forte chez elle, car c’est la condition de son influence au-delà de nos frontières7.

9Depuis l’alternance politique de mai 2012, la Rgpp a été supprimée. L’idée de la nouvelle présidence socialiste est de ne pas entrer dans une démarche systématique de réduction des dépenses, mais de cibler des priorités et de pouvoir établir un calendrier discuté des réformes. La Rgpp avait adopté comme principe le non remplacement d’un fonctionnaire sur deux partant à la retraite de manière à diminuer l’emploi public. Le nouveau président François Hollande et Jean-Marc Ayrault ont pour leur part institué la conférence sociale en juillet 2012 afin de dégager les priorités et éviter toute démarche systématique de suppression de postes8.

10L’action publique de l’État à l’étranger diminue avec la fragilisation du réseau culturel français. Jean-Claude Jacq, secrétaire général de la Fondation Alliance française, avait réagi lors de la réforme du réseau culturel en 2010 : « les problèmes du réseau ont peu à voir avec son organisation. Le problème est ailleurs : dans l’effondrement de ses moyens »9. Si l’on se resitue au sein d’une perspective à long terme, la réforme du réseau culturel est à apprécier au regard de la transformation de la mission de ses agents. L’idée est de construire des relais de notre diplomatie culturelle et de trouver des partenaires pouvant porter des projets culturels francophones.

11François Roche (2006) a élaboré une typologie des stratégies de diplomatie culturelle en prenant en compte plusieurs variables (politique de bourses, influence des élites, protection des biens culturels et des auteurs, projection de la culture nationale…). Le tableau suivant rend compte d’un modèle théorique des différents modes d’action extérieure de l’État à l’étranger.

Tableau 1 : Types de diplomatie culturelle

Variable projection ou stratégie d’influence

Variable coopération ou stratégie d’échange

Typologie de diplomatie culturelle

Remarques et applications

Projection nationale faible

Coopération nulle ou faible

Modèle a minima

Système fréquent dans les pays les moins avancés

Projection nationale faible

Coopération modérée ou forte

Modèle idéaliste

Modèle théorique

Projection nationale modérée

Coopération faible

Modèle traditionnel

Pays européens moyens avant 1945

Projection nationale modérée

Coopération modérée

Modèle classique

Nombreux pays démocratiques de taille moyenne après 1945

Projection nationale modérée

Coopération forte

Modèle coopératif

Allemagne, Japon, Canada, Australie après 1945

Projection nationale forte

Coopération faible ou très sélective

Modèle unilatéral

Grandes nations avant 1945

Projection nationale forte

Coopération modérée

Modèle réaliste

Grandes nations avant 1945

Projection nationale forte

Coopération forte

Modèle messianique

Grande-Bretagne, France, Espagne

Source : François Roche, 2006.

  • 10 Le rapport du sénateur Gouteyron en recensait 210 en juin 2008, ce qui montre la dynamique de créat (...)

12Ce tableau permet en réalité d’apprécier la politique publique culturelle à l’étranger puisque cette dernière relève d’une stratégie d’influence. La particularité du réseau culturel est qu’il conserve sa vocation universelle tout en recherchant des relais puissants susceptibles de promouvoir la culture française à l’étranger. La diplomatie culturelle reste le fleuron de la France qui présente le second réseau culturel au monde après les États-Unis, même si d’autres pays investissent davantage sur la culture afin d’exercer une influence sur la scène internationale. C’est le cas de la Chine avec la création de 300 centres Confucius depuis 200410 et de la Corée du Sud avec l’ouverture de 35 centres en 2010 (Lane, 2011, 40). François Roche rappelait le fait que les États s’appuyaient sur des stratégies d’influence différentes. « Je voyais bien qu’on ne pouvait pas opposer, de manière simpliste, par exemple le cas dirigiste de la France, dont l’État conduit ouvertement une politique culturelle internationale qu’il a placée sous l’autorité de sa diplomatie, et le cas des États-Unis, trop rapidement rangés sous une étiquette libérale et non interventionniste » (Roche, 2006). C’est pourquoi une approche sociologique du métier d’agent culturel est précieuse dans la mesure où elle restitue la complexité du travail quotidien des agents de ce réseau de plus en plus incités à adopter une démarche strictement entrepreneuriale.

Évolution du réseau culturel français

13Le réseau culturel français a connu une phase d’expansion des années 1960 jusqu’à la fin des années 1980 avant de passer par une période de diminution constante des moyens depuis la fin des années 1990.

À la fin des années 1960, on compte 80 conseillers et attachés, 59 instituts et 150 centres culturels, et près de 180 écoles, collèges et lycées français. L’Alliance française s’est, elle aussi, beaucoup développée, avec plus de 800 comités locaux répartis dans près de 85 pays. Plus d’une centaine de cinémathèques sont ouvertes, et près de 225 000 professeurs étrangers enseignant le français bénéficient d’aides à la formation (Lane, 2011, 27).

14Le rapport du sénateur Gouteyron en 2008 fait état des diminutions des dépenses publiques en matière de coopération culturelle :

  • 11 Rapport d'information n° 428 (2007-2008) de M. Adrien Gouteyron, fait au nom de la commission des f (...)

Entre 1997 et 2008, le nombre de centres culturels à l’étranger est passé de 173 à 144. Ce mouvement de repli n’est pas propre à la France : le Royaume-Uni, avec le British Council, et l’Allemagne, avec le Goethe Institut, ont également réduit leur réseau, dans des proportions équivalentes voire supérieures. Ce repli est déjà ancien puisque le nombre de centres culturels est passé de 173 en 1997 à 150 en 2001 : le rythme de suppression s’est ralenti depuis. Il a concerné pour l’essentiel l’Europe, et au premier chef l’Allemagne, qui a supporté 15 suppressions de centres culturels, soit 50 % du total11.

15Dans le cas de notre observation participante au sein de l’Institut français de Stockholm, nous nous sommes appuyé sur le témoignage d’agents de droit local ayant travaillé au sein de la structure depuis un certain nombre d’années.

Dans les années 1980, nous avions une période faste lorsque nous étions installés à Grevgatan où nous avions plusieurs étages. Nous avions même eu jusqu’à trois attachés linguistiques, un qui voyageait dans toute la Suède, un autre qui était responsable des cours à l’Institut et un troisième qui s’occupait des programmes de coopération. Mais c’était une grosse époque où l’État avait les moyens d’une véritable promotion » (Entretien avec un agent de droit local, 8 septembre 2010).

16Notre travail auprès des archives de l’Institut a montré que les attachés régionaux étaient nombreux puisque jusqu’en 1995, deux antennes locales de l’Institut avaient été ouvertes, l’une à Malmö et l’autre à Göteborg. Il y avait même un poste de Csn (coopérant du Service national avant la réforme des statuts au sein du Maee) affecté à Malmö.

  • 12 Archives du service de coopération et d’action culturelle de l’ambassade de France en Suède, rappor (...)

Le poste du Csn culturel de Scanie est un poste de lecteur/attaché linguistique. On peut en fait dégager dans la mission qui lui est confiée trois grands axes : le service de lecteur ; la fonction d’attaché linguistique ; l’action culturelle. Ses fonctions requièrent sa présence à l’Université de Lund et au CIC [Centre d’informations culturelles] de Malmö. Les deux villes sont distantes d’une vingtaine de kilomètres, distance compensée par la fréquence des trains12.

17L’antenne de Malmö-Lund employait également une secrétaire à mi-temps et avait en son sein une agence consulaire régionale. D’autres agents ayant connu cette époque ont même pointé les éléments forts de la présence culturelle française.

Nous avions plusieurs étages et une grande bibliothèque avec plus de 20 000 ouvrages, c’était même la plus grande bibliothèque francophone de toute la Scandinavie. Nous réalisions à l’époque des fiches de synthèse pour les ouvrages et avions beaucoup de demandes. La fréquentation a commencé à diminuer lorsque nous avons déménagé et réduit les fonds d’ouvrages (Entretien avec un ancien responsable de la bibliothèque de l´Institut, 24 mai 2010).

18Les actions (conférences d’écrivains) ont même été évoquées comme l’un des moteurs de cette coopération culturelle. L’Institut français de Stockholm a connu trois déménagements en dix ans puisqu’en 1997, il a quitté plusieurs étages pour emménager à Kungsträdgården (au centre de Stockholm) avec un seul étage réunissant la bibliothèque et les bureaux administratifs des agents locaux, les agents expatriés occupant l’étage des services culturels à l’ambassade de France qui est localisée dans un autre quartier. Le second déménagement a eu lieu en 2005 en face des locaux de l’ambassade de France avec deux étages (bibliothèque et bureaux puis salles de cours à l’étage supérieur) sur une surface d’environ 600 mètres carrés. Les problèmes de visibilité (locaux vétustes dans un quartier cher, confusion avec l’ambassade de France) et les difficultés financières ont provoqué le transfert des cours de l’Institut vers l’Alliance française dans les locaux de l’école franco-suédoise. L’Institut français de Suède est né de la fusion de l’Institut français de Stockholm et des services culturels et scientifiques de l’ambassade de France et est actuellement dans les locaux de cette même ambassade. Trois déménagements au cours de la dernière décennie illustrent la fin d’une certaine forme d’influence française reposant en partie sur le volontarisme du Maee.

Nous avions organisé les « Lundis de l’Institut » lorsque nous étions dans les locaux de Kungsträdgården. Un écrivain venait présenter son ouvrage chaque lundi et la salle était comble, c’est-à-dire que nous avions environ une soixantaine de personnes et de la visibilité. Depuis que nous avons déménagé, les locaux ne sont pas adaptés car nous ne pouvons pas accueillir plus de 30 personnes dans la bibliothèque, nous avons donc organisé les rencontres d’écrivains à l’extérieur avec nos partenaires (Entretien avec un agent de droit local, le 15 février 2010).

  • 13 Rapport d'information n° 428 (2007-2008) de M. Adrien Gouteyron, fait au nom de la commission des f (...)

19Cette remarque est essentielle car elle traduit la manière dont se concrétise la diplomatie d’influence du point de vue des instituts. Il ne s’agit plus de s’appuyer sur ces instituts, mais de ménager une influence à l’extérieur, « hors les murs » selon l’expression consacrée dans les rapports sur l’évolution du réseau culturel. Le rapport du Sénat sur la modernisation du réseau culturel utilise cette expression à plusieurs reprises, notamment lorsque est évoquée la fusion souhaitée entre les instituts culturels et les services de coopération et d’action culturelle (Scac) des ambassades : « la fusion risque néanmoins d’absorber les conseillers culturels dans la gestion de leurs centres culturels, au sein desquels les enjeux de gestion des ressources humaines et les problèmes immobiliers sont prégnants, au détriment de la politique dynamique de rayonnement culturel “hors les mursˮ que votre rapporteur spécial appelle de ses vœux »13. Le réseau culturel est en cours de transformation, ce qui fait que les agents en charge de la conduite des instituts auront à ménager une transition.

20L’influence « hors les murs » est mesurée selon les partenariats et les projets mis en œuvre grâce à une logique de cofinancements. La coopération actuelle est essentiellement vue à travers cette logique de diffusion. Dans les murs, nous sommes dans l’enceinte des instituts culturels et pas suffisamment à l’extérieur. Cette logique marque une rupture puisque les instituts étaient conçus auparavant comme des lieux de diffusion de la culture francophone. Prenons l’exemple de la journée européenne des langues qui a lieu chaque année le 26 septembre depuis 2001. En 2010, elle a été fêtée et a nécessité une préparation sur dix mois avec des rencontres régulières avec les partenaires engagés dans l’opération : radio éducative UR, ambassades de Suisse, Slovaquie, Autriche, Instituts Goethe et Cervantès, Institut lithuanien de Stockholm, Institut portugais, Représentation suédoise de la Commission Européenne et Agence suédoise de l’éducation (Skoleverket). La journée a été caractérisée par des ateliers de langue, un concours de langues et une conférence, le budget total s’élevant à 10 000 euros. L’Institut a participé à hauteur de 1 000 euros avec une valorisation des apports en nature (travail des agents, achat de matériel de promotion)14. La journée a fait venir une dizaine d’écoles et avait pour objectif de renforcer la promotion du multilinguisme et en particulier du français à l’école15. En dehors des préparatifs de la journée et de la communication, il y a eu un travail de coordination et la signature de plusieurs conventions signalant l’engagement des partenaires et l’objet de cet engagement.

  • 16 Travail sur les documents d’archive de l’Institut, 4 décembre 2011.

21Dans l’ensemble du réseau, l’idée est d’augmenter la part des cofinancements et des partenariats afin que les pays tiers participent au rayonnement de la culture francophone. La logique partenariale devient la matrice et il s’agit de pouvoir lire cette évolution à travers des exercices budgétaires affinés. La promotion des penseurs francophones en est un exemple en Suède : Pierre Rosanvallon, Boris Cyrulnik, Jacques Rancière sont venus faire des conférences à la Maison de la culture de Stockholm avant de répondre à des interviews. Leur présence a été l’occasion de traduire ces auteurs en suédois, l’Institut soutenant financièrement cet effort de traduction16. La programmation des actions culturelles de l’année suivante qui est l’un des exercices effectués par les différentes missions culturelles à l’étranger durant l’automne doit prendre en compte ce nouveau facteur.

22La politique culturelle à l’étranger a fait l’objet de plusieurs discussions parlementaires et de rapports permettant de dégager les grandes évolutions. L’objectif de la Rgpp est de créer un opérateur culturel unique nommé l’Institut français au même titre que le Cervantès pour l’Espagne et le Goethe Institut pour l’Allemagne. Cette restructuration a vu le jour avec la création de l’Institut français le 1er janvier 2011 proposant un label unique pour les 145 instituts culturels dans le monde entier (Lane, 2011, 41). Les dénominations (centres culturels, instituts) sont ainsi simplifiées même si l’objectif d’un tel Institut est d’être une agence culturelle autofinancée. Pour l’instant, les définitions du périmètre de l’Institut sont encore floues dans la mesure où le Maee garde la tutelle et la maîtrise du recrutement des personnels. La réforme du réseau culturel est en cours et renoue avec un débat plus ancien sur le pilotage adéquat des instituts culturels à l’étranger. La succession des réformes du réseau culturel depuis les années 1980 s’est traduite par une modification permanente des statuts.

Le métier d’agent culturel

23La restructuration des activités de l’Institut français de Suède présentait une opportunité idéale pour mesurer l’amplitude de la réforme du réseau culturel et les nouvelles missions des agents publics. Le cadre de la mission nous impose un devoir de réserve en ce qui concerne toutes les données confidentielles. En revanche, le fait de percevoir de l’intérieur le métier des agents culturels donne une lecture originale de la manière dont l’action culturelle est menée à l’étranger. Nous avons eu recours à une palette d’instruments allant de l’entretien semi-directif à l’entrevue semi-structurée (Becker, 2002, 131). Quant aux documents administratifs, ils donnent une idée du milieu et de la pratique des acteurs de la coopération culturelle. Comme l’écrit Howard S. Becker, il faut considérer

les informations recueillies par des officiels ou d’autres comme des informations portant sur ce que ces personnes font : les statistiques policières comme des informations sur la manière dont la police tient ses archives et ce qu’elle en fait, les relevés de notes d’examens comme des informations sur ce que font les écoles et les évaluateurs, et non pas des informations sur tel ou tel trait caractérisant les étudiants, et ainsi de suite (Becker, 2004, 80).

24Les méthodes qualitatives étaient appropriées à cette étude dans la mesure où il n’existe pratiquement pas d’études sociologiques du réseau culturel. L’histoire culturelle commence à s’approprier cet objet, mais là encore les études de cas demeurent relativement rares (Chaubet, 2006). La mission définie dans l’espace et le temps (attaché de coopération pour le français auprès de l’Institut français de Stockholm) offrait un cadre approprié à cette distanciation critique à la fois pour appréhender le fonctionnement de la coopération bilatérale franco-suédoise et pour pointer les éléments qui pouvaient être améliorés dans ce dispositif de coopération. Dans la mesure où l’implication est assez forte, le risque est que le chercheur ne soit tenté de justifier sa position à mi-chemin entre le champ de son action (acteur du réseau culturel) et le champ de sa recherche qui suppose une remise en question de l’action à laquelle il adhère (Olivier de Sardan, 2001). L’analyse de notre implication « ne retient pas le point de vue de l’institution mais le point de vue des appartenances à l’institution » (Nicolas-Le Strat, 1996, 22). Notons également que la mission n’a pas été choisie pour le cadre de l’observation participante, mais c’est à l’occasion des évolutions de cette mission que nous avons classé ces matériaux pour un usage scientifique (Bourdieu, 1978, 69).

25Le tableau 2 donne une idée des tâches des différents agents selon leur position au sein de la hiérarchie et des politiques à mettre en œuvre.

Tableau 2 : Missions des agents au sein de l’Institut français de Suède

Descriptif du poste

Type de recrutement

Tâches principales

Conseiller de coopération et d’action culturelle (Cocac), directeur de l’Institut

Fonctionnaire expatrié de catégorie A

Définir les priorités de la politique culturelle, gestion de la programmation des crédits d’intervention du Maee, responsable légal des engagements de l’Institut culturel

Attachés sectoriels

Fonctionnaires expatriés de catégorie A, recrutés locaux pour certains secteurs

Les différents attachés sectoriels sont : attaché de coopération scientifique et universitaire (Acus), attaché de coopération pour le français (Acpf), attaché culturel (promotion du livre)

Définir les stratégies de chaque secteur avec un ensemble d’actions s’inscrivant dans la programmation définie par le Cocac. Responsables des Volontaires internationaux (VI) travaillant sur des tâches spécifiques (responsables de la promotion des études en France via l’opérateur Campus France)

Secrétaire général de l’Institut

Fonctionnaire expatrié (catégorie B)

Responsable du suivi du personnel, présente le budget annuel et intervient sur les modifications des dépenses et des recettes (budget modificatif), enregistre l’ensemble des recettes et des dépenses liées à chaque action

Assistants et secrétaires

Recrutés locaux

Assister les différents attachés dans leurs missions, gestion d’un répertoire de contacts en vue des événements culturels programmés

Source : données personnelles en appui à l’organigramme de l’Institut français de Suède

  • 17 Descriptif du protocole de ces réunions de chefs de service (observation participante).

26Il est intéressant d’observer cette hiérarchie et de la replacer dans le cadre plus large du fonctionnement des services de l’Ambassade. Le conseiller culturel qui cumule dans de nombreux pays la fonction de directeur de l’Institut est un diplomate responsable des affaires culturelles auprès du « chef de poste », à savoir l’Ambassadeur. L’Ambassadeur est lui-même entouré de conseillers politiques, de conseillers (affaires sociales, économie) et d’autres acteurs qui l’aident à la fois à faire fonctionner les différents services de coopération et à construire un agenda où il intervient pour représenter officiellement le gouvernement français. L’Institut français de Suède est un établissement à autonomie financière, distinct de l’ambassade, mais le Maee conserve le monopole de la direction de ces instituts culturels dans le monde en ce qui concerne notamment le choix des agents17. Son statut reste provisoire puisque la réforme de l’Institut français passe par une phase d’expérimentation avec douze postes pilote sur les cent Instituts présents dans le monde. Ces Instituts sont véritablement des Epic et si l’expérimentation réussit, l’ensemble des Instituts dans le monde adoptera le même mode de fonctionnement. L’objectif est de créer une marque unique permettant de rendre encore plus visible l’image de la France à l’étranger.

  • 18 Le conseiller culturel a une responsabilité quant à la gestion du lycée (ressources, effectifs). Il (...)

27Le fonctionnement de l’Institut français de Stockholm était marqué par une cohabitation entre des acteurs appartenant à des statuts différents : les agents publics expatriés dépendant du Maee pour une mission donnée (trois agents expatriés pour l’Institut), des agents de droit local (recrutés localement soit trois équivalents temps plein), des volontaires internationaux (mission d’une année renouvelable une fois pour deux de ces personnes), des stagiaires sous convention (une à deux personnes par an) et des personnels vacataires (une quinzaine de professeurs de français langue étrangère). Si l’on regarde de manière plus large, le réseau culturel français en Suède est constitué également d’un lycée français18, d’un lycée franco-suédois et de trois autres lycées proposant un enseignement de français renforcé et d’une douzaine d’Alliances françaises donnant exclusivement des conférences (Premat, 2010). La restructuration de l’Institut français de Suède a été caractérisée par le transfert des cours de français vers l’Alliance française de Stockholm. L’objectif était de donner la possibilité à un opérateur privé de fonctionner grâce aux recettes des cours. Le poids des dépenses (loyer excessif, charges incompressibles, entretien, personnel) était très nettement supérieur aux recettes (essentiellement des cours, des examens et des conférences).

28Les événements culturels impliquaient la recherche de cofinancements pour monter des projets de qualité. Ces événements pouvaient être des expositions (cinquantième anniversaire d’Astérix à la Maison de la culture de Stockholm en novembre 2009)19, des festivals (Festival du film français de Stockholm, Festival du film Africa), des fêtes (Nuit de la culture à Stockholm ou Fête de la musique instituée depuis 2010). Pour la Fête de la musique, la ville de Stockholm a été impliquée dans la publication des lieux où se produisaient les artistes et les sponsors (Renault en particulier) ont participé à cette opération avec la mise à disposition d’une voiture et la somme de 10 000 euros20.

  • 21 Résultats de l’observation participante.
  • 22 Yves Dauge, Rapport d’information sur les centres culturels français à l’étranger, Assemblée Nation (...)

29Une restructuration implique une redéfinition constante des missions et des tâches des différents agents. Les cours et les examens constituent la majeure partie des recettes des Instituts qui portent la coopération culturelle. Les difficultés financières de ces Instituts conduisent souvent à la fermeture dans la mesure où le coût n’est plus supportable à une époque où les crédits d’intervention diminuent d’année en année (diminution de 5 % par an)21. L’Institut français de Stockholm a été contraint de transférer les cours constituant la majeure partie de ses recettes et de fermer l’espace public pour devenir l’Institut français de Suède centré essentiellement sur une mission de coopération. Dans le même temps, les entretiens ont révélé la frustration des agents chargés de mettre en œuvre la transition. Il y a une tension de type input/output dans la gestion des instituts culturels : plus on s’efforce de moderniser l’action culturelle et de rationaliser les moyens, moins on a de temps à consacrer à la visibilité de la culture francophone. Ce constat avait été formulé lors d’un précédent rapport de l’Assemblée Nationale rédigé par Yves Dauge22.

30C’est la nouvelle Direction générale de la mondialisation au sein du Maee qui pilote cette réforme et qui tente, par le biais des Cocac, d’assigner des objectifs de rationalisation marchande à l’ensemble des établissements culturels pilotés. La mission de service public (rayonnement de la culture française soutenu par l’État) s’accompagne d’une logique marchande afin de rendre pérenne la présence des établissements culturels. Cette cohabitation entre ces deux logiques se traduit par un dilemme constant entre la recherche de partenaires et la promotion des cultures francophones. L’objectif de l’autofinancement affiché pour les instituts culturels illustre cette tendance : les instituts doivent montrer un retour sur investissement. La dotation globale qui leur est allouée pour leur fonctionnement doit être remboursée par les différents services proposés par les instituts. Il faut que la présence culturelle à l’étranger puisse être viable économiquement. Cette coexistence des logiques public/privé n’est pas simple ; les Instituts ont un mode de comptabilité publique relativement contraignant avec un contrôle des dépenses et des recettes. Les dépenses ne peuvent s’effectuer sans convention et un accord validé par les partenaires. L’ordonnateur des dépenses (l’agent comptable sous la responsabilité du Cocac) a une responsabilité quant à la fiabilité des dépenses. De plus, les Instituts doivent fournir des prestations de qualité à leurs publics. L’Institut a un caractère public/privé et a pour tâche de collaborer étroitement avec les Alliances françaises alors que ces institutions étaient séparées voire concurrentes dans le passé23. Le nouveau partenariat entre l’Institut et l’Alliance se concrétise par l’organisation de manifestations culturelles en coopération (Expositions, semaine de la langue française).

  • 24 Entretien réalisé le 16 avril 2011 avec le directeur de l’Institut français.

31Comme le rappelait l’un de nos interlocuteurs, « notre mission n’est pas de donner des cours de français, mais de promouvoir l’enseignement de la langue française. On ne peut pas mettre toute l’énergie uniquement dans la vente de cours et oublier le chantier de la coopération »24. La crise de l’institution passe ainsi par des frustrations collectives même si les agents culturels expatriés sont les seuls in fine à pouvoir décider de la manière de répartir les crédits de coopération selon les priorités sectorielles. La différenciation de statuts (agents expatriés / agents locaux) est accentuée lors de cette restructuration, dans la mesure où les agents locaux n’ont pas leur mot à dire. Ils sont employés localement, c’est-à-dire que leur salaire est compté dans le déploiement des crédits de coopération. Même s’ils ont la mémoire des actions passées et ont une connaissance des réseaux franco-suédois, les agents locaux subissent les réformes qui affectent également leur métier. L’observation participante a montré à quel point cette dépendance fragilisait leur présence puisque des restrictions budgétaires trop fortes pourraient provoquer des licenciements. La période de restructuration est vécue par eux comme une période indécise alors même qu’ils pourraient contribuer à une meilleure coopération sur le terrain. Le témoignage de l’agent local suivant est à ce titre évocateur.

Je pense que depuis des années nous gagnerions à nous rapprocher de la mission économique et en particulier d’Invest in France pour créer une sorte de Maison de la France promouvant la culture (tourisme) et la langue française. Cela nous permettrait d’avoir davantage de cours en entreprise et de développer d’autres activités lucratives (Entretien réalisé le 10 juin 2011 avec un agent de droit local).

32La restructuration des activités de l’Institut a suivi un programme de réunions régulières entre les mois de janvier et de juin 2011 : les réunions de direction préparaient le calendrier d’un transfert des activités lucratives vers un opérateur privé (la fédération d’éducation Folkuniversitetet ou l’Alliance française de Stockholm). Les réunions avec les professeurs visaient à préparer au mieux le transfert de leurs activités d’enseignement. En tant que vacataires, ils ne pouvaient prétendre à des indemnités de chômage et ils ont pu être employés de nouveau par le nouvel opérateur, l’Alliance française de Stockholm. Il s’agissait de résilier leur contrat en accord avec la législation locale puis de veiller à ce que le nouvel opérateur signe de nouveaux contrats avec eux. Dans le même temps, une nouvelle convention était passée entre l’Institut et l’Alliance pour que toutes les opérations culturelles de l’Institut au cours du semestre d’automne 2011 soient également labellisées sous le nom d’Alliance française25. C’est ici que nous constatons une volonté de redéfinir les tâches de chaque institution : si l’Institut lâche les cours qui étaient l’une des principales recettes, il devient un simple opérateur public chargé de promouvoir l’enseignement du français tandis que les autres acteurs privés pouvaient ainsi directement gérer l’activité des cours et y adjoindre une offre culturelle.

C’est ce que l’on demande à l’Institut, d’être dans son rôle de promotion. Lorsque l’Institut donnait des cours, il concurrençait les autres écoles privées de langue, il était à la fois juge (garantie de qualité avec le label du Maee) et partie prenante (il réalisait des ventes de cours et se positionnait au sein d’un marché concurrentiel) (Entretien réalisé le 5 décembre 2010 avec un directeur d´école privée).

  • 26 Entretien réalisé avec un agent de droit local le 10 juin 2011.
  • 27 La restructuration des activités de l’Institut français de Stockholm s’est accompagnée d’une perte (...)

33Du point de vue externe, le rôle de l’Institut n’était pas lisible tandis que du point de vue interne, les agents devaient absolument rechercher les cofinancements pour réaliser des actions (expositions, conférences). Un agent doit rechercher les partenaires, les intervenants, le lieu pour pouvoir planifier un événement. On arrive ainsi à une évolution paradoxale de la situation des instituts culturels : alors même que l’on considérait ces instituts comme des opérateurs publics, ils avaient en réalité depuis un certain temps intégré le principe de coopération et celui de vente des cours au sein d’un marché de langues concurrentiel. Les agents locaux avaient conscience de ce hiatus, mais en même temps pointaient les risques de perdre ce qui constituait la majeure partie des recettes de l’Institut, à savoir les cours26. Ils reconnaissent une situation précaire due à la Rgpp qui avait pour but de supprimer des emplois27.

34Les agents culturels extérieurs étaient pour leur part appelés à renforcer les partenariats pour que chaque action culturelle soit cofinancée et non plus seulement supportée par le poste. Des conventions ont été signées avec des partenaires publics (TV5 Monde) et des partenaires privés (Renault, la banque Riksbanken) pour pouvoir réaliser des actions culturelles ayant un impact. La fête de la musique a été lancée en 2010 et a vu une fréquentation augmenter en 2011 avec plus d’une quarantaine de concerts organisés à différents endroits de Stockholm. La restructuration des activités de l’Institut a fait apparaître que ce type d’institution fonctionnait déjà en mêlant des financements publics (loyer payé sur les crédits d’intervention du Maee) et des financements privés (la vente des cours servait à payer les salaires des professeurs et des personnels locaux). Dans plusieurs entretiens, les professeurs avaient exprimé leurs frustrations à l’égard du fonctionnement de cette formule.

Tu vois, nous, nous sommes au front, car rien ne se ferait sans nous les professeurs et on a seulement un relevé de vacations mensuel en guise de fiche de paie avec aucune garantie sociale. Si je suis malade, je ne perçois aucune indemnité, cette situation n’est pas facile car on n’a pas de statut (Entretien le 10 octobre 2010 réalisé avec un enseignant de FLE travaillant à l´Institut).

En fait, c’est partout comme cela. Tu vois, moi j’enseignais en Slovaquie avant et les problématiques sont similaires, alors on te sort le coup du statut d’auto-entrepreneur. Mettez-vous à votre compte et gérez votre propre facturation, mais c’est impossible d’enseigner et de jouer aux apprentis-comptables en même temps (Entretien datant du 11 février 2011 avec un nouvel enseignant de FLE recruté avant la restructuration).

On se demande comment on est traité ici parfois, on dit que c’est à cause des réductions budgétaires, mais honnêtement on t’embête avec des tracasseries administratives, ce n’est pas notre boulot, on peut pas tout faire (Entretien avec un professeur de FLE réalisé le 12 avril 2010).

  • 28 Entretien réalisé avec un agent de droit local le 10 juin 2011.
  • 29 Sur la rhétorique de la plainte au sein d’une institution qui se bureaucratise, voir l’entretien av (...)

35On ressent ici l’impersonnalité de la plainte caractéristique des institutions où la pression s’exerce des deux côtés (réaliser des recettes permettant d’équilibrer les dépenses dites de fonctionnement et dans le même temps assurer un service de qualité aux apprenants, de plus en plus qualifiés de « clients »28). Dans le cadre de la restructuration des activités de l’Institut, les réunions de coordination sont ainsi essentielles, mais l’accumulation des tâches et des sujets fait que les agents de coopération sont dépassés par les actions à mettre en œuvre ou à accompagner. Les professeurs de langue se trouvent être des exécutants indirects d’une politique qu’ils ne comprennent pas, car ils sont avant tout recrutés pour vendre des cours. Ils expriment une insatisfaction quant à la situation transitoire et sont pourtant contraints de réaliser des rentrées d’argent coûte que coûte29.

36Il faut pourtant que nous fidélisions notre clientèle. On se rend compte que les élèves suivent leur professeur et qu’ils se réinscrivent alors aux cours (Entretien avec un professeur de FLE réalisé le 8 décembre 2010).

37L’Institut fonctionnait en mêlant des éléments empruntés au domaine de l’entreprise (clients, vente de cours….) et des éléments liés à la mission de service public (promotion de la culture et de l’enseignement du et en français) et ce mélange des genres aboutissait à des exigences parfois difficilement conciliables puisque l’institution devait être rentable pour justifier son existence et ne pas tomber dans le lot des instituts à restructurer. Selon un agent expatrié,

Les instituts sont fragilisés par cette logique prédominante de la rentabilité alors qu’on perd du terrain par rapport à d’autres pays sur la diplomatie culturelle. C’est dommage car dès que l’on fait des efforts, on rajoute des contraintes pour compliquer encore la vie des instituts. Les tableaux de gestion incluent des manières de calculer la rentabilité des cours en prenant en compte tous les paramètres : location, professeur, entretien des locaux….Il faut que les cours aient au moins 8 élèves pour être rentables (Entretien avec un agent expatrié datant du 11 mai 2010).

38Dans tous les entretiens effectués, il ressort l’idée d’un institut contraint à augmenter ses résultats avec moins de moyens budgétaires à la clé. L’optique de la rentabilité des cours vise à éliminer les instituts n’atteignant pas un taux d’autofinancement de 70 %. Une formation des agents du réseau avait été organisée à Vichy au Cavilam en janvier 2009 dont l’objectif était de sensibiliser les directeurs d’Instituts et d’Alliances, les directeurs de cours et les attachés linguistiques au marketing des cours. Comment fidéliser les publics d’apprenants et en conquérir de nouveaux pour que l’Institut puisse être rentable ? Les professeurs eux-mêmes sont davantage responsabilisés dans la manière dont ils fidélisent leurs publics. Il existe un coefficient de rentabilité qui calcule le bénéfice que rapporte un cours quand on le ramène au coût du professeur, à la salle et à son entretien. Il existe une rationalisation marchande et les indicateurs de rentabilité sont intégrés à la gestion des instituts.

39Du point de vue des agents interrogés, le statu quo, à savoir le maintien de l’Institut en tant que tel, n’était pas viable car ils ne pouvaient pas réaliser leur mission de service public d’un côté et les efforts pour rentabiliser la structure étaient perdus d’avance en raison des frais de fonctionnement bien supérieurs à la vente des cours. La mission de promotion de la culture française des agents s’efface au profit d’une gestion de la restructuration des activités. Il faut trouver d’autres moyens d’influence rentables avec moins d’outils. Dans le même temps, la diminution de l’influence du français se fait sentir à l’étranger et notamment en Suède. Le tableau 3 permet de mesurer l’importance de l’étude de la langue française dans les écoles suédoises.

Tableau 3 : Nombre d’élèves passant les tests nationaux de langues dans les collèges et lycées suédois

Niveau du cadre européen commun de référence

Étape (niveau suédois)

Allemand

Espagnol

Français

A1-A2

1

4 187

7 720

2 310

A2

2

2 154

4 737

1 301

A2-B1

3

9 322

13 721

7 755

B1

4

5 719

8 273

5 127

B1-B2

5

1 387

1 821

510

B2

6

160

165

251

B2-C1

7

61

38

105

Source : documents issus de l’observation participante

40Il s’agit d’une mesure non pas de l’ensemble des apprenants de français de Suède, mais de ceux qui passent les tests nationaux en Suède. À cela s’ajoute les difficultés du métier d’enseignant de langues en Suède (ils sont environ 1 500 enseignants de français dans le pays)30. Le recul de l’apprentissage du français en Suède entre le début des années 1980 et le milieu des années 2 000 a eu un impact certain sur la redéfinition des priorités de l’Institut. Il s’agissait de renforcer le travail de coopération et de promotion de la langue française dans ce contexte de lent effacement. Depuis les années 2005, on assiste à un ralentissement de cette diminution.

Introduire de nouvelles normes de travail : l’exemple du contrôle de gestion

41La rationalisation des actions culturelles à l’étranger passe par le contrôle de leurs effets afin que l’influence soit véritablement mesurée. Le contrôle de gestion est censé non seulement améliorer le suivi des dépenses et des recettes, mais aussi inculquer une « démarche qualité » des agents publics afin que ceux-ci agissent parfaitement dans l’esprit de la Rgpp

Tableau de bord et indicateurs de performance

42Le contrôle de gestion illustre les nouvelles pratiques de management issues du privé puisque l’action publique est évaluée en termes d’efficacité. Ce sont des cabinets de consulting qui ont imposé ce type de normativité. Le cabinet BIOS consulting avait réalisé une étude le 25 avril 2006 sur le système d’information de pilotage avec une analyse des besoins fonctionnels. L’idée est de construire des référentiels et d’améliorer une forme de traçabilité des indicateurs pour la gestion centrale du réseau culturel. Le contrôle de gestion est partie intégrante du New public management appliqué au Maee (Pollitt & Bouckaert, 2004). Les agents sont sensibilisés à cette démarche obligatoire grâce à des formations du ministère. Le contrôle de gestion est l’instrument mesurant la conformité des actions aux indicateurs de performance définis dans chaque sous-secteur de la diplomatie culturelle : action scientifique et universitaire, coopération pour le livre, coopération linguistique et culturelle. L’imposition de nouvelles grilles d’évaluation permet ainsi aux agents de renseigner les différentes modalités de mise en œuvre des actions. La culture managériale vise à transformer le réseau culturel en un opérateur efficace structurant l’influence française dans le monde. Les indicateurs de performance avaient eux-mêmes été définis par la Loi organique relative aux lois de finances (Lolf). La Lolf est elle-même un instrument permettant au Parlement de contrôler si les objectifs des actions publiques ont été atteints. Dans le rapport du sénateur Gouteyron (2008), l’absence de tableaux de bords a été dénoncée, les statistiques demeurant relativement floues pour l’évaluation des dépenses culturelles.

  • 31 Rapport d'information n° 428 (2007-2008) de M. Adrien Gouteyron, fait au nom de la commission des f (...)

Les tableaux de bord sont absents dans nos postes à l’étranger, deux ans après l’entrée en application de la LOLF. S’il est difficile d’évaluer une action culturelle, il faut souligner que même des données simples ne figurent pas au sein des tableaux de bord des centres culturels31.

43Dans le travail quotidien des agents du réseau, le contrôle de gestion est une contrainte supplémentaire en termes de temps, puisqu’il s’agit de participer à cette démarche qui sort de sa phase d’expérimentation. Régulièrement, des indicateurs sont créés pour mesurer l’efficacité des actions des différents agents afin de réorganiser le travail. Le contrôle de gestion traduit cette nouvelle imbrication des rapports entre privé et public (Lane, 2011, 112-113). La relation entre indicateurs de performance définis pour chaque secteur et actions culturelles est alors déterminante. La définition des « indicateurs de performance » et la doctrine de l’évaluation traduisent l’import des modèles du privé dans le contrôle de l’action publique. Un agenda a été défini par une cellule de la Dgm créée en 2006 avec pour objectif de mettre en place un contrôle de l’action et du travail des agents du point de vue du résultat effectif. L’idée du contrôle de gestion est de pouvoir se doter d’un tableau de bord évaluant et chiffrant la manière dont sont menées les activités culturelles.

La mesure des cofinancements et de l’effet levier

44Le contrôle de gestion se présente comme un tableau de bord avec une « fiche budget pays » et un certain nombre de rubriques à remplir par secteurs. Outre les statistiques demandées et les justifications, il importe de renseigner un tableau permettant de calculer l’efficacité de l’action culturelle. Le fichier se prénomme « fichier de collecte et d’assistance à la qualification des financements externes » avec la typologie du partenaire, son statut (opérateur privé, partenaire public du pays d’accueil…) et l’évaluation chiffrée des sous-actions (nombre de spectateurs par événement, part du cofinancement). Fait intéressant, les apports en nature sont à évaluer (équivalent temps de travail des agents mobilisés), les grilles restant indicatives32. Le circuit du contrôle de gestion est le suivant : les agents font remonter les grilles après un dialogue concernant les renseignements ; après une validation globale, un compte-rendu est envoyé aux différents postes sur l’efficacité des différents secteurs. À partir des indicateurs essentiellement quantitatifs (relation entre cofinancements, nombre d’élèves suivant des cours de français, nombre de certifications de français33), un « effet de levier » est calculé.

La part des cofinancements est ainsi évaluée par l’effet de levier. L’effet de levier mesure la manière dont le poste arrive à négocier des contrats et à faire prendre en charge les opérations culturelles par d’autres institutions. Plus les cofinancements sont importants, plus l’effet de levier est important (Compte-rendu du contrôle de gestion par un agent public, Stockholm, 7 septembre 2011).

45La rationalisation des ressources et les réformes du Maee sont ainsi portées par les agents publics qui sont formés à cet effet. Les missions des agents publics ne peuvent excéder quatre ans et se justifient par le fait que le « Département » (la gestion centrale du Maee) souhaite que les personnels expatriés soient le plus efficaces dans leur mission et ne perdent pas le lien avec les instructions ministérielles. L’expérience capitalisée dans un poste peut être reproduite dans un autre pays avec des modalités spécifiques. La restructuration du réseau culturel s’inscrit également dans un contexte de spécialisation des ambassades, les ambassades perdant leur profil général et se dotant d’une spécificité (réflexion sur l’environnement, pôle de compétitivité économique). Il y a un retrait évident de la puissance publique à l’étranger, avec la création d’opérateurs susceptibles de lever des financements privés tels que l’Institut français, France Expertise Internationale (valorisation de l’expertise française à l’étranger)34 et Campus France (promotion des études en France)35.

46Nous pourrions penser que les instituts avaient avant tout une mission de service public puisqu’ils fonctionnaient grâce à la répartition de crédits publics d’intervention. En réalité, la logique privé/public existait avant la mise en place de la Rgpp puisqu’on demandait déjà aux instituts d’améliorer les rentrées d’argent en termes de cours et de partenariats culturels. Nous n’observons pas tant une privatisation de l’action culturelle extérieure de l’État qu’un redéploiement et une coopération plus forte entre des acteurs privés et publics. La restructuration vise certes à fermer les instituts en déficit, mais surtout à rationaliser les dépenses autour de secteurs jugés prioritaires. Les instituts ont pour tâche de rechercher des cofinancements importants (fonds européens) pour pouvoir mener des actions culturelles à fort impact. En l’occurrence, les politiques publiques sont mises en œuvre grâce au concours de la puissance publique et des forces du marché (Premat, 2009). La logique du mécénat est relancée dans cette optique car il importe de ménager les entreprises et les institutions susceptibles de prendre en charge une partie des coûts financiers des opérations culturelles. Plusieurs instituts dans le monde sont dans une phase pilote de fusion des services culturels des ambassades et des centres culturels, mais les conditions de l’autofinancement sont encore loin d’être assurées. La logique du réseau culturel a changé et cette recherche de l’efficacité se traduit dans le même temps par une différenciation sociale plus forte entre les agents expatriés et les agents locaux.

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Notes

1 En 2009, une enquête circulant auprès des agents administratifs du réseau visait à choisir un nom pour ce nouvel opérateur. Parmi les noms proposés figuraient Albert Camus et Victor Hugo. L’idée était de trouver un label similaire aux Goethe Institut et aux Instituts Cervantès dans le monde. Une appellation plus neutre a été retenue pour ne pas perdre l’héritage des instituts français existants.

2 C’est le terme administratif désignant les personnels du Maee qu’ils soient en contrat à durée déterminée ou fonctionnaires.

3 http://www.latitudefrance.org/L-Institut-francais-de-Suede [Site consulté le 12 février 2012].

4 Le 1er octobre 2008 est le moment où la restructuration de l’Institut a été évoquée. Le délai de trois ans permet de mesurer la manière dont cette restructuration a été envisagée dans le cadre de la Rgpp.

5 L’observation participante effectuée dans ce cadre reste ici en phase avec des éléments publics du fonctionnement du Maee, l’objectif étant de décrire du point de vue de l’organisation du travail des agents les mutations de l’action extérieure de l’État. Aucune personne de l’administration interne n’est nommée puisque nous nous référons à des documents publics.

6 Site de la modernisation de l’État, consulté le 10 novembre 2011.

7 Discours du 27 août 2007 prononcé lors de la conférence annuelle des ambassadeurs.

8 http://www.weka.fr/actualite/rh-publiques-thematique_7849/marilyse-lebranchu-assure-que-la-page-de-la-rgpp-est-tournee-article_9232/ Site consulté le 8 août 2012. Sur l’ouverture de la conférence sociale, voir http://www.elysee.fr/president/mediatheque/videos/2012/juillet/discours-d-ouverture-de-la-grande-conference.13564.html

9 http://www.lejournaldesarts.fr/jda/archives/docs_article/72248/la-reforme-du-reseau-culturel-francais-a-l-etranger.php [Site consulté le 11 février 2012].

10 Le rapport du sénateur Gouteyron en recensait 210 en juin 2008, ce qui montre la dynamique de création lors des trois dernières années.

11 Rapport d'information n° 428 (2007-2008) de M. Adrien Gouteyron, fait au nom de la commission des finances, déposé le 30 juin 2008, http://www.senat.fr/rap/r07-428/r07-4282.html#toc41.

12 Archives du service de coopération et d’action culturelle de l’ambassade de France en Suède, rapport de mission datant de janvier 1992 à décembre 1993 [Archives classées par année].

13 Rapport d'information n° 428 (2007-2008) de M. Adrien Gouteyron, fait au nom de la commission des finances, déposé le 30 juin 2008 http://www.senat.fr/rap/r07-428/r07-4283.html

14 Analyse de compte-rendu des actions culturelles et linguistiques, Institut français de Suède, ensemble de documents consultés le 11 février 2012.

15 http://www.latitudefrance.org/La-Journee-europeenne-des-langues,1920 [Site consulté le 11 février 2012].

16 Travail sur les documents d’archive de l’Institut, 4 décembre 2011.

17 Descriptif du protocole de ces réunions de chefs de service (observation participante).

18 Le conseiller culturel a une responsabilité quant à la gestion du lycée (ressources, effectifs). Il est associé aux conseils d’administration et aux conseils de gestion de l’établissement comme c’est le cas pour le lycée français de Stockholm.

19 http://www.latitudefrance.org/Trois-questions-sur-Asterix.html [Site consulté le 10 février 2012].

20 http://www.latitudefrance.org/Fete-de-la-musique-a-Stockholm [Site consulté le 11 février 2012].

21 Résultats de l’observation participante.

22 Yves Dauge, Rapport d’information sur les centres culturels français à l’étranger, Assemblée Nationale, 2001, p. 19.

23 http://www.gouvernement.fr/gouvernement/l-institut-francais-nouvelle-agence-de-l-action-culturelle-exterieure-de-l-etat [site consulté le 20 février 2012].

24 Entretien réalisé le 16 avril 2011 avec le directeur de l’Institut français.

25 http://www.diplomatie.gouv.fr/fr/enjeux-internationaux/cooperation-culturelle-et-medias/les-politiques-artistiques/article/signature-d-une-convention-de-100763 [Site consulté le 4 août 2012].

26 Entretien réalisé avec un agent de droit local le 10 juin 2011.

27 La restructuration des activités de l’Institut français de Stockholm s’est accompagnée d’une perte d’emplois avec des non remplacements de personnels partant en retraite. Cette crainte s’est justifiée a priori par le fait que l’Alliance française a abandonné les cours au profit du seul opérateur Folkuniversitetet. Nous ne développerons pas plus cet aspect, dans la mesure où l’ensemble des entretiens a été réalisé entre 2008 et 2011.

28 Entretien réalisé avec un agent de droit local le 10 juin 2011.

29 Sur la rhétorique de la plainte au sein d’une institution qui se bureaucratise, voir l’entretien avec Michel Crozier dans Premat (2004).

30 http://www.latitudefrance.org/Journee-sur-le-role-des-langues-etrangeres-dans-le-systeme-suedois.html [Site consulté le 13 février 2012].

31 Rapport d'information n° 428 (2007-2008) de M. Adrien Gouteyron, fait au nom de la commission des finances, déposé le 30 juin 2008, http://www.senat.fr/rap/r07-428/r07-4287.html#toc90

32 Lors d’un entretien avec plusieurs personnes des services financiers de la Dgm, il apparaît que les apports en nature seront dorénavant contrôlés puisque dans les conventions établies avec les partenaires, les montants pris directement en charge par les partenaires seront explicitement mentionnés.

33 www.latitudefrance.org/Le-developpement-des.html [Site consulté le 18 octobre 2011]

34 http://www.fei.gouv.fr/ [Site de l’Epic consulté le 17 février 2012].

35 http://www.campusfrance.org/fr/ [Site consulté le 17 février 2012].

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Référence électronique

Christophe Premat, « ­La restructuration du réseau culturel français au quotidien », La nouvelle revue du travail [En ligne], 2 | 2013, mis en ligne le 30 mars 2013, consulté le 18 octobre 2017. URL : http://nrt.revues.org/951 ; DOI : 10.4000/nrt.951

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Auteur

Christophe Premat

Centre Émile Durkheim (UMR 5116 du CNRS, Sciences Po Bordeaux)

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